加强业财融合提升财务管理水平

2021-11-01韦荣春柳州欧维姆机械股份有限公司

财会学习 2021年29期

韦荣春柳州欧维姆机械股份有限公司

引言

展开业财融合是把企业的业务开展和财务管理工作合并在一起，丰富企业财务管理组织架构，让企业的各项资源能够得到进一步整合，建立更加完善和统一的管理流程和管理标准。在时代不断发展的背景之下，科技得到了进步，先进的管理理念为企业所运用，推动了我国企业主体更深入发展。但是从实际情况来看，企业进行业财融合虽然有其重要性和必要性，但在实践过程中仍然阻碍重重管理人员，必须要从心里认同业财融合的重要性，才能对企业现有的财务管理体系加强改良，并结合当前的市场发展趋势，全面推动业财融合进程的顺利进行，为企业的全面发展和自我竞争力的提高打下基础。

一、业财融合的概念和意义

（一）概念

业财融合指的是现代企业在自身发展过程中把业务和财务工作的全过程进行高度结合，也就是说财务工作人员一方面要完成自身财务基础工作；另一方面，要全面分析企业组织结构，业务部门的具体运行情况，在充分了解的情况下对业务活动的各项开展流程进行明确，同时从全局的角度掌握业务活动开展的运作规律，合理地把财务管理工作向业务管理工作引流，帮助企业的资源实现最大化的高效配置。在业财融合的实际操作过程中，会计财务部门要完成基本的数据核算、会计监督和账务计算等工作，还要注意把会计工作的全过程融合到业务工作当中，把事前预测、事中监管和事后控制相结合，帮助企业财务工作和业务工作全面深入融合。

（二）意义

企业进行业财融合有重要的意义，第一个方面，业财融合能充分调动财务工作人员的积极性。众所周知，企业财务人员大多数具有会计学、财务管理学等专业背景，还有少部分财务人员是工商管理类专业毕业的学生，他们对公司的核心业务和业务技术了解不多，传统的会计岗位只要求能顺利地进行财务核算财务审计工作，这使财务人员工作的内容比较单一，机械性的重复容易产生厌烦感，即便在业务发展的过程中有一定的创新力度，财务人员依然也缺乏获得感和成就感，缺乏对自己未来的职业规划，只是按部就班的机械性完成工作，很少有会计师能积极进取，考取注会和高级会计师等证书，这使得他们在未来的职业发展中容易遇到瓶颈，加强业财融合就让财务工作的内容得到了极大的丰富。财务工作不再停留在核算会计记录等单纯的工作程序中，还可以参与到观察业务进展和项目管理等新型项目中，财务和业务共同推进，提高公司业务水平，也能让财务部门的工作人员增强参与感和获得感，对工作产生全新的热情，长期进行业财融合之后，财务工作人员也能对公司的业务属性和行业发展情况增加理解，丰富工作人员的知识面，有利于他们成为复合型人才。

第二个方面，进行业财融合能有效地提高财务风险控制能力。财务工作人员在了解一定的业务基础之后，能够通过财务数据摸清业务发展的规律和本质，了解业务工作的实际情况，发现业务增长点和风险点，从会计财务的角度进行监督，比如对销售费用和管理费用的监视，如果出现异常波动，财务人员就能及时发现并和上级主管部门反馈与沟通，避免问题扩大化，这是传统会计工作无法达到的高度，也能让业务部门在采购报销等工作中免于教条化的风险，减少业务人员和财务工作人员之间的摩擦。此外，如果企业涉及对外业务，那么外部供应商、客户的应付账款这些数据再处理起来也会更加顺利。业财融合达到一定的程度之后，工作人员便可以更加灵活地处置财务风险，建立起财务风险预警系统，分析企业过去、现在、未来在生产、销售等各个环节中存在风险的隐患点，并将有关信息反馈给业务部门，帮助企业加强风险规避[1]。

第三个方面，业财融合有利于为企业创造更多的价值。业务部门面向市场，了解客户需求及未来市场导向，某些短期投资时点把控需及时，受制于年度预算及审批流程漫长，可能会错失良机。财务部门接触到的大量数据和现金流，很多是事后数据，想要提升财务为企业直接创造价值的功能，更好的方法是事前介入业务，与业务部门沟通，熟知业务部门关注的重点及需求，从财务角度为业务部门进行环节价值分析，规划资金及费用开支，以业务领导下属的身份提供财务建议、以财务部门的视角给予配合支持。业财融合可以通过精细化的管理减少不必要的损失，通过业财融合也能让企业财务数据更加真实地反馈出来，增强对未来的可预测性，企业进行预算管理也会更加到位，更加精准。总体来说，业财融合有利于为企业管理层提供强大的支持，帮助企业提高核心竞争力[2]。

二、业财融合过程中存在的困难

企业进行业财融合并非一帆风顺，虽然业财融合有利于企业的经营发展，也能为企业带来更多的经济效益，但是在实际运行的过程中业财融合仍然有一定的难度，容易陷入困境。第一个方面，由于利益之间的冲突增加了融合的难度，客户和经营者之间的利益冲突是自古以来无法避免的。现代企业在经营活动中，如果无法充分体会消费者的心理，就无法站在消费者的立场设身处地考虑问题。对于企业内部来说，企业业务管理部门希望产品销售和产品研发处于行业领先水平，也希望能够利用自身职务之便为客户提供优质服务，但以上工作内容都需要大量的资金投入。对于企业财务管理部门而言，最大的工作目标是为企业节约经济成本，如果在这一情况之下，双方无法相互理解，财务工作人员不了解业务部门的工作内容，就会让二者在融合时困难重重。第二个方面，企业进行业财融合没有形成顺畅的交流和管理机制[3]。很多企业虽然成立了业财融合工作队伍，但仅仅浮于表面、流于形式，在具体的工作当中并没有明确业财融合的具体工作程序，在具体开展的时候需要根据不同的项目特征制定工作流程，但是随着企业业态融合的深入进行，每项工作流程和工作内容都必须要以业财融合为核心，对工作计划加强改善，这样停留在表面的融合方式，导致企业需要消耗人力物力资源来重复性地进行不必要的工作[4]。由此可见，完善的管理制度是业财融合能够顺利实行的前提与基础，现阶段企业进行业态融合在管理制度上仍然存在一定的缺陷，比如企业财务部门没有能够准确地记录专项资金的款项来源和具体使用去向，缺乏对问责机制的建设，这些都反映了在财务业务管理制度当中的严重疏漏，影响企业业财融合的顺利展开。除此之外，很多企业在业财融合中缺乏数据的衔接性，由于业务部门和财务部门在数据管理上有一定的差别，二者的信息系统很多时候无法产生密切的交流，业务部门无法接收到真实的一手财务信息，财务部门也不了解业务部门的工作情况，数据衔接性较差，产生数据孤岛，这就让企业财务信息资源缺乏整体性配置，相互割裂的情况让业财融合无法准确及时分享数据，也无法让财务部门和业务部门精准合作。

三、加强业财融合，提升财务管理水平

（一）转变思维方式，宣传财务知识

在企业中实行业财融合，第一步要做的就是转变全体工作人员的思路，在这里涉及两个层次的范围，第一个层次，企业管理层和财务部门的管理人员要转变自我定位，不能把自己当作账房先生的角色来看待，也不能满足于做好后勤部门的工作，拓宽思维，打开视野，做一个复合型财务工作者[5]。结合会计工作要素会计报表这些基础知识，把它们转化为通俗易懂的财务语言，并且把财务知识向企业的其他部门进行传播和扩散，让全体工作人员了解财务部门的日常工作并予以支持，特别是要加强业务人员对财务工作内容和性质的了解。第二个层次，财务部门的工作人员要转变传统会计思维理念，具备动态竞争和市场发展的意识，在传统的财务工作模式之下，必须要让产品的价格高于成本，这样才能让企业有盈利的空间。但在知识经济的发展背景之下，企业必须要容忍短期的亏损来占据更大的市场份额，从可持续的角度更加宏观地看待利益的获取，由此可见业财融合若要顺利实施，第一步要做好的就是传统思维的转换工作，还要让财务部门对财务知识进行扩散和宣传，转变财务部门自我定位，让企业其他部门也要对财务部门的日常工作加以了解，转变认识，这样才能够让企业财务部门从传统的会计部门转变为真正的商业部门。

（二）分层构建业财融合管理体系

1.构建目标层

在企业财务管理工作日常过程中，业务部门与财务部门的发展缺乏共同的目标，这就致使他们的发展方向不统一，业务部门更加关注采购，销售和生产环节能否完成公司绩效，财务部门则更加关注企业的实际经营情况，也就是说传统的财务部门工作具有一定的滞后性，它缺乏对企业价值创造的关注，如果能够促进业财融合的发展，就能让业务部门和财务部门进行目标的统一，让财务部门更加关注公司实际发展情况和经济效益，通过业财融合放大企业各个部门的交流和协作利益，让企业风险评估和管理政策渗透到工作流程、工作环节当中，推动企业的战略性改革。在这一基础之上，企业管理者要继续优化企业工作流程，提高财务管理监督力度，利用财务数据信息帮助业务部门加强事前、事中、事后评估，特别是要突出事中的延伸管理和事后的监督，要充分展现出财务数据专业特点，促进业务活动顺利持续增长[6]。

2.建设内容层

在企业中实行业财融合需要全面分析财务管理和经营现状，把企业的价值链关键部分当作切入点，促进业务和财务的相互协同。只有开展全面的价值分析工作，突出采购管理、战略规划和产品管理等多方面内容，才能了解客服情况和员工业绩情况，企业管理人员要编制更加完善的战略性规划方案，对企业未来的发展方向进行明确，全面利用真实的财务信息，确定未来发展目标，加速资源匹配，在企业具体开展各项生产经营流程的时候，要把采购环节当作基础，分析采购价格，结合财务部门提供的数据降低采构成本，为企业赢得更多的经济收益，降低不必要的损失[7]。同时，对企业产品制造的管理要展开利润分析和原材料价格的分析，加强与财务人员之间的沟通，那些无法再持续为企业创造价值的产品，管理人员要把其更多的营销费用投入到新产品的盈利当中，全面提高企业产品市场占有率，加强客户沟通，提高客户满意度，树立良好的口碑。业务部门和财务部门要加强对服务成本的质量测算，实现企业经济效益最大化，在实行财务管理过程中，要结合量化分析手段，了解企业各个部门的运营价值，并且把这一思想贯穿到企业管理的方方面面。

3.建设架构层

在知识经济的背景之下，企业管理者必须要明确财务发展的内部需求，以业财融合为基础，搭建全新健全的财务管理体制，对内部各项财务工作的手段进行优化，以财务数据为基础，以业务工作为帮助，对企业财务核算工作审计工作进行新一轮的革新，让财务工作者不要再每天重复机械性的劳动，利用计算机大数据技术，实现财务数据共享，把更多的精力放在业务分析和经营分析活动当中[8]。

（三）健全业财融合机制，找到融合切入点

进行企业业财融合需要解决内部工作系统的问题，创立高效的运行程序，业务部门和财务部门要按照自身职责达到相互帮助的局面，然而实现这一目标必须要有硬性的制度作为保障。为了防止二者在沟通观点上的不一致，影响业财融合的效率，企业可以通过内部的组织完善来维护业务和财务部门之间的关系，以领导负责组织为前提，设立专项工作小组，让业务部门和财务部门之间就工作举办分享会。同时，二者的融合不能生搬硬套，而是要找到部门之间切实融合的切入点。在财务工作中预算是基础工作项目，企业可以通过对成本加强预算了解营销活动的基础费用，因此要把预算管理当作财务部门的中心工作环节，提升财务部门工作效率。企业管理部门可以从预算管理入手，让业务部门的工作人员和财务部门的工作人员共同围绕企业预算活动，并针对具体的预算内容展开全方位的讨论和分析，让企业预算管理的调和与控制更加科学。两个部门的工作人员还可以就预算管理的细节部分进行进一步的核查，达到优化控制的目的，让财务部门和业务部门相互整合，找到预算中心和重点内容。除此之外，财务部门和业务部门可以把共同研究成果在预算管理中加强运用，优化企业内部的科学预算结构，让企业成本输出被控制在合理的范围之下，在这一基础之上实行的业财融合有利于企业管理者从整体的角度把控企业成本，落实企业内部的财务管理相关细则。