提问与领导力浅析

张向菁

（上海国家会计学院，上海 201702）

0 引言

在这个VUCA（Volatility，Uncertainty，Complexiy，Ambiguity；易变性，不确定性，复杂性，模糊性）时代，面临瞬息万变的外部环境的挑战，管理者该如何提升和发挥自己的领导力，有效引领和赋能员工，带领整个团队敏捷应对挑战？合宜的提问，可以很好地激发员工的主人翁意识、点亮员工的洞察力和创意、提升员工的信心和执行力，成为管理者实施高效领导的有效助推力。

提问对管理者实施有效领导的具体价值何在？如何进行提问才是合宜且有效的？实践中有哪些挑战？本文将逐一进行探讨。

1 提问的关注点和益处

1.1 提问的关注点

在工作中，管理者对下属的提问发生在不同的场景，关注点各有侧重。就提升领导力而言，管理者对下属提问，需要超越收集信息、了解情况的基本层面，把关注点更多地放在引导和赋能员工的目标上。

当管理者通过提出适当的问题，激发和引导下属自发思考，就可以支持下属自己找到解决方法并提高解决问题的能力。这样，一方面，管理者引导员工自行找到前进方向、解决问题；另一方面，员工在此过程中提升了解决问题的能力、信心和动力。所以，管理者可以通过提问来有效引导和赋能员工，积极发挥其领导力。

因此，在领导力领域，如何启发下属的思维是提问的一个关键考量点。管理者通过提问引导下属打开其思维的局限，下属的思维得以拓宽和加深，就更容易找到问题的解决方法。同时，管理者对下属的合宜提问，也可以激发下属对问题的关注和责任感，采取行动去解决问题。所以，这样的提问虽然是以引导和赋能员工为目标，而非传统的以解决问题为直接目标，但最终依然可以起到解决问题的效果，起到育人和做事“鱼与熊掌兼得”的效果，是高效领导力的体现。

1.2 提问的益处

具体而言，合宜的提问可以为管理者及其下属带来多方面的益处。

一是激发下属的热情。管理者习惯的单向沟通不容易激发下属的热情，对下属的实际影响甚微；但管理者若善用提问进行双向沟通，下属被鼓励参与，这会增强下属的主人翁意识，下属的热情就会被激发起来。

二是有助于问题的解决。人的大脑天然就会回应提问，合宜的提问可以促进大脑对之前未涉及领域的探索和思考，创造出新的觉察、激发出新的思路和新的行为，有助于更好地解决问题。

三是增进上下级关系。合宜的提问不仅有助于解决事情，也有助于提升关系。下属不仅期待管理者在乎他们的工作、更期待管理者真正在乎他这个人。管理者可以通过合宜的提问来表达对下属的尊重、关心、支持和认可。这一方面可以提升下属对管理者的信任度，使下属更愿意敞开心扉，对自己进行进一步的探索和改变；另一方面也使下属对自己的思考和行动更有把握，提升信心。

四是促进上下级双方的成长。当管理者带着引导和赋能员工的目标进行提问时，管理者从原先的给指示下命令的权威，转变为下属自我探索的镜子、伙伴和回音板；而下属从答案的索取者、被动的执行者，转变为答案的独立探索者、主动承担责任的行动者。在此过程中，上下级双方的领导力都得到提升，个人能力得到成长。

2 提问的基本技巧

虽然提问的价值得到普遍认可，但如何提出合宜的问题以达到真正引导和赋能的效果，是极具挑战性的。千里之行始于足下，管理者可以先掌握一些基本的技巧，在此基础上再结合实践和反思逐步提升。

2.1 注意问题的类型

不同类型的问题可以引发对方不同的反应。通常，人们更习惯使用的问题类型包括封闭式的问题和过去导向的问题（特别是在有压力的时候），而不常用开放式的问题和未来导向的问题。

当管理者采用封闭式的问题对下属进行提问时，通常意味着管理者对问题是有自己的预设的，事先就架构了两种可能的方向供下属选择，下属只能在两者之间选择，这样会使下属的思路被局限，其自主性下降。而若管理者更多地采用开放式问题进行提问，因为开放式问题是扩散型的问题、需要下属经过思考才能回答，所以下属的思路更容易被打开，其主动性和潜能也被唤醒。管理者可以参考“5W2H”框架进行开放式提问，即以What（什么）、Why（为什么）、Who（谁）、When（什么时候）、Where（哪里），或者How many／How much（多少）、How（如何）为开头来进行提问。这些提问可以帮助下属对其工作或面对的问题有更详尽的探索，从而形成更客观全面的认知，支持其开拓性地解决工作问题。例如，当下属遇到问题来找管理者，管理者可以通过一个简单的开放式问题“这事你怎么看”，来把“主动权”还给下属，帮助其自己思考和解决问题；假如下属没有思路，管理者可以进一步提问来打开思路，如“什么样的结果是你期待的呢”“达成目标的关键点有哪些”“接下来可以怎么做”。

当管理者采用过去导向的问题对下属进行提问时，会令双方的目光聚焦到过去，局限于过去的既成事实和表现。而过去是无法改变的，所以容易引发下属的无奈，或者致使下属寻找理由企图合理化，这样不仅于事无补，还会拉低双方的能量水平。而若管理者更多地采用未来导向的问题对下属进行提问，情况就会发生积极的改变。通过提出未来导向的问题，管理者可以帮助下属把关注点投向未来，而未来意味着更多的可能性。未来导向的问题可以帮助下属聚焦在下一步的行动和未来的各种可行性，有助于下属开阔视野、看到更多的希望，从而提升信心和能量水平。所以，当管理者习惯性地想问“怎么会这样”“这是谁的错”等过去导向的问题时，可以尝试改变问题的方向，转而问“下一步如何改进”“未来可以如何做得更好”等未来导向的问题，帮助下属朝向未来，积极地把过去的错误、失败或挑战转化成前进的动力。

综上，管理者在提问时若注意一下提问的类型及其给下属带去的不同影响，就可以很好地提升提问的效果。

2.2 注意提问的次序

在提问中，管理者容易出现问题不够聚焦的情况，有时是问题问得不够有序、比较凌乱，有时是问题没有切中要害、聚焦在核心点上，这两种情况都会给有效引导和赋能带去不利影响，降低管理者的领导力。管理者可以借鉴一些比较成熟的提问模型，进行更加有序和聚焦的提问。

例如，管理者可以采用最常见的“双漏斗”模型来进行有序提问。双漏斗模型是一种形象化的提问模式，其结构就像一个倒置的漏斗和另一个正立的漏斗连在一起。在这个模式中，首先通过提问帮助对方厘清和聚焦目标，这一部分就像一个倒漏斗的窄下口；接下来，根据这一目标来进行拓展提问，引导对方对情况进行全方位的探索和思考，这一部分就像倒置漏斗逐步加宽的开口；随即，通过提问启发对方探索解决方法，这部分就像两个漏斗的连接处；之后，通过提问帮助对方从这些可能的解决方法中选择最合适的行动方案，这部分就像正立的漏斗从开口处向底部逐步收紧；最后，通过提问确认对方下一步的具体行动，这部分就相当于漏斗收紧的窄下口。在具体操作时，管理者可以根据这个模型分步骤进行提问。先问关于目标的问题，如“你期待达成的理想结果是什么”“你的目标是什么？具体是什么样的” 这些问题可以帮助下属先聚焦在目标的探讨上，厘清问题背后自己想达成的是什么。再问关于现状的问题，如“目前的情况是什么样的”“你已经做了哪些尝试？效果如何”“影响目标达成的关键因素有哪些”等，这些问题可以帮助下属厘清现状，识别出关键因素、障碍和资源。接下来可以问关于解决方法的问题，如“为实现目标可以做些什么”“有哪些方法可以帮助达成目标呢”等，这些问题可以帮助下属思考可能的解决方法。再接下来可以问关于行动决策的问题，如“刚才哪些方案是你想采用的”“你具体会做些什么”，这些问题可以推动下属做出行动选择、拟订行动方案。最后可以问关于实际行动的问题，如“第一步做什么”“什么时候开始”“可能的障碍是什么？如何挪除”等，这些问题可以帮助下属思考接下来如何开展具体行动。

3 提问与领导力实践

在这个快速变化的时代，管理者不可能凡事亲力亲为，必须激发每位下属的主动性和潜能，依靠整个团队的力量去解决问题、应对各种挑战。无疑，提问是管理者提升领导力、积极引导和赋能员工的有效方式。

管理者需要学习提问技巧来提升提问水平，但在实践中，比技巧更重要的是观念的转变。通常人们认为领导更多的是发号施令指挥下属的，所以领导力更多地体现在管理者“说”的水平，但如今面对日新月异的内外部环境，领导更多的是引导和赋能下属，所以领导力需要更多地体现在管理者“问”以及相应的倾听的水平。而这意味着管理者要放下自己，以开阔的心胸去支持员工、信任员工，花时间和精力引导和促进员工的学习成长。从长远来看，这是一种更有智慧的做法，有好问题方有好答案，给予员工空间，员工才能更有创造力和工作动力。

祈愿更多的管理者能增强提问意识、提升提问能力，通过提问来提升领导力，引导和赋能员工成就更卓越的未来。