新时期转制科研企业的薪酬管理模式选择

张德志(昊华化工科技集团股份有限公司，北京 100101)

0 引言

1999年，为了推动应用型科研机构和设计单位实行企业化转制，推动科研任务由以国家计划为导向转向以市场为导向的转变，从深层次提升国家科技创新能力，科技部、国家经贸委等12部委局联合发布《关于国家经贸委管理的10个国家局所属科研机构管理体制改革的实施意见》，决定对10个国家局所属的242个科研机构实施管理体制改革。科研事业单位转制为科研企业后，吸引和保留高素质人员成为成功的关键所在，如何建设一套能够让高素质人员充分解放束缚，释放能力，精诚合作的企业文化系统成为他们亟需解决的问题[1]。当前，我国转制科研企业经历了20余年的改革创新，针对问题的各项管理制度都在不断探索完善中。

薪酬管理和绩效管理作为现代人力资源管理的重要组成部分，已经成为包括转制科研企业在内的任何一个组织的主要管理内容。当前，随着转制科研企业不断的自我完善和发展，薪酬激励的保障作用已经足够明显，现在急需的是通过继续深化薪酬改革，推动转制科研企业高素质人员比例的提高和深入挖掘企业发展的潜力。 高素质人员对转制科研企业而言是稀缺资源，他们的存在与否直接影响着一个转制科研企业的长远发展。伴随着中国市场经济的加速发展，人力资本市场已经逐步完善，人才的需求与供给完全通过市场竞争来实现。如何让薪酬激励存在不足的转制科研企业，在人才引进和保持的竞争中获得优势地位是值得探讨的问题。

1 转制科研企业薪酬管理存在的问题

经过20余年的改革探索，转制科研企业已经基本完成组织性质由非赢利性组织向赢利性组织转变，科研任务由以国家计划为导向转向以市场为导向的转变。科研转制企业，为了更好的适应市场的竞争环境，通过职级体系建设，绩效管理改革等措施，鼓励职工去开拓市场，这从一定程度上忽视基础科研工作。在新的市场竞争环境下，转制科研企业的薪酬策略还存在着需要调整的地方。

1.1 薪酬理念不适应发展阶段

企业如同生命体一样，也有自己的生命周期。企业的发展与成长的过程中，一般都会经历创业期、发展期、成长期、成熟期、衰退期或者再造期几个阶段(图1)。企业如果能够建立与其特点相适应内部管理系统和一个相对较优的模式，那么它就能够持续保证企业具有活力，期望企业管理层在不同的阶段运用针对性管理策略，以使企业能保证可持续发展[2]。

图1 企业发展阶段对薪酬的影响

转制科研企业在转制初期，大多数经历了市场竞争力不足、核心人才流失严重等阶段，甚至存在进入衰退期的可能。转制科研企业通过不断调整经营策略，适应市场需求，顺利走出衰退期的低谷进入再造期。在这个阶段，转制科研企业通过重建职级工资体系、丰富福利保障的模式，通过年终奖金、绩效提成等短期激励在内部激发老员工的积极性和创造性。同时吸引外部优秀的急需人才，保证转制科研企业的迅速转型和发展。

随着自有技术拉动产业化工作的持续推进，具有鲜明特色产品的销售量日益增长，除了在计划经济时期国家定位的行业市场内的品牌知名度进一步提高外，也进入了新的行业领域，转制科研企业已经进入第二次成长期。转制科研企业现有针对再造期的薪酬策略已经不适合目前的发展阶段。由于处于积极扩张状态，转制科研企业急需的是鼓励个人贡献，吸引高级人才的加盟，薪酬的外部竞争性显得格外的重要。这决定了除了适当提高基本工资和福利等隐性薪酬外，还需要强调中长期激励的重要性。

1.2 薪酬结构不适应人员构成

美国斯科特·A·斯奈尔教授认为评价组织人力资源的标准是价值和稀缺性。综合新时期各种包括市场、人才供给难度等因素，斯奈尔教授基于价值和稀缺性建立人力资本划分模型。该模型以价值和稀缺性这两个因素将企业的人力资本划分为四种类型，分别为核心人才、独特人才、通用人才和辅助人才(图2)[3]。

图2 企业的四种人力资源

转制科研企业成立都是国家在某个领域集中力量做应用性研究的产物，因此研发人员成为转制科研企业的主要构成部分。为了能够有效推动企业的稳定发展，必要的管理人员和后勤服务人员成为保障的一部分。在转制科研企业逐步进行应用研究过程中，大部分走向了产业化的发展道路，生产人员也成为组织的重要组成部分。转制科研企业在转制后，经过市场的磨砺，自身的调整，逐步排除传统思维方式的束缚，甚至采用引入专业咨询机构等方式，建立期以职级工资为基础、以短期绩效工资为补充的薪酬分配形式。薪酬分配形式在运行过程中虽然已经根据岗位特点进行调整，但是依然缺乏足够的灵活性，对不同性质员工薪酬还同在计算方法相对单一的问题。

高素质员工尤其是高素质的科研人员是对转制科研企业发展至关重要的核心员工。转制科研企业的高素质员工在经验积累到一定的程度时，往往都在努力寻求更好的发展机会，争取新的流动。一般的生产人员和后勤服务人员通常为通用人才或辅助人才，在转制科研企业中流动性反而不大。从现实来看，转制科研企业由于曾受到过市场冲击造成高素质员工阶段性流失，同时产业化加速总成生产人员比例提升，这就形成一般性人力资源是转制科研企业人力资源主体部分的局面。

2 转制科研企业薪酬管理模式选择

2.1 薪酬管理与发展阶段相适应

转制科研企业转制后通过自身变革避免进入衰退期进入了再造期。经过20余年的发展，转制科研企业已经由再造期转入第二次成长期。在此阶段，转制科研企业应该有针对性的强化激励作用，从而推动自身逐步走入成熟期。转制科研企业作为国有企业的一部分，国家层面历来重视完善国有企业的薪酬分配机制，从而从根本上推动国有企业的良性发展与保障国有企业职工的切身利益。

2016年，财政部、科技部和国资委发布《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》(简称《暂行办法》)。《暂行办法》目的是调动科技型企业高素质技术和管理人员的积极性和创造性，从而全面推动国家层面上的创新驱动发展战略。2018年，国务院发布《关于改革国有企业工资决定机制的意见》，分红激励股、权期权激励等项目支出单独提列出来，中长期激励可以实行单列管理，工资总额预算不在考虑这些项目。2021年，国务院国有企业改革领导小组为了鼓励以价值创造为导向，聚焦关键岗位核心人才，提出应把握战略引领、市场导向、增量激励的原则，制定了《“双百企业”和“科改示范企业”超额利润分享机制操作指引》。

这些政策的共同点都是通过中长期激励来丰富国有企业的激励方式，从而激发科技人员的创新能力。中长期激励现在已经成为企业薪酬组成的重要组成部分，是企业高素质人员同企业共担风险共享利益的重要工具[4]。转制科研企业在第二次成长期阶段，应深化工资决定机制改革，健全中长期激励机制，根据企业高质量发展需要、行业竞争特点、关键岗位职责、绩效考核评价等因素综合考虑，确定高水平的科技创新人员作为激励对象。

2.2 薪酬管理实施内部分类管理

转制科研企业无论从国家的历史定位还是市场的发展实际来看，都必须持续进行科技创新工作。转制科研企业必须坚持创新型战略，积极主动地在经营战略、组织效能、技术工艺和产品序列等方面不断进行革新，从而在激烈竞争中保持独特的竞争优势。因此，高素质管理和研发人员应该被视为转制科研企业的核心人才，后勤服务人员应该视为辅助人才，一般管理人员、一般研发人员和生产人员应该视为通用人才。

为了不断减轻国有企业非主业经营的羁绊，彻底解放国有企业的经营潜力，国家不断出台政策为国有企业减负提速。2016年，国务院国资委、财政部联合制定《关于国有企业职工家属区“三供一业”分离移交工作的指导意见》。2019年，中央办公厅和国务院办公厅联合发布《关于国有企业退休人员社会化管理的指导意见》。通过一系列的政策改革，转制科研企业后勤服务人员将逐步退出。转制科研企业应该着眼未来发展，针对核心人才和通用人才的不同属性合理分配现有资源。

对于高素质的研发人员和具有专业知识的管理人员，转制科研企业人力资源管理体系应该以事业为基础，强化这部分员工对转制科研企业的忠诚，以建立稳固的心理契约。一是打造完善高效的绩效考核体系。在以职级工资为基础薪酬体系的前提下，延展薪酬管理和绩效管理的合理性和可操作性，以市场薪酬为依据，尊重高素质人才的内在价值，让企业利益和人才追求成为不可分割的共同体[5]。二是构建完整的科研成果转化系统，促进职工自主知识产权和自有科研成果高效转化[6]。转制科研企业应该将科研成果转化收益按照贡献程度，把短期激励和中长期激励结果起来，把物质激励和精神激励结合起来，提高核心人才的经济收益，给予他们荣誉表彰，真正让激励的种类和形式丰富起来，激活科技创新的内生动力。

对于生产人员、一般研发人员和一般管理人员，转制科研企业人力资源管理体系应该以提高劳动效能为基础，强化充分利用员工的各项专业技能，推动企业的经营业绩提升。一是转制科研企业通过支付高于市场或者与市场持平的平均工资，以确保薪酬具有相对市场竞争力，吸引足够合格的通用人才为转制科研企业服务。二是以绩效和业绩作为报酬支付的基础，建立包括计件工资、绩效工资、提成奖金和年终奖金在内的短期业绩工资体系。

3 结语

经过20余年的改革与探索，转制科研企业在赢利性质和科研任务方面都发生了很大的转变。本文从分析薪酬理念和薪酬结构两方面问题出发，提出了薪酬管理应该与企业发展阶段相适应，并且应做好内部分类管理的薪酬管理模式，对转制科研企业的薪酬管理提供参考。