业财融合与企业提质增效分析

佟佳珈

摘要：文章对业财融合的重要意义进行分析，立足于当前融合现状，挖掘融合能力、管理制度、财务人员素质等方面仍然存在问题，并提出科学有效的解决措施。力求通过构建顶层设计方案、完善财务管理制度、运用信息化手段等方式，提高资产管控效率、推动管理会计转型，推动业财融合发展，提质增效目标早日达成。

关键词：业财融合;提质增效;价值创造

在网络时代背景下，互联网技术逐渐渗透到企业管理各个方面，尤其是財务管理层面，新的业财融合理念可将全面预算、成本管理、资金管理等贯穿到生产运营全过程，通过信息化技术促进管理效率提升。企业可通过业财融合，提高各项业务数据真实性、可追溯性，为核算项目盈亏提供有力参考，促进财会人员朝着管理会计转型，实现提质增效的目标。

一、业财融合的重要意义

从本质上看，业财融合可看成企业将业务与财务两项内容结合起来，根据自身实际情况，制定科学全面的可行性报告。通过高准度的财务管理，促进业务发展，使企业在市场中始终具有显著优势。在融合过程中，业务部门将数据信息提交给财务，由财务进行整合与分析，为业务部门发展提供保障，实现业财双方相互补充的目标，对企业提质增效具有重要意义。

（一）有助于定量分析

此种管理模式有助于定量分析，帮助企业牢牢抓住主要矛盾，采取针对性措施指导经营，真实客观的评价经营现状。在传统的单纯定性分析中存在片面性，如某企业销售收入大幅降低，有人想要提高价格，有人想降低价格薄利多销，双方僵持不下，难以决策。在业财融合之下，可采用因素分析法、NPV函数与IRR等，很容易计算出内部收益率与净现值，帮助决策者快速寻找销售骤降的成因，通过定量与定性相结合的方式，使决策更加科学合理。

（二）有助于提质增效

业财融合作为企业提高运营管理价值的有力手段，可渗透到企业运营全过程中，包括预算、决策、控制以及考核等多个方面。以预算管理为例，对企业战略目标进行细化，对经济业务活动进行控制，引导企业朝着预定目标迈进。例如，做好投资、筹划管理等，使内部资本结构得以优化，做好资产负债久期匹配，降低财务风险发生率。又如，做好本量利分析工作，可准确发现价格既定条件下的最低销量，销量既定下的最低价格等等，为生产决策提供更多便利，达到提质增效的目标。

（三）有助于降低税务风险

当前税务政策不断更新，在2013年全面启动实施营改增，直至今日增值税改革尚未彻底完成。可见，新时代需要财务人员不断学习新政策，结合企业实际情况灵活运用新政策，这便需要发挥业财融合的作用，促进财会人员转型升级，成为符合新时代要求的会计，具备业务融合思维，政策与实际相联合，能够对业务和行为统筹规划与安排，为降低税务风险、节约税费做出更多贡献，为企业提质增效而努力。

二、业财融合现状与问题

当前企业发展速度加快，项目与从事范围扩展，业财融合难度也随之增加。与国外相比，我国业务融合研究处于进步阶段，在实际应用中融合能力、管理制度、财务人员素质等方面仍然存在问题，导致融合现状不够乐观，具体如下。

（一）业财融合力较弱

在企业管理体系中，业务与财务两个部门各自为政，部分企业从事的业务范围较广，有些甚至分布到国外，各项业务量庞大，导致财务人员对项目开展的进度了解较少。在日常工作中，单纯配合项目开展简单的发票开具、账务处理、税款申报、资金收付等工作，未从根本上对企业采购、合同签订、合作伙伴选择等进行有力监管。可见，财务部门对业务的关注度较少，业务融合能力较弱。此外，业务部门对财务的掌握度不足，二者无法形成合力。以施工企业为例，项目主要由工程与成本部门负责，两部门主要重视项目是否按期完工、是否根据业主要求完成规定工程量等问题，因此将工作目标设定为施工质量、施工期限、工人安全等方面。但是，财务部门不但要重视经济效益，还要重视成本控制、业务流程合规性、财务风险管控等工作。因业务部门对财务知之甚少，在日常工作中难以高效配合，导致财务措施难以落地生根，逐渐偏离企业管理目标。

（二）管理制度不健全

当前，许多企业构建一系列管理制度，涉及到采购、合同管理、财务管理等等，但内控体系尚不全面。各项管理制度之间相互矛盾，均以本部门为中心制定相关制度，未从大局着手，甚至出现部门制定制度时，将合规性、业主满意度放在首位的现象，忽视企业自身效益的提升，不利于提质增效目标达成。

（三）财务人员素质不高

在以往的财务管理中，财务人员越老待遇越高。但在当今时代下，财务人员的角色发生转变，从账房先生变为管理会计。从管理模式上看，财务工作的重心在于成本盈亏核算，通过财会知识培训，财务人员的理论知识有余，但实践经验不足，很少有机会了解现场情况，内外沟通效率低下，对新形势下财务转型认识不足，缺乏危机意识，没有将财务管理的作用与优势全面发挥出来。对此，在业务事项处理中，应以业务部门为主，使成本核算与资源采集陷入被动。

三、基于业务融合促进企业提质增效的措施

（一）构建顶层设计方案，促进业财融合

在组织机构方面，企业应构建业务融合小组，以企业管理者为指挥层，负责融合方案制定与实施工作;从部门融合着手，健全企业管理制度，明确各部门的职责与内容;将具体流程嵌入到业务、财务部门中，如业务部门办理业务时，应以财务统筹规划意识为指导，在融合初期，因新旧管理模式间存在冲突，业务部门容易产生消极情绪，需要管理者结合实际需求找准突破口，力求做到实处。再次，对各环节的运行情况进行总结，明确现行组织结构，避免因组织框架不健全导致业财融合风险产生。此外，企业还应面向业务、财务部门开展融合培训工作，提出融合系统线上运行困难，提出整改意见。从长期来看，在业财融合中管理者应发挥催化剂的作用，当两部门出现沟通瓶颈时，应及时发挥作用，了解冲突情况，剖析问题的成因，并不断优化线上流程，减少冲突的发生概率，促进业财融合的快速发展。