公立医院绩效考核的现状与对策探析

谢冰 河池市第三人民医院

引言

公立医院应结合实际，制定与采取有效措施，不断激励医护人员端正工作态度，尤其充分、合理利用绩效考核这一方法，提高医护人员的服务意识、工作热情，为病人提供优质服务，无微不至的关怀，更好地树立良好的公立医院形象。

一、公立医院绩效考核现状— 以A医院为例

（一）医院基本介绍

A院建成于1941年。从整体上而言，医院属于现代化的综合性公立医院，和很多医疗机构、高等院校等合作密切，能够成为优秀医护人员培养的摇篮，也是高校的重点教学医院。发展到现阶段，医院科室设置已经基本齐全，总计为40多个。A院的现代化医疗设备配备较为完善，有多个特色科室。近些年随着医疗水平的发展，其在血液病治疗、微创手术、血管介入治疗等多方面都取得了较大突破，成了示范医院，并取得了多个名誉称号，诸如“全国敬老文明号”“全国综合医院示范中医科”“省卫生先进单位”等。

（二）医院绩效考核现状

近些年随着办院规模的不断扩大，为了顺应时代发展的要求，在医疗体制改革深化推进的背景下，A院财会工作、绩效考核工作也正如火如荼地进行。

（1）所有职工在结算工资时都是依据此标准，此标准不仅充分考虑到同年薪酬增长比例和分配政策，还包含了其他的方方面面。医护人员的工资薪酬主要由三个部分组成，分别为基本工资，职工福利和绩效工资。

由于医护人员具有不同的职务，在不同的科室工作，承担的工作任务也多种多样。根据医护人员的个人情况不同，医护人员的职称和工资不完全相同，但是他们保持着相同数量的岗位工资。某些医院采用聘用制，其对医护人员的人事调动很少，主要考虑职称和学历来决定一个医护人员工资。同时，绩效考核也充分考虑的医护人员的工作年限，工资与职称，学历和工作时间成正比。

（2）绩效部分主要指的就是绩效工资。医院内部部门、岗位较多，不同岗位的工作内容、工作强度，以及对医护人员的技术要求都存在一定差异，这也是其工资存在高低之分的主要原因之一。A院的绩效设置较为简单，主要包括考勤绩效、业绩绩效等，各科室可根据其实际发展情况，由科室领导人员自行制定绩效考核的指标和细则，并遵循按月考核、按月兑现的原则。绩效考核指标完成的好坏，通过工资直接体现出来。绩效构成如表1所示。

表1 绩效构成

工资除了基本工资、绩效之外，还有一个重要的组成部分，那就是职工福利。职工福利主要包括年终奖、高温补贴、夜班补贴等，其中在重大社会卫生事件中表现突出的医护人员，可以获得额外的福利奖金。A院中部分医护队伍在疫情中深入一线进行救援，被领导评选为先进分子，因此年终奖金也较为丰厚。年终奖如表2所示。福利则按照国家相应标准为其缴纳五险一金，除此以外还有内部执行的带薪年休假等。

表2 年终奖金构成

3.医院工资绩效考核方法

应该充分考虑A医院自身的状况和医护特点，来制定符合实际标准的绩效考核方法，绩效考核涉及的范围比较广，制定时考虑较为充分，因此具有很好的代表性。如下是A医院所采用的绩效考核方法。

第一，医院充分考虑医院的战略目标来制定自己的绩效考核方案，责任要非常明确，细分到具体的临床科室。对于临床和非临床两种科室而言，在制定绩效考核方案时，第一步都要考虑的就是医院的总体战略目标，从而才能制定出较好的绩效考核规划。财务部门要充分发挥引导作用，为每个科室、每个职工的绩效制定个性化的考核标准，主要包括医院的医疗水平、群众对医院的印象以及医院的发展目标。第二，要以目标为导向。在领导人员制定了绩效管理目标之后，需要将其层层进行落实，细分到不同的科室和部门，临床科室要根据其实际发展情况进行合理调整。当绩效考核工作开展遇到困难时，要及时向上级部门进行反馈。第三，要优化医院内部组织结构，成立专门的绩效管理小组，负责考核指标的制定、考核工作的落实。财会部门要加强和绩效管理小组的配合，各科室在了解了绩效管理工作目标之后，就要成立相应的工作小组，构建考核指标工作框架。A院将指标分为了三个不同的级别，一级指标为服务数量、服务质量、医疗水平等大方面，二级指标和三级指标要对一级指标进行细分。最终根据指标的完成情况进行打分，得到每个科室、医护人员个人的评分，从而了解其绩效的完成水平。

（三）存在问题

1.对绩效考核缺乏正确的认识

绩效考核具有多方面的作用。第一，它可以对员工的工作进行评估，使员工对自己的工作有一个反馈。第二，在国内很多综合性医院，不能够正确认识到绩效考核的重要意义，由于A医院没有建立起对绩效考核的正确认知，因此其制定绩效考核方案时，过分偏重了经济效益。该医院的管理阶层仅仅将绩效考核作为一种评估医护人员工作绩效的方法，过度关注医院的经济效益，重效益轻管理的现象较为普遍。第三，由于受到医疗体制改革的影响，以及我国全面对外开放的影响，各种各样的医疗机构在中国大地上大量出现，医疗行业市场竞争较为激烈。

2.对科室特色和岗位职责缺乏精准了解

医院绩效考核工作难以取得理想成效的主要原因在于，在制定绩效考核方案时，没有深入考察不同科室之间存在的差异，利用统一的指标对所有科室进行考察，其结果必然不尽如人意。财务部门并未充分发挥其引导作用，没有深入了解到每个岗位的差异，例如部分岗位要深入一线进行手术，而部分岗位要对患者进行术后护理，两者都同样重要。如果只是一味地将工作量、工作时长作为考核的唯一标准，而忽略了患者的满意度和医疗服务质量，则难以突出绩效考核的公平性特点，势必会为医院发展带来阻碍。

3.对职工的绩效考核教育不够深入

中国人的人情社会特征在传统的事业单位中大量体现。费孝通专家重新提出了一种“差序格局”来描述中国社会存在的这种现象。他认为一个人和他人通过社会关系相互连接在一起，形成了一个以个人为中心的，像波纹一样由内向外由近到远扩散的圈子。医护人员没有建立起对绩效考核的正确认知，导致医护人员低估了绩效考核的重要性，从而在对医护人员进行绩效考核时存在的人情偏差或采用了人情考核。

二、对策建议

（一）绩效管理体系方面

一般来说公立医院发展规模较大，内部部门、科室数量众多，如果信息传输不及时，会对其绩效管理工作的顺利开展带来较大阻碍。因此，想要提升工作水平，完善的内部组织以及绩效反馈制度必不可少，可以为员工提供一条获取准确真实信息数据的渠道。由此可见，第一，绩效管理委员会要按照规定，在规定的时间内多次召开例会，在例会中要提出绩效考核中出现的问题，通过自查形成自查报告来实现对问题的分析，并为下一次的绩效安排提供依据。第二，完善内部的绩效反馈体系，要提供多种信息反馈的通道，比如说公开绩效团队的联系方式，从而获取绩效管理的实际数据。同时可以在医院内部建立绿色通道来获取绩效管理的情况，保证每一个员工都能直接向上级部门反馈自己的建议和意见。

（二）绩效核算方面

1.指标的选择要正确引导医院的发展方向

A医院作为公立医院，是公办的医疗机构，在发展过程中并不以营利作为主要目的，具有较强的公益性特点。在开展绩效管理工作时，要根据其发展特点，构建完善的绩效考核体系，并在实践中不断进行调整，从满足群众需求的角度出发思考问题。要把人民群众的健康，为群众提供优质的医疗服务作为绩效考核的重点，避免在发展中偏离其公益化的轨道。不仅如此，为了保证信息能够无障碍传输，还要保持公立医院内部反馈渠道的畅通，如果对绩效考核指标、考核流程以及结果存在异议，职工可以直接向上级人员进行反馈。

2.要注重调动全员参与的积极性

在医院绩效管理工作开展的过程中，不管是领导人员还是基层职工，都要了解该工作开展的意义和目的，要采用合适的方法来提升绩效管理水平，对医院各项工作的开展情况进行科学评价。被考核者和考核者要形成一种约定，要在绩效考核指标允许的范围内开展工作，并在实践中不断提升工作质量。绩效考核人员还要加强和财务部门的交流和联系，和财会人员一同开展工作，确保绩效核算的真实准确。如果想实现工作目标，考核人员、被考核人员要共同合作，参与到指标制定和履行的过程中，完善内部组织架构。

3.合理应用先进技术

近些年我国科学技术发展迅速，先进技术在很多行业和领域都得到了广泛应用，在公立医院绩效管理中也可加大信息化建设。对于A院而言，其领导人员要加大资金投入，完善基础设施，加强大数据处理设备的应用力度，为绩效指标的制定、信息共享奠定坚实基础。要以A院的实际发展情况作为参考，构建符合医院发展特点的信息化绩效管理体系，将各科室的工作情况上传到系统中，作为绩效考核的重要参考依据。A院可参考社会企业的信息化系统构建方式，应用HIS系统，确保相关信息的真实性，确保管理工作的透明公开，接受内部、外部的监督。目前会计电算化在医院财务管理中已经得到了全面推广应用，因此要加大力度培养专业人员，让其不仅具备绩效管理方面的专业知识，还要熟悉不同信息化系统的操作方式，使A院绩效管理朝着现代化、信息化、专业化的方向发展。

4.从医院管理层面

医院绩效管理工作需要层层进行落实，在制定了总体工作计划之后，要将其分配到各科室中。在二级分配方面，主要通过医院领导人员发布的行政文件来实现，在医院内部营造良好的工作氛围，确保人人参与，以物质、精神、工作晋升等多种方式，充分调动基层员工的工作积极性。此外，还可优化内部组织结构，成立一个专门的团队来管理科室二级医护人员的不同诉求，根据医护人员申诉的实际情况来决定科室负责人的任免情况。

5.全面预算管理

全面预算管理是财务预算业务预算以及资本预算的共同体，全面预算是公立医院的总预算，首先是医院战略规划的细化以及量化表现。其次是形成医院以及各项部门绩效指标的基本来源，是医院绩效管理考核的一项基础和依据。最后是医院内部控制的主线，全面预算反映的是医院未来某一特定期间全部医疗业务活动和其支持活动的财务计划，将医疗业务预算当成一项起点，综合性考虑到社会效益、资金承受能力等，提前预测成本费用和现金支出，编制预计损益表以及预计资产负债表，将医院在运营期间的财务状况和运营效果体现出来，公立医院全面预算管理除了需要编制财务预算之外，更为重要的一方面是编制业务预算以及执行预算，创建完善的预算编制和分析考核体系。

（三）绩效考核方面

（1）要以KPI原则作为关键指标挑选的重要参考依据，优化医院内部组织结构，构建统一的绩效考核中心，对各科室、各职工的绩效进行全面管理。医院各科室负责人要转变思想理念，充分意识到绩效管理对医院发展的重要意义，做到以身作则，发挥模范带头作用。要克服本位主义思想，从发展的角度来思考问题，根据科室的实际工作特点，合理确定绩效考核的内容。在收集了相关信息之后，将其整理并上传给上级部门，从而进行统一规划。绩效完成质量的好坏，可通过职工工资、奖金等直接体现出来。

例如① 社会效益指标。在A院未来发展中，要切实提升患者对医疗服务的满意度，可将其作为绩效考核的重点内容之一，要尽可能在降低患者看病负担的同时，提升医疗服务水平，对症下药，合理应用药物。② 医疗服务提供指标。要将医疗服务质量作为纳入绩效考核的范围之内，提升医院内部管理和运营水平，给患者带来更好的治疗体验，此外，A医院还应重点关注政府指令性任务的完成进度，严格控制支出。③ 可持续发展性指标。A院绩效考核方案的制定，要以其发展特点为主，在做到了以上两点的基础上，还要遵循可持续发展原则，并在绩效考核中得以体现。医院要重点关注医院人才队伍的建设，科研技术的发展以及临床专科的设定三个方面。此外，还应将院内学科发展进度纳入考虑范围之内，重点关注党风党纪，廉政建设情况，抓好医院文化建设。④ A院在实施绩效考核的过程中，还应考虑到院内医疗服务质量，并以考核结果为依据对员工的奖励，从而可以使员工更好地服务病人，大大提高服务水平。此外，通过正确绩效指标的指导，A医院可以走上一条不断提高医疗质量的道路，对风险组病例的死亡率的降低有着积极作用，对提高处方合格率发挥关键作用。

（2）严厉禁止绝对平均现象，合理安排不同职系之间的差额，对考核者所完成的工作要重点考核，使用绩效管理的方法考核其结果。以上就是A医院绩效考核的大体内容。

结语

绩效考核是一种激励医护人员的重要手段，重要性不言而喻。为了进一步提升绩效考核工作水平，公立医院要顺应时代发展趋势，在原有制度体系上不断进行创新和优化，分析当前绩效考核工作中存在的各种问题，转变思想理念，以积极的态度优化与改进工作中的不足。做好绩效考核制度内容、绩效考核制度以及绩效考核结果等研究，明确相关环节的不足，采取针对性措施加以优化，为绩效考核工作高效、认真落实奠定坚实基础。