探析房地产企业全面预算管理问题与对策

张争艳 中维鑫晟房地产开发（福建）有限公司

引言

房地产企业开展全面预算管理工作，应当得到管理层的认可与支持，并对当前的财务管理问题进行分析，建设完善的内控体系，提出科学化的编制方案，顺利地落实合理化的预算指标。在开展综合预算管理工作的阶段，应当编制完善的项目管控计划，加强开发管控力度，做好现金流量预算编制、销售预算编制、融资预算编制的工作，构建全面财务管理体系，降低综合成本支出。在此基础上，建设完善的大数据平台，动态化地监控财务运营流程，获取准确的数据与信息，做好预算指标的调整工作，显著地提升综合预算管控效率，提升预算方案执行力，保障房地产企业的财务管理质量。

一、房地产企业全面预算管理内容与特点

（一）房地产企业全面预算管理内容

房地产企业开展全面预算管理工作，应当以加强资金预算管理、业务预算管理、财务预算管理作为核心内容，并且建立完善的全面预算管理机制。在开展各项财务预算活动的阶段，不单单要做好现金流的把控工作，还要对企业的实际运营发展情况进行分析，了解实际的税金、财务状况、支出的费用等。在开展预算管理工作的阶段，资产负债表、现金流量表、利润表都属于工作范畴[1]。在促进业务预算活动开展的同时，做好经营活动的预算工作，不仅包括销售额预算、项目投资预算等，还与营销工作、项目开发、销售流程等有着紧密的联系。而对于资金预算的核心概念进行分析，主要包括融资资金、资金拆借、流入流出等多方面的内容。房地产企业在开展全面预算管理工作阶段，包括许多不同方面的内容，存在较为紧密的联系，形成了相对健全的全面预算管理机制。以年度项目投资作为核心内容，分析实际的项目销售预算，确保业务预算编制的科学性与合理性，并践行管理费用、财务费用、税金的管控标准。针对成本、收入预算进行分析了解到，结合预售与交房不同时间点的特性，了解销售收入，并结转对应的销售成本。而对于资金预算链来说，应当对企业的战略目标进行考虑，确保覆盖融资活动、预收款项、按揭回款等。在对开发建设阶段资金需求量进行分析的同时，做好业务预算活动与资金预算活动的把控力度，编制完善的预算报表。

（二）房地产企业全面预算管理特点

房地产企业做好全面预算管理工作，就是针对各项业务活动、财务活动等，做好一系列的规划与管理的工作。大都是利用货币的方式，体现出房地产企业的多项经济活动；还要生成与经营活动有直接关系的报表，体现出财务报表的实际价值，为内部资源配置奠定稳固基础。此外，还需要对未来一阶段的运营管理工作进行预测与分析，加强监督把控力度[2]。在对结果进行分析的同时，要了解全面预算管理存在的不足之处，并加强后续工作的把控力度。开展全面预算管理工作，可以顺利地达成财务目标，并控制经营管理成本。全面预算管理工作，属于企业关键的内控方式，需要进一步完善全面预算管理的功能。不仅仅需要协调早期的计划，还需要将实际的控制功能发挥出来，促进激励评价工作顺利开展，将内部管理的实际工作价值发挥到最大，具体特点如下。

（1）全面性。全面预算管理工作涉及许多经营活动、财务活动、投资活动等。不仅不局限于财务活动，还应当包括其他的管理部门、业务部门工作等。

（2）全员性。房地产企业深化全面预算管理理念，应当获得财务部门的支持，并且鼓励营销人员、造价人员、管理人员参与其中。而覆盖的范围越广、层次越多，越需要开展预算目标的分解工作，使得各个岗位的员工了解预算指标，完成自身的岗位工作。

（3）全过程。在全面预算管理的过程中，要加强预算编制管控力度，并把控实际的预算执行情况。除了了解需要监督与控制的内容之外，还需要分析实际预算结果与目标的差异，并落实全面预算绩效考评工作，体现全面预算管理的实际价值。

二、房地产企业全面预算管理问题

（一）预算管理与实际运营存在差异

房地产企业做好全面预算管理工作，可能会受到许多不同因素的影响，无法确保预算系统数据的准确性，导致预算目标与实际情况存在差异。尤其是近几年来，房地产企业受到我国相关部门颁布的宏观政策影响，面临一定的发展冲击。若预算管理以及调整工作缺位，就可能出现与实际情况不符的问题[3]。在预算管理执行过程中，人员的综合素养也存在一定的差异，可能引发预算与实际环节脱离的情况。例如，在设计图纸的阶段，如果设计人员不了解施工地点的环境、地貌等，也没有做好实地考察的工作，就无法清晰地了解现场施工与预算数据存在差异的动因，出现建筑返工的情况，影响施工的工期，占用大部分的建设资金。

（二）全面预算管理制度与预算编制方式不科学

房地产企业如果将注意力放在了如何提升综合经济效益层面，就会忽视如何开展全面预算管理的工作，认为其属于财务部门的工作范畴，忽视了开展预算编制工作。而管理者的思想意识，也会影响员工的工作态度。所以，房地产企业需要创设良好的工作氛围。在开展预算编制工作的时候，没有做好全局性的把控工作，没有明确的了解预算管理工作，其他部门参与积极性不高，也没有对开发建设项目进行针对性管控，提出多元化的预算编制方法，而是参考上一年度的数据信息，开展财务分析工作[4]。受到这些因素的影响，预算编制缺乏合理性，引发一系列经济风险。此外，房地产企业具有多样化的特点，行业标准也不固定，存在预算准确性不高的问题，影响预算管理的实际作用。若预算编制制度不健全，则无法体现出管控与约束作用。基于此，房地产企业在管理的过程中，应当实现柔性管理与刚性管理的融合，加快业务部门与财务部门的沟通速度，才能为全面预算编制工作开展提供关键的参考数据。

（三）缺乏健全的全面预算执行监督考核体系

房地产企业的预算数据较多，并且具有复杂性的特点，是房地产企业做好内部管理工作的关键。然而，就实际情况进行分析，企业没有建设完善的内控机制，也没有建设完善的全面预算管理体系，进而出现预算执行体系与发展情况不符的情况，影响实际的预算管理效果。

有些房地产企业开展预算监督活动，无法落到实处，管理者重视程度有待提升。在预算目标考核的阶段，普通制度无法顺利达成预期目标，甚至存在考核以及监督不到位的现象，打消员工工作积极性。而缺乏健全的全面预算管理制度，职责划分不清晰，会影响内控约束力，无法发挥预算编制与预算执行的实际效用。

三、加强房地产企业全面预算管理的有效对策

（一）构建与落实全面预算管理制度

第一，房地产企业需要建设完善的预算编制体系，还需要明确基本权责，对预算管理职能进行合理的分配。如果发现了预算管理中存在问题，就应当查找问题的根源，追究第一责任人，并且利用这种方式，激发相关人员对预算管理的积极性，切实提高预算管理效率。第二，房地产企业要明确预算指标，使得更多的人都能积极参与预算管理工作中，践行工作执行标准，促进预算管理工作顺利开展[5]。第三，落实与预算管理相关的制度，并规范化员工的行为，对预算管理的过程进行约束与监督，提升预算管理的实效性。第四，房地产企业在促进预算管理工作的阶段，需要更加关注预算流程的设计工作，并且优化预算管理流程，提升整体运行效率。

（二）了解预算与战略的关系

在企业预算管理阶段，需要建立完善的监督机制，实现监督管控预算管理与战略计划相联系。如果预算管理偏离了战略计划，就需要提出更正措施，使得预算管理能够为战略计划编制提供服务。在此基础上，房地产企业需要做好预算管理关键点的把控工作，在实际的工程项目施工中，提升整体关注度，并加强重点环节的管控力度，促进业务部门与财务部门的沟通与联系，针对存在的问题，提出相应的更正策略[6]。此外，在预算编制的阶段，房地产企业需要实现与发展战略的互相融合，并且以此为基础，开展预算编制的工作，深化全员意识，确保经营计划的合理性与可行性，顺利地开展各项业务活动与经济活动。全面预算管理为房地产企业提供服务，创造出较高的经营价值，提升企业的综合实力。

（三）做好资金链的管理工作

房地产企业开展全面预算管理工作，应当以资金链管理作为核心内容，适当地提升对资金链管理的关注度，提出全新的资金管理策略，以便于有效地提升资金使用效益，保障房地产企业资金的稳定性。第一，房地产企业需要进一步开拓广阔的融资渠道，不仅要与银行等金融机构形成良好的合作关系，还需要在内部建设完善的融资平台，确保在出现资金风险问题的时候，能获得充足的资金[7]。第二，房地产企业要不断优化资金管理流程，显著地提升资金效益。在减少经营成本消耗的同时，显著地提升资金管理水平，创设良好的内部环境与外部环境。通过不断地提升资金管理水平，保障资金使用的安全性，并显著的提升企业财务管理效率。

（四）提升预算执行水平，加强成本管理

在预算方案执行的阶段，预算编制属于最关键的构成内容。要想提升预算结果的真实性与准确性，就应当提升实施效率，并整合预算编制的结果，顺利地开展预算执行工作，加强监督管控力度。在建设完善预算审批体系的同时，结合上级部门下发的预算需求，顺利地贯彻到实处，体现出预算管理的实际作用，不断提升企业综合运营效率。预算主要就是将某一个阶段的运营活动，作为核心的调整优化依据[8]。在预算执行的阶段，应当将预算审批工作作为核心内容，细化年度预算工作，合理的划分为季度预算、月度预算等，利用多元化的方式，顺利地达成预算目标。在此基础上，房地产企业还要做好各个部门预算执行情况的管理与监督工作，还需要顺利地开展预算考核工作。以预算考核的结果为核心，提出一系列的激励策略，激发员工的工作积极性，减少管理成本消耗。而预算管理的流传，就是分解成本、合理设置目标成本、分解成本等，确保绩效考核到位。在此阶段，需要将成本控制进行细分处理，加强前期与中期的把控力度，控制前期成本消耗。针对规模较大的房地产企业来说，需要将成本作为核心，完善预算管理机制，借鉴优秀企业的管理经验，提出低成本战略管控体系，体现预算管理的价值。

（五）建设预算管理预警机制，提升财务管理效率

房地产企业是我国提出政策调控的关键行业，其投入的开发资金数额在不断地提高。而在实际发展阶段，企业可能会面临多个层面的风险。尤其是在开展资金管理工作的阶段，如果资金链出现问题，就表示房地产项目开发失败。而建立健全的预算管理体系，可以及时洞察存在的风险，提出相应的风险防控预案，促进预警工作顺利落实，反馈出预算指标、执行情况[9]。在建立预算管理预警机制的阶段，需要对其他房地产企业的财务状况进行分析，搭建预警机制、信息化平台，以此直观地体现出企业的实际运营情况。采用建设预警模型的方式，做好全面分析工作，分析新的指标，洞察可能存在的风险问题。以定量分析与定性分析融合的方式，了解蕴藏的预警因素，还可以发现存在的细节问题，发挥预警机制的效用，促进员工与管理者的双向沟通，落实合理化的预警指标。

结语

房地产企业做好内部控制工作，是基于全面预算管理作为核心的基础上进行的。而对于不同类型的房地产企业来说，各项经营业务存在一定的不同之处。所以，企业开展全面预素管理工作，应当将重心放在运营项目、政策、财务管理工作、资金运转等多个方面，制定完善的全面预算管理机制，不断提升房地产企业的财务管理效率。通过合理化地利用资源，突出预防性、适用性的优势，显著提升财务的管控水平，科学化地利用资源。企业需要分析预算管理的需求，了解实际的运营情况，以全面预算管理体系作为核心内容，对外部因素、内部因素进行分析，加强成本管控与资金管控力度，落实完善的全面预算管理体系，规避财务风险与经营风险，为房地产企业创造更高的效益。