基于精益管理的SD公司生产物流优化研究

韩军烈 张志栋

摘 要：随着社会的进步，科学技术的快速发展，人们生活需求越来越多样化，制造企业在以需求拉动为主的生产模式下，企业从传统的大批量生产转变为多品种小批量生产，但是很多企业的生产物流体系并未发生根本性转变。很多制造企业注重生产，轻物流，从而导致生产周期长，生产成本高，效率低。生产物流是生产经营的重要环节，是企业物流系统与生产系统的综合体现，与企业的发展息息相关，直接影响企业核心竞争力提升。本文针对SD公司生产物流现状及存在问题进行分析，以精益管理思想为指导，对SD公司生产物流系统进行优化，并提出改善措施和建议。以期减少公司内部物流断点、停留次数，降低公司物流成本，缩短产品交期，不断提升企业的竞争力。

关键词：生产物流;精益管理;自动化;竞争力

一、研究背景

信息技术快速发展，各行各业都发生了日新月异的变化，很多制造企业为了提高竞争力，将主要精力投入在提高产品质量和产品创新上，而忽视作为“企业的第三利润源”的物流的重要性，或者只是关注供应物流和销售物流，对于生产过程中的物流活动却没有重视。所谓的生产物流就是原材料、半成品在生产车间内部各工序之间的加工、储存、搬运，直至制成品进入仓库全过程的物流活动，始终体现着物料实物形态的流转过程。我国很多中小制造企业的供应物流和销售物流委托给专业的第三方物流企业，由自身管理的生产物流却暴露出很多问题：如企业内部库存增加占用大量的厂房面积、大量的搬运作业造成物流成本增加、物流作业效率低下导致生产周期长等等，这都给企业运作带来很大的困扰，产品的生产成本高居不下，产品交期长，难以快速满足客户的需求等。所以以精益管理思想为主导，优化企业内部物流管理，提升自身物流效率、缩短产品生产周期、降低生产运营成本将成为企业管理的重中之重。

二、SD公司生产物流现状及存在问题分析

1.生产物流现状

SD公司在深圳龙华，是一家主要从事电脑、通讯、消费性电子、汽车电子等领域的连接器、精密线缆与线缆装配产品的研发与生产的企业，生产各种插排、插头、USB线等。

SD公司的产品有四大工艺：冲压、注塑、电镀、装配，分别设在不同的楼层生产，一楼冲压、二楼电镀、三楼注塑、四楼装配。

在生产企业内部，产品的生产需要进行多道工序加工，最终成为成品，根据产品复杂程度的不同，工序数有所不同。SD公司在生产F产品包含了三个车间11道工序的加工作业，物料从仓库领出到成品入库要经过至少12次搬运、上线、下线、暂放动作。从原材料仓出库到一楼金属冲压车间，冲压完成后搬运至二楼进行电镀，电镀后再送到四楼进行装配;同时一楼原材料仓库的塑胶粒搬运至三楼注塑，注塑完成后再搬运至四楼进行装配，装配完成后，成品码板运至一楼成品仓，物料和产品在不同楼层之间转移通过人力搬运车和电梯完成。以上每个工序的生产现场都设有半成品暂放区，这些都需要大量的场地，影响结果如下：

暂存区增加无价值的场地成本;重复装卸、搬运产生直接人工成本;工序之间的停留等待延长生产周期，导致交货期较长;物料长时间存放产生资金成本。这些问题严重阻碍企业的发展。

2. SD公司存在问题分析

（1） 对生产物流不重视

在SD公司生产流程中，有很多停留等待环节、重复环节，企业管理人员认为这种现象“很正常”，企业一直是“跟着订单”走，将主要精力投入在建厂房、买设备、招人力等可以直接产生产值效益的“产能”上，很少把精力放在如何在现有的“产能”资源基础上来挖掘内部的改善空间，提高现有资源的利用效率上。企业将重心放在如何快速地“砍柴”而非“磨刀”，对于生产物流不够重视，没有合理规划物料的流向及各工序之间的衔接。

（2） 物流设备管理体系不健全

SD企业内部的物流设备陈旧，经常发生故障，停机维修时间长，维修成本增高，耗能增大，占用企业流动资金比例过重。物料的转运主要靠人力叉车、手推车来完成，作业效率低下，货物破损率较高，搬运能力严重不足，货物在不同车间转移时很容易形成瓶颈。

在SD公司内部，设备管理属于生产部门的设备科，部门管理者比较重视设备的维修、维护等后期管理，而忽视了设备的规划、投资、折旧、选型、购置、安装、使用等前期管理和中期管理，企业内部没有形成完整的设备管理标准体系，只重视设备的技术性能管理，很少关注设备的经济效益和组织管理。

（3） 缺少物流规划人才

SD公司一直以来都是“重生产，轻物流”，企业的供应物流和销售物流全部委托给第三方物流企业，公司内部有大量的物流操作人员，比如仓管员、搬运工、拣货员等，这些人员并不是物流专业出身，他们的学历水平比较低，通过简单的培训考核就上岗。对于企业生产物流中的问题很难发现，因此很难提出建设性的建议或方案。管理人员缺乏现代物流管理知识，认为仓库中物料越多越好，这样才有安全感，所以导致仓库、生产线一直有过剩物料积压。管理人员的物流成本管理意识比较淡薄，对库存积压、搬运过程中产生的隐形成本视而不见，公司要改革，要发展，必须要将生产过程和生产物流结合起来，需要既懂物流技术，又懂物流经济，能够合理规划企业供应链流程的高素质、高技能的物流专业人才。

三、基于精益管理的生产物流优化

精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” （Lean Thinking）。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。精益管理的目标是企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。以精益管理思想为主导，对SD公司生产物流进行优化。

1.改进生产线，PMC排产精细化

（1） 生产线的选择

在生产车间，物流的搬运次数、搬运方式很大程度上是由生产线所决定的，目前比较成熟的生产线有流水线、CELL線、一个流、自动化生产等。

流水线：流水线是制造业应用最普遍且最为高效的生产模式，它是针对产品的某个加工工艺需要多人作业时，为了保证生产效率，将整套加工工艺分解到每一个工位，并通过自动传送流水线进行各工位间衔接传输。因是多人同时作业，且通过流程线对每个工位的时间进行约束，每个工位要在指定的时间内完成指定的作业。流水线生产效率高，适用于大批量生产。

CELL线：CELL生产线的工艺过程封闭，单元内工位可以按工艺顺序安排为流水形式，可以一个工位独立完成所有工序，也可以由两到三个工位共同完成。因其人员较少，所以灵活自如，车间可以同时组成多个CELL线，同时进行多个产品的生产，以满足多品种小批量订单需求。

结合SD公司产品特点和产品销量，选择“流水线+CELL线”模式。批量比较大的产品采用流水线，对于小批量产品采用CELL线，两种生产线相结合。

（2） PMC排产精细化

为了保证各车间生产顺畅，不堆积、不断线，PMC需做好公司总体产能资源规划、精准排产计划，实时监控生产全过程，根据客户订单要求灵活调整。排产精细化，即针对每一个订单的每一款产品，对其每一道工序的生产计划精确排产到每一天，有了每道工序精确的生产计划，就可以得到各工序每天精确的物料需求计划以及前工序半成品需求计划，最后再根据物料需求计划来制定详细物料采购及配送计划。如此一来，既可保证物料需求得到充分满足（不断料），同时也能做到不“超前”配送，通过排产精细化可以消除物料堆积，避免生产断线。

2.引进先进的自动化设备

SD公司现有物流设备不能满足企业发展需求，很多设备都是超负荷运转，严重影响生产进度，为了进一步提升公司物流运作效率，降低劳动强度及人工成本、节省场地，减少物料积压，以精益管理为主导进行改善。

（1） 自动传送方案设计

从仓库到各车间最终再到成品仓入库，整个过程设计自动化物流方案，代替传统的机动叉车、手动叉车搬运等的方式。可通过从仓库布设传送带到各车间，各车间之间也可用传送带进行连接，最终连接到成品仓进行自动传送入库（传送带具有很多优点，如投入成本低，结构简单易于维护保养，可布置在高空位置避免与人员正常活动范围区域交叉等），在不同楼层间的上下传输，可以用升降机，在每一楼层出入口可自动接驳传送带或AGV小车系统，最终实现物料在各车间自动实时传输，同时也省去了各车间的中间仓。

（2） 运输容器、设备通用性设计

整个物流自动传输系统设计重点要考虑公司产品的通用性，确保绝大多数产品都适用该系统，如果产品较小或不规则，可考虑设计统一的周转容器、托盘、托板等，传送带、AGV及升降机的尺寸、负荷等也要做到适用于各种物料、产品等。

（3） 各车间缓存设计

物料及半成品在各车间进行传送时，每到一个车间，不会立刻投料加工，这时需要将物料存放在暂存区，在投入使用时将物料从缓存区搬运至对应工序，这样就会产生很多重复工作。为了消除这一重复工作，在车间设立自动暂存区，位置在传送带的侧面，设置缓存动力（或重力）滚轮，同传送带或AGV进行接驳，可以灵活跟传送带切换，而在跨楼层物流作业中，可以在每层升降机出入口也同样设置滚轮进行缓存，因为每当物料传送到升降机口时，升降机不会一直在该位置等候。

（4） 优化结果

仓库注塑机采用管道集中供料系统自动配送到每一工位，减少搬运次数;加装自动升降机，跨楼层之间的物料、半成品及成品转运都通过升降机自动完成;各楼层作业区域主要路径安装自动传送带与升降机进行接驳;成品仓设快速分拣码板区，成品下线包装完成后经传送带送至成品区快速码板入库。

通过以上自动化物流项目导入改善，公司总投入约1200万元，实际节省人力44人，按照深圳市工人平均工资4000元/月计算，每年可节省人力成本211.2万元，节省场地5880平方米，按照1平方米一天1元，一年可节约土地成本5880*360= 211.68万元。从长远来看，自动化物流设备的投入使用可以节约成本。同时公司的产能也提升20%左右，产品生产周期平均可缩短2-3天。

通过引进自动化设备，人工成本大幅下降，各车间物料存放场地也大大减少、物料也可以做到实时传送减少等待。从长远来看，这样可以降低公司运营成本、提升运营效率、缩短生产周期，最终不断提升公司的竞争力。

四、推动建议

1.重视生产物流管理，健全设备管理体系

生产过程中物料的停留等待、重复搬运、长时间储存，不仅占用车间面积，影响到产品的生产周期，导致生产成本升高，企业管理人员以及生产作业人员要认识到生产物流合理规划的重要性，从思想上高度重视。

在设备管理过程中，要建立健全的管理体系：

（1） 加强企业管理者和设备操作人员的管理意识，强化设备管理在企业管理中的重要性。加强设备操作人员的专业培训和学习交流，不断提高技术人员和管理人员的专业技能和管理能力。

（2） 制定健全的设备管理制度。建立设备购置、使用、维护保养、维修等各类规章制度，明确管理责任;实施动态的全过程管理，将设备管理制度贯穿于设备的整个生命周期;制定完整的、合理的检修、维修和日常保养的专项规章制度，建立健全符合企业实际的淘汰制度，并且严格按照国家有关规定和企业相关制度，进行设备的报废处理。

设备管理应坚持购置与使用相结合，维护与检修相结合，修理与更换相结合，专业管理与全员管理相结合，使得在设备使用期内实现综合效益最佳的效果。

2.引进高级物流规划人才，培养物流专门人才

企业要做好任何一项突破性的变革，都必须有专业的人才来统筹推动，无论是自行设计较为简易的半自动化物流方案，还是引入第三方自动化物流方案设计导入公司，有了专业的人才统筹、协调把关，才能有效保证方案的顺利实施。企业要引进物流自动化设备，如果全盘交给物流自动化供应商来设计，供应商往往对企业现状了解不够深入，不会从企业的成本角度来设计自动化物流方案。SD公司需要既熟悉本企业生产工艺现状，又熟悉物流行业技术、设备资源的优秀人才，组织一切可利用的资源，设计出一套符合企业自身的性价比较高的自动化物流方案，所以企业要引进具备物流专业知识、丰富的行业经验的物流规划人才。

企业在引进物流人才的同时，要培养物流专门人才。成功企業的经验就是非常宝贵的财富，走出去学习行业内优秀企业的自动化物流系统，学习物流行业先进的技术，不用再走弯路，可以节省成本。

五、总结

本文通过对深圳SD公司的生产物流现状分析，找出目前公司存在的问题，以精益管理思想为指导，结合企业实际情况提出优化措施。企业管理者要提高设备管理的意识，改变陈旧、落后的观念和方法，把设备管理融入到整个企业经营管理中来，打破传统的思维定式，构建全面、针对性强、可操作的规章制度体系。引进高层次的物流人才，引进先进的自动化设备，从而消除一切浪费，提高企业的核心竞争力。

参考文献：

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[3]华健，胡守忠.装配线生产物流合理化探讨[J].上海工程技术大学学报，2002（03）.

作者简介：韩军烈（1981.12- ），女，硕士，广州商学院，物流管理专业教师，讲师，研究方向：企业物流管理、生产管理;张志栋，男，靖远县职业中等专业学校，副校长，高级讲师，高级经济师，研究方向：物流管理、职业教育