国有企业战略规划管理理论研究

姜东洋

摘要：“战略”是国有企业长期发展的目标，指明了国有企业的发展方向，而“规划”是保障战略落地实施的基础。从国有企业战略管理过程中遇到的问题来看，采用一套合适的管理方式，科学制定战略并且不折不扣执行，是战略管理过程中最紧迫的问题。解决这个问题的关键就是“战略规划”，国有企业通过制定和执行中长期战略规划来实施总体战略的管理方式称之为“战略规划管理”。

关键词：国有企业管理;战略规划管理;民主决策;目标管理

引言

现代国有企业普遍制定战略来指导国有企业组织的发展，但是在实行战略管理过程当中，逐渐暴露出来一些问题：重大战略的制定仅依靠高层管理者个人经验和认知，缺乏科学决策机制，随意性较大;战略制定时没有在组织内部充分沟通和交流，国有企业上下对未来发展方向没有达成共识;战略目标没有进行充分分解，也没有具体的行动计划，无法落实到国有企业日常经营管理活动中;缺乏有效的战略执行手段和保障措施，员工对于国有企业战略任务处于被动接受的状态。这些问题易造成战略制定不合理、执行不彻底、管控不到位，导致国有企业精心制定的发展战略成为空中楼阁，因此如何采用一套科学有效的管理方式制定和执行战略是戰略管理过程中最急迫的问题。

1.新时期国有企业加强战略规划管理的重要意义

党的十九大提出，我国经济发展逐步进入新常态，已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。在此背景下，国务院国资委提出要深化国有企业改革，努力培育具有全球竞争力的世界一流企业。对于企业发展而言，短期看政策、中期看趋势、长期看战略，因此，积极发挥战略规划的引领作用、逐步实现健康可持续发展成为新时期做强做优做大国有企业的重要命题。

战略规划管理是指国有企业根据国家政策要求，在认真分析内外部发展环境的基础上，明确未来发展定位和目标，制定具体的实施方案，并最终推动逐步落实的过程。战略规划是一项全局性工作，包含了企业发展的定位、发展目标、重要工作部署和考核评价方案。加强战略规划管理，有助于国有企业建立科学、高效的管理运行机制，提高整体管控能力，促进各业务板块协调发展，逐步实现公司由政策驱动、机会驱动向战略驱动转变。

一是有助于企业上下统一思想认识。战略规划体现的是公司管理层的核心意志，是公司今后一段时间发展的重要纲领。建立明确的战略规划目标，可以凝聚企业整体力量，使各业务部门的工作更加协调，最终提高各板块的工作合力。

二是有助于提高企业的核心竞争力。在统一的战略规划目标管理下，企业可以更加有效地整合现有资源，减少业务重合和同业竞争，对新业务做出理智选择，对亏损项目做出果断取舍，使公司主业更加清晰聚焦、核心竞争力更强。

三是有助于提高企业的防风险能力。战略规划在通过公司管理层审批之后，各所属单位就要严格按照战略规划要求来执行，遇到重大变动，需提请管理层审批，否则不得轻易改动，未完成战略规划目标就要在绩效考核中得以体现，增强了公司对各业务板块的管控能力。

2.战略规划管理概述

2.1从战略管理到战略规划管理

战略规划管理是链接“战略”与“执行”的桥梁。通过制定和执行规划来实施国有企业战略具有一定的优势，能够避免发生战略制定不合理和执行不彻底的问题：从制定方面来说，战略规划管理既有从上到下地调查和咨询，也有自下而上地意见和建议，重要问题更要经过反复论证，这些举措为国有企业内部战略制定过程注入了对话元素，更容易凝聚共识、形成合力;从执行方面来说，规划中设置的指标经过层层分解，把“高高在上”的发展战略分解为具体目标，可操作性增强，避免了战略执行不力、粗放式管理等问题;从控制方面来说，对规划目标完成情况激励考核，能够及时调整规划目标达到战略调整目的，监督、控制规划实施进度。

2.2战略规划管理的特性

毛泽东在《实践论》中说：“实践、认识、再实践、再认识，这种形式，循环往复以至无穷，而实践和认识之每一循环的内容，都比较地进到了高一级的程度。”因此战略规划只能是在不断迭代的“学”和“习”中螺旋式进步。层次性指的是各级各类战略规划应该既有区别、又有联系，形成“主次分明、左右兼顾”的战略规划生态体系。如果国有企业总体战略规划重点关注非指挥性、非导向性工作，必然导致国有企业管理效率的下降。另一方面，国有企业总体战略目标需要分解实施而避免成为“空中楼阁”。战略规划的民主性主要体现在制定过程中充分听取各方面意见和建议。战略规划涉及众多利益群体，制定时没有广泛听取不同意见和建议，容易造成规划制定不合理或者实施过程中阻碍重重，而且充分民主协商实际上也起到宣传贯彻发展战略、凝聚共识、形成合力的作用。最后，规划是战略性公共政策的一种，是政府“第四种权利”，中长期规划的三个基本功能——共同行动纲领、履行职责依据、约束行为“第二准则”——都在强调规划的权威性。对于国有企业来说，战略规划同样需要强调规划权威性，主要体现在“规划的权威”和“权威的规划”两个方面，具体指战略规划不仅对公司各层次规划均有指导和约束作用，而且要有一定高度、深度，内容符合客观实际且令人信服。

3.战略规划管理的两个方法论

3.1大智兴邦 不过集众思

经济学家哈耶克在1937年发表的《经济学与知识》中强调，经济活动包含了大量知识信息，这些知识信息并不是集中存在于某一个人的大脑中，而是分散在不同人身上;正确的决策必须考虑知识获取过程、知识性质、知识分散程度。在哈耶克研究结论中，计划经济没有效果的原因在于无法集中“分散知识”，因此计划经济总是信息失灵。哈耶克在其著作《知识在社会中的运用》中谈论了“分散知识”的重要作用：资源优化配置需要许多特定情境和时空下的知识，掌握知识越多做出决策越正确，这些知识只能分散在无数市场个体中，没有任何个体和组织可以全部掌握这些知识。哈耶克批判那种事无巨细计划经济，因为那需要海量知识和信息来制订计划。正如哈耶克所说“知识信息分散性地掌握在不同个体中”，这虽然能让个体保持理性，但不能够具备集体理性，造成囚徒困境等典型经济学问题，无法进行帕累托改进。然而分散知识还是能够在一定程度上集中。尤其在数据信息时代，一些分散性知识通过数据分析或者其他手段，背后规律被不断总结出来，进而在一定程度上将知识壁垒打通，形成一定程度的集中知识，经过反复归纳、总结、实践，集中度不断提升，最终形成指导宏观决策的集中知识。

国有企业制定战略规划就是一次典型的民主决策过程。由于制定战略规划依赖于各种知识信息集中处理，因此在制定过程中尽量降低信息分散程度、共享知识、达成共识就成为了问题关键。美国心理学家Joseph和Harry对如何进行有效共享沟通建立了“乔哈里视窗”模型，能够指导有效降低知识分散程度，达成高度战略共识，达到加强顶层设计和集思广益的目的（注：该模型按照对分散知识掌握程度将沟通划分为四个象限：公开象限、隐秘象限、盲目象限和未知象限;这四个象限分别对应的是“大家都知道”“只有自己知道”“只有他人知道”“大家都不知道”的知识）。假设国有企业在制定战略规划过程中，大家都知道的公开象限就是已经达成的战略共识，那么扩大战略共识的方法就是民主沟通方式，广泛听取意见和建议，获得只有其他人掌握的知识，同时在这个过程中积极宣讲战略制定者主张。另外每个人通过探索未知象限获得的新知识，也可以反哺共识扩大，使战略共识更加符合客观实际。经过与多个群体反复多次坦诚交流和深入沟通后，国有企业战略规划必然能够降低知识分散程度，同时还能达到集体理性的效果。有效沟通次数越多、群体越广，吸纳、达成的共识也就越丰富，执行时顾虑就越少，整个组织处于一种民主而理性的状态之中，达到博采众长、凝聚共识、事前充分協商避免事后掣肘的效果。

3.2一引其纲 万目皆张

目标管理的一个鲜明特点，就是运用了行为科学理论，例如泰勒的科学管理、麦克雷戈的人性XY假设和马斯洛需求层次理论中的主要思想。参与式管理、自我控制、成就激励是目标管理三大有机要素，从本质上说是一种行为科学管理方式。在一般的任务命令式管理中，国有企业计划和任务都是自上而下单向传达，下属被告知要做什么，要对什么负责。而目标管理中参与式管理为目标在制定阶段注入民主对话元素：上级管理者广泛收集意见和建议，而下级管理者把客观的国有企业目标转化为个人的具体任务，将组织目标与个人发展联系起来，同时员工通过自我控制的方式方法来取得与之相匹配的成就，并且配合成就激励产生更强烈的工作意愿。目标管理最大的优势在于目标方向非常明确，在工作之前有一个清晰地路线，有利于提升国有企业或者组织凝聚力，把优势力量集中到一个战略目标上，集中力量快速发展。除此之外，国有企业采用目标管理时充分信任员工，让员工参与到战略目标的制定中来，以制定出符合实际的目标和激发员工责任感、成就感。另外实施目标管理还可以增加管理层对员工和国有企业的有效控制，及时发现问题和定位薄弱环节，并采取必要措施加以纠正。

将目标管理方式与国有企业战略规划相结合最好的方法就是制定一套合理向上的指标体系。战略没有具体目标就不能量化，不能量化就不能考核，不能考核就不能管理，因此说指标体系是制定战略规划的核心要素。国有企业在战略规划管理中采用目标管理方式一般包括目标制定和分解、执行、考核、总结、评估，其中任务分解和考核需要通过建立指标体系实现。采用以规划指标体系引领规划编制的工作方法，可以为战略规划科学编制、高效执行创造有利前提条件，引领相关战略规划编制方向，便于各层级规划相互协同。建立指标体系需要注意指标涵盖全面，易于理解，可考核性强，与公司战略结合紧密、目标统一，同时各个指标要有层级体系划分，这样的指标体系才能便于各级单位分解执行，通过规划指标体系建设助力战略规划编制管理，最终发挥好规划的战略引领作用。国有企业战略目标通过民主决策方式确定后，必须将其自上而下分解到各公司，各公司再分解到各业务部门。而目标分解时可以采用逐级对接分解法（DOAM），上一层次的规划部署是下一层次的总体战略，而完成上一层次的指标要求又是下一层次的具体目标。通过这样自上而下的目标层层分解，将公司的战略重点和战略目标落实到岗位的每个员工手中，确保人人手里有目标。

4.战略规划管理应用建议

4.1重要课题开展比较性研究

现代科学研究的一个基本特点就是高度精细复杂的学科分工。而在国有企业战略规划制定过程中，有个别重点课题的研究结果直接影响国有企业战略规划的制定。因此在战略规划编制过程中，对于重要课题的研究要开展比较性的研究，以便多角度看待关键战略问题。在开展比较性研究时，依据不同情况可以分别采取“竞争”或者“合作”的方式来进行，即多家机构分别独立研究或者多家机构合作研究。竞争研究的优势在于这些研究者之间互不干扰，多角度的研究能够加深关键问题认识，最大限度了解不同机构研究的成果;劣势在于需要管理者具有较高综合研判能力，并且管理者需要消耗大量时间精力去了解不同机构的研究成果。合作研究的优势在于不同机构在研究过程中能达成共识，方便快速吸纳到战略规划中;劣势在于管理者得到的是已经过加工的研究性共识，少了不同观点之间的碰撞。但不论是哪种研究方式，最终的结果都是国有企业的中长期战略规划博采众长、兼收并蓄，避免了“偏信则暗”的情况。

4.2利用互联网、大数据等信息化技术提高基层参与度

拒绝基层单位和员工“被规划”在规划编制过程中，基层参与感缺失造成“被

规划”、“被代表”等现象引发了一个悖论——管理层精心编制的战略规划并没有获得相应的高认可度和高支持率。这主要是因为以往规划编制时，没有足够的人力、物力和技术手段大范围征求意见和建议。而随着互联网、大数据等信息化技术的普及，利用更小成本让更多的人参与到战略规划制定过程中来具有了可操作性。利用社交平台、网络问卷、微信公众号等互联网技术进一步拓宽参与通道、创新参与方式、提升参与热情，同时也起到了扩大战略规划编制所需要的信息来源、宣传贯彻国有企业战略的作用。

4.3基层有所呼，规划有所应

战略规划编制过程中，对于各个领域的“代表”提出的意见和建议不能一听了之，对其“回应”是同样重要的问题。这些由“代表”所提出来的意见和建议是真正对于生产一线和市场动向的感知与反思，重视这些声音也是一种纠偏、纠错机制。战略规划中对于基层单位和员工普遍重视的问题一定要有力地回应并且有积极应对的举措，能避免决定国有企业发展战略的中长期规划出现“假大空”“和稀泥”等现象。

结语

战略规划管理是从全局、长远的角度出发指导组织发展壮大的方针。中国自古以来就对战略尤为重视，“上兵伐谋”“运筹帷帐中，决胜千里外”“不谋万世者，不足谋一时;不谋全局者，不足谋一域”等都是在强调战略的重要作用。

参考文献

[1]马浩.战略管理研究：40年纵览[J].外国经济与管理，2019，41（12）：19-49.

[2]倪义芳，吴晓波.论国有企业战略管理思想的演变[J].经济管理，2001（6）：4-11.

中国人民大学 北京 100001