图书馆优化岗位层级管理研究

2021-11-21卢小敏

河南图书馆学刊 2021年11期

卢小敏

(集美大学图书馆，福建厦门 361021)

岗位管理是将岗位本身作为研究对象，通过岗位分析、设计、描述、培训、规划、考评、激励与约束等过程控制，实现因岗择人，以发挥组织中人力资源的作用，促进劳动效率的提升。岗位管理包括岗位的薪酬管理，二者相互影响、相互促进，合理的分配制度一方面体现了岗位管理的成果，另一方面也是对人力资源的有效激励，在反对平均主义的基础上体现了分配制度的公平公正。笔者将图书馆的岗位设置、聘任与考评薪酬管理结合起来进行相关研究，以期推动图书馆相关工作的高效开展。

1 国内研究现状

1.1 图书馆岗位管理

笔者调查发现，目前学界关于图书馆岗位管理的研究数量并不多，研究者们较多关注岗位管理中的某一个或一些环节，如岗位需求和设置、岗位聘任、绩效考核及薪酬分配等。在图书馆岗位管理的相关研究中，以杜秦生[1]对深圳图书馆岗位管理经验的分享为代表，其认为岗位管理广义上包括岗位设置管理、绩效管理、薪酬管理等，并介绍了深圳图书馆的岗位管理实践活动，指出了岗位管理将成为人员管理的核心，强调了以用为本、建立能力本位评价机制的重要性。

1.2 图书馆岗位设置及聘任

1.2.1 岗位改革的必要性。研究者们一致认为，图书馆对岗位设置及聘任制度进行改革是必要的，能够实现“人员能进能出，职务能上能下，待遇能升能降”；“公平、公开、竞争、择优”的用人机制，能够促进员工由身份管理向岗位管理的转变，实现“岗变薪变”，引导员工树立终身学习的理念，拓宽图书馆隐性知识转移的渠道。

1.2.2 岗位设置、聘任的研究对象及方式。北京大学、西安交通大学[2]、中国计量大学、同济大学和武汉大学等高校的图书馆对人事制度及岗位聘任制度进行了改革。在理论方面，研究者们强调了机构设置与结构重组的协作关系，认为高校图书馆不仅应运用优势定位原则、兼顾动态原则，协调岗位级别与职称的关系，还应重视岗位描述的细化，形成岗位说明书，明确岗位职责，充分调动馆员的主观能动性，营造积极向上的工作氛围。在实践方面，同济大学图书馆对馆员职业认证资格制度进行了探索，明确了轮岗、培训制度，以期构建岗位聘任考核的长效机制[3]。浙江图书馆在实施岗位设置管理的过程中通过确定岗位数量、限定岗位等级、控制人员结构比例等方式，取得了一定成效[4]。北京大学图书馆[5]及武汉大学图书馆[6]在推行岗位聘任制的基础上结合实际情况将岗位分为九级，并详细介绍了各个岗位的聘任结果及级别[7]。笔者认为，图书馆实行岗位聘任制度，要平衡好资历、学历、能力三者的关系，优化考核模式，充分激发馆员的工作热情，发挥“鲇鱼效应”。例如，上海交通大学图书馆采用的“横向四大类”“纵向五层次”坐标式方式，既有助于馆员了解自身所处的职业发展阶段，也有助于馆员寻找适合自身的职业规划路线。

1.3 图书馆岗位考评及薪酬

1.3.1 考评对象。凌征强[8]对我国近20年的图书馆绩效管理研究进行了汇总，发现研究主要集中在本科院校图书馆学科馆员的绩效评估方面，而针对公共图书馆、高职院校图书馆的馆员绩效考核研究较少。研究者们提出，图书馆应从能力、态度、业绩等角度对馆员进行绩效考评。

1.3.2 考评方法。上海大学图书馆从图书馆管理、文献信息保障、资源服务、一线服务等角度，利用关键绩效指标(KPI)、部门级KPI和个人岗位级KPI等开展了实践工作，取得了一些成效。一些图书馆从公共服务、服务优化、用户评价、人力资源的有效性利用等角度，采取以ISO11620为标准的绩效考核方法，并将这些抽象的指标体系分解至各个部门及岗位中开展考核工作，增强了该标准的可操作性。此外，一些图书馆还利用360度反馈评价、平衡计分卡、积分制等方法开展岗位绩效考评工作。

1.3.3 薪酬制度。岗位聘任方式的变化必然引起薪酬的变化，因此研究者们一般将岗位聘任与津贴改革结合起来讨论。研究者们认为，原有的津贴分配方式存在界限模糊、保障失衡、奖励力度不足等问题。因此，图书馆应重视岗位设置和绩效考核的结果，强化岗位和考核意识，择优扶重、奖勤励能，打破平均主义。

2 国外研究现状

2.1 图书馆岗位设置及聘任

弗雷德里克·泰勒被认为是最早提出岗位分析概念的“科学管理之父”，随着社会的进步和科技的发展，岗位分析、定编定员等理论在20世纪80年代得以应用。国外图书馆拥有严格的从业资格审查制度，员工的整体规模不大，一般分为专业馆员和辅助馆员。从岗位职责看，图书馆一般设置管理、流通服务、参考服务及技术服务等部门，不同类型馆员相互配合开展业务工作，岗位聘任具有按需设岗、精细化管理、灵活机动等特点。

2.2 岗位考评

国外针对绩效考评的研究成果较多，最早可追溯至1939年，Herbert在针对图书馆人事管理的研究中就涉及员工的绩效考核。自20世纪70年代以来，图书馆采取定量与定性相结合的方式开展绩效考核工作，如关键绩效指标法、平衡计分卡法等，使绩效考核的标准更加科学、完善。

3 岗位层级管理的原则

3.1 效率优先原则

在实施岗位层级管理的过程中，图书馆应科学合理地划分岗位职责，以提升工作效率及效益为前提，按照工作难易程度和复杂程度，设定岗位级别。此外，图书馆还应以业务工作为目标导向，因事设岗，从体能胜任和心理接受等角度调动员工的积极性，实施规范化管理。

3.2 职责明晰原则

图书馆应制定详细的管理条例，细化岗位职责，积极营造良好的工作氛围，强化员工的责任担当意识，避免相互推诿、工作无序等现象的发生。

3.3 公平公开原则

在岗位层级划分中，图书馆要重视公平公开的原则，不因人设岗，确保每位工作人员都能清晰掌握所处岗位的工作职责，并对选择岗位有准确的认识。

3.4 最大价值原则

图书馆应鼓励资历深、职称高的馆员填报等级较高、复杂程度较高、专业水平要求较高的岗位，充分发挥他们的专业技能，以推动业务工作的高效开展。对于较热门的岗位，图书馆可采用竞争上岗的方式，选择最适合的人选，最大限度地发挥每位馆员的价值。

4 岗位层级管理的方式

4.1 岗位描述

对于岗位管理的描述方法，图书馆应尽量细化，将岗位工作的主要情况及基本要求详细列出，对各个岗位的名称、级别、职责、要求、数量及其他需要说明的情况进行细致列表说明。以图书馆技术支撑部门的岗位设置为例，图书馆应在岗位设置方案中以概要的方式，对该部门所负责的工作内容进行介绍，如：负责各类系统及平台的调研、开发、管理，负责各种数据的收集及更新，负责多种设备的日常维护等；详细罗列该部门的岗位要求，如：熟练掌握计算机相关知识，具有团队精神和良好的沟通表达能力，遵守规章制度及服从安排等；对每个岗位的情况进行详细介绍，如主任岗位的级别、岗位职责、岗位素质要求及岗位数量等。详细的岗位介绍既能够帮助馆员厘清工作内容，认清岗位职责，也有助于推动相关工作的高效开展。

4.2 岗位层级划分

岗位层级管理的目的是淡化馆员身份，以强调业绩为核心，从人员的身份管理向岗位的职责管理转变。核心目标是避免平均主义，以多劳多得、优绩优酬为原则，将政策向关键岗位及业绩突出的骨干倾斜，增强馆员的责任担当意识，促进公平，提高效益。以图书馆的岗位层级划分为例，图书馆应根据岗位工作内容的专业性、技术性、创新能力、工作强度及业务职能的不可替代性等方面的差异，将馆员岗位分为五个级别，如主任岗位为一级、秘书岗位为二级、财务及资产管理岗位为三级、技术支撑岗位为四级、书库管理岗位为五级。图书馆也可根据实际情况，调整岗位层级，把少数技术性较强的信息技术开放岗位、外文原版书编目岗位设定为二级，以推动相关工作的高效开展。

4.3 岗位层级管理的落实

在岗位层级管理方案公布后，图书馆不仅要做好宣传、动员工作，提高馆员的思想认识，引导馆员认识到实施层级管理、绩效管理的重要性和必要性，还要对层级的差异进行解释，帮助馆员了解不同岗位级别设置的原因及其合理性、公平性。此外，图书馆实行岗位层级管理，可吸引有能力、有技术、有专业优势的馆员加入新创立的部门，推动新业务的顺利开展。

5 岗位层级管理的考核与薪酬兑现

5.1 岗位层级管理的考核

图书馆应依据岗位职责标准，以工作质量和实际业绩为导向对馆员进行考核评价，并将考核结果作为绩效工资分配、岗位聘任、职称及职务晋升、表彰奖励的主要根据。图书馆不仅要成立考核领导小组，推动考核工作的顺利开展，还要设立“申诉委员会”，确保考核工作的客观、公正。考核领导小组成员包括馆领导、纪检监察委员、部门主任、工会代表及业务骨干代表等。图书馆应秉持客观公正的原则，以岗位职责、工作任务为准则，从德、能、勤、绩等角度对馆员的业务能力和工作完成情况进行考核评价，对馆员取得的成绩进行肯定，选拔出模范典型，并将考核结果作为续聘、晋升、薪酬分配的依据，以调动馆员的工作积极性。

5.2 岗位层级管理的薪酬兑现

岗位层级对应着绩效工资，层级越高，绩效工资就越高。图书馆在分配绩效工资时，应结合岗位层级，在兼顾公平原则的基础上体现“能者多得”“优绩优酬”的分配制度，充分调动馆员的工作积极性，提高馆员的工作质量，提升管理效益和效率，并在兼顾公平和成果共享的基础上合理控制收入差距。在加强层级管理、强化馆员责任意识、完善考核机制的基础上，图书馆应积极促进身份管理向岗位职责管理转变，把基础性的绩效工资与岗位层级挂钩，把奖励性的绩效工资与岗位职责履行的业绩挂钩，通过考核，体现岗位责任及绩效的差异性。同时，对于考核优秀或因业务工作需要而产生的非岗位职责范围内的工作，如突击性工作、重要会议筹措、各类与业务相关的活动等，图书馆也应给予适当的绩效工资奖励。此外，在岗位层级管理工作开展后，图书馆也要注意收集馆员的建议，对普遍反映不合理的地方进行调整优化，或根据业务工作重点进行修改。