工程项目型企业全面预算管理问题探讨

李元萍

摘要：工程施工企业除了需要对质量、安全、工程进度进行控制，还要加强成本管控，其应在项目管理中引入全面预算管理思想，这样不仅能够提升项目的施工质量，保障施工进度，还能有效控制整个施工过程的成本。工程项目通常具有施工周期较长、区位和跨度较大等特点，项目管理工作要求复杂，因此，企业需要编制项目预算，对工程项目建设过程中的各类资源配置进行全面规划。本文对工程企业实施预算管理中存在的问题进行分析，并对如何加强工程项目型企业全面预算管理的问题，提出了改进建议，希望能完善工程项目型企业全面预算管理的指导架构，以辅助公司管理层制定战略决策方案，使企业能合理开展各项经营活动。

关键词：工程项目型企业;全面预算管理;施工成本

工程项目全面预算管理，是工程施工企业结合本企业的发展战略目标，通过对承建的工程项目进行内外部条件和环境的综合评估，进而对企业未来一段时间内工程项目的经营活动，及其相应财务成果做出全面预测和规划，以科学合理地配置本企业的各项财务及非财务资源的一项管理活动。在对工程项目的管理中，项目部应积极开展全面预算管理，将全面预算管理贯穿于工程项目的整个过程，指导工程项目施工管理活动的改进与调整，为公司实现预算目标提供保证。

一、工程项目型企业实施全面预算管理的必要性

（一）全面预算管理可以协助工程项目的成本管理工作

在项目施工之前，工程项目型企业通过工程预算对项目成本展开初步评估，能够以项目效益为切入点找到收入、成本的有效契合点，避免因施工过程中没有处理好细节，造成工程物料或是资金的浪费，以此来支撑项目高效率、高质量和低成本运作。

（二）可以发挥“全面”的优势，实现对工程项目全过程的控制和协调

全面的预算管理包括编制、审核、执行、控制、调节、监督、考评等一系列活动，贯穿于工程项目的全流程，可以将业务计划具体化、数量化，并通过相应标准进行规范管理。编制全面项目預算，可以有效提高组织内部的业务交流和信息沟通，协调企业总公司、子公司和各个部门之间的工作关系。通过系统化、制度化的全面预算编制方式与编制流程，提高整体管理协作水平，促进整个工程项目的有序推进。

二、工程项目型企业实施预算管理中存在的问题

（一）企业开展全面预算管理意识不强

工程项目类企业对全面预算管理的认知，还停留在较低水平。全面预算管理的工作组织机构一般都设在财务部门，多数为非正式独设的组织机构。全面预算管理要求“全员”参与，即公司各个职能部门的员工，都必须亲自参加预算的编制与执行。但目前，除财务部门外，企业其他部门未积极地参与预算管理，企业员工未树立预算理念，缺乏成本控制和经济效益意识。业务部门没有协助财务部门收集基础信息，使财务部门只能在没有业务部门提供原始资料为依托的情况下进行全面预算的编制，降低了预算的可靠性和可执行性。

全面实施预算管理的“全方位”要求预算管理的重点不能仅限于关注日常生产和经营活动，而是应体现在企业所有的日常经济和社会活动中，如企业的经营、专门决策、财务、投资等各种活动，目前许多大型企业的预算管理并没有扩大到企业招投标、施工等环节。

（二）工程项目全面预算没有以企业战略目标为指引

企业战略目标在实际工作中具有全局性和长远性的指导意义，但是很多企业没有在各个预算实施单位的具体工作目标与行动方案中融入本企业的战略规划与经营目标，没有建立未来增长或回暖预期，没有按照战略目标进行预算编制，导致单位管理者在制订决策时没有方向，无法及时地发现自身在经营过程中的问题，降低了资源配置效率。很多施工企业只是将每个单一项目预算累加，形成全企业预算，或沿用上一年度的预算数据，又或者以上一年度的预算数据为基础简单更新部分数据即形成新年度的预算。这样编制出的全面预算无法体现出预算管理的全面性与协调性，不具有先进性或挑战性，没有考虑企业长期、总体的经营目标，起不到引导和激励的作用，不能更好地促进企业价值的增长。

（三）企业全面预算编制随意，执行落实敷衍

工程型项目企业在预算编制的过程中，往往忽略了对工程项目进行调研和预测，预算指标制度体系和具体的工程项目很难实现配套。全面预算的编制对准确度要求很高，需要大量的基础资料。目前有些企业的预算编制还是缺乏充分的统计资料来源和业务支持，使得预算数据的准确性下降，在整体预算编制上表现得过于随意。很多企业采用估算的方式确定施工项目的预算指标，仅在合同基础上大致评估出施工进程、工作人员数量，对一线项目整体情况没有进行深入的了解，没有深入分析工程特点、风险点以及控制办法，导致预算对经营管理的指向性作用没有完全体现。

此外，全面预算管理不能只停留在编制环节，其必须对预算进行有效落实与控制。但部分企业只重计划不重执行，导致预算执行效果较差，其预算工作只是由一个分项目或者小组分期完成，没有采取长期有效的措施对其特定经济指标进行预算和控制，没有将企业的长短期目标、策略、企业年度活动计划及整个公司或者集团的经营目标等相结合。部分工程项目公司在实施预算管理过程中，只是强调预算对日常经营管理的刚性约束，而没有根据当前国家内外部环境发生的重要变化，以及本企业需求对预算及时做出调整，对于一些例外事项也没有针对性地进行专门的处理，不能为企业更好的实现战略目标提出合理化建议。

（四）工程项目企业全面预算过程管控和考核体系不够健全

工程项目在计划以及施工、项目结算等各个环节，没有做到协调和统一管理，没有进行项目全过程的风险控制和管理，没有针对性的审查考核指标，没有树立合理、正确的预算监督管控体系，没有建立起较好的预算监督管理工作，不能高效体现预算执行效益。

工程项目型企业大多采用传统的全面预算考核方式，对其考核打分缺乏有效的激励机制，在进行全面预算考核的过程中，基础信息方面收集不充分，分析方法不科学，没有从多角度反映企业预算执行单位现状，导致预算考核结果不客观、不公平，后期预算调节依据不充分、方案不合理、审批工作程序不严谨，造成预算调节随意、频繁，预算目标难以达成、预算管理流于形式。

三、对工程项目型企业加强全面预算管理的建议

（一）提高企业全体员工全面预算管理的参与度

全面实施预算管理应该做到全员参加，因此，企业应对全体员工进行全面预算管理方面的培训，使所有员工都牢固树立正确的预算观念。在日常经营业务中，要进一步加强公司决策层对于预算管理的认识和重视程度，决策管理层必须要起到带头作用，协调企业局部利益与整体利益之间的矛盾，让企业所有职工在树立正确预算观念的基础上，充分了解自身工作、业绩考核和全面预算管理之间的密切联系，并积极投入到预算管理中，降低企业经营管理层与普通员工之间的信息不对称程度，要使企业所制订的预算方案更容易被员工接纳，为顺利地实现公司全面预算管理的目标打好基础。

（二）增强企业战略目标对全面预算管理的引导作用

项目预算编制应该严格遵循以企业战略发展为目标导向的管理原则，全面进行预算管理工作。全面预算是实现战略目標和战略规划、落实经营目标的具体行动方案，战略规划和经营目标是编制全面预算的基本依据，全面预算不能偏离战略目标，每个项目及部门中都要融入企业战略目标。工程项目型公司的年度工程预算基本流程一般可分为：定额工程量的计算、工程费用的计算、对人、材、机使用量的综合分析，以及对其进行市场价格调整、各项规定工程费用的统计计取及汇总这六个步骤。公司应以年度预算制定为基准，以企业的战略目标制定为指导，对公司年度预算中的所有资料和数据都做出全面的统计和测算。

（三）重视预算的科学性，提升预算编制质量

无论是在招标、投标阶段，还是在实际施工期间，预算都起到了重要的决定性和基础的指导性作用。因此，应该科学合理地分析和估计项目建设过程中，所需要发生的全部工程成本及其他与项目有关的费用。全面预算的编制要根据权威部门对各项费用的规定、所使用定额中规定的工程量和规范的计算办法进行测算，需要随时掌握权威部门各项费用计量标准及项目中工、料、机的市场价格，通过对这些信息的准确掌握，使预算尽可能接近实际工程需要。

预算编制工作人员必须具有良好的专业道德，并且客观公平，要严格遵守各项预算项目的计量标准，避免由于人为因素导致预算数的高估或低估，而且还必须具有丰富的施工专业知识，熟悉建筑工程的施工工艺流程及施工操作规范、熟悉建筑工程中应该采用的施工组织设计，以及施工技术解决方案，积极了解施工地区实际情况，以及时获取真实全面的一手资料，将各个环节所需的费用均涵盖在预算范畴内。企业应通过建立一套科学高效的年度预算监督管理制度，确保预算的客观真实性，提升预算编制的质量。

（四）加强预算执行力度

在全面预算正式批准下达后，企业的各预算执行单位应认真组织实施，各相关部门之间需充分沟通与配合，将预算指标进行横向、纵向层层分解，依据全面预算指标对各个部门或项目的全部业务活动进行动态管控，以充分发挥全面预算管理的主导作用，确保实现年度预算目标。首先，要进一步提高全面预算监督管理领导机构及牵头部门的权威性，定期或不定期地比较各预算执行单位的实际结果，与预算目标或标准的差异，以发现新的增长机会或明确经营中存在的问题，并据此修正预算;其次，工程项目型企业应寻找影响预算目标的关键因素并加以控制，量入而出、以收定支，在预算执行阶段将预算合理分解，进行有效预算分析，根据收入情况合理确定做好预算控制。例如，在资金预算实施和执行的过程中，应改变以往对资金总额进行控制的方法，需编制进度表对资金收支的项目进一步细化，财务部门在办理资金收付业务时要以进度表为重点参考依据。最后，全面预算的编制应结合各项目提供的施工计划进行合理安排，同时进行有效预算分析，以充分考虑往期资金计划实际落实情况，科学预测，合理进行预算调节。项目工程设计完成后要进行多方的验证和审核，不得随意变更，对于确需进行变更或者调整的项目，也应有严谨的审批程序并严格执行。

（五）加强全面预算事中管控，健全事后考核制度

全面预算管理以企业战略目标为导向，分预算编制、预算执行和预算考核三个阶段，其中包含多个业务环节且各环节之间相互关联、相互作用、相互衔接，因此工程项目型企业应将全面预算管理整个流程都纳入考核范围，而不能仅以项目的某个阶段成果为考核对象。一方面，应加强全面预算在项目建设过程中的渗透力，建立动态的预算执行监督机制，时刻跟踪预算的执行效果。要完善预算管理系统，使其包含利润预算、收入预算、成本预算、税金预算、费用预算、人员预算、各项资产预算等。具体各预算项目，还要有以同行业其他企业数据、本企业历史数据为基础进行纵向、横向的对比分析，找出差异及差异形成的原因，制定出合理的预警制度和提出改进性措施。

另一方面，要强化全面预算管理的贯彻和落实程度，在制订具有先进性、导向性、可控性、可行性、系统性，并能够与企业内、外部相适应的预算目标后，应以具体绩效考核目标对象需要实际承担的年度预算考核指标总量，作为绩效考核指标依据。最后，工程项目型企业应切实保证预算考核标准、最终奖惩结果的准确性，确保预算考核结果公正、公平、公开，认真撰写包含预算执行、调整、监控、分析考核指标与考核情况说明等内容的考核报告，并对预算执行业绩、实际表现、优缺点、努力方向等方面给出中肯的考核评语，及时将预算考核结果予以归档和发布。

工程项目型企业经过严格的预算执行管控和监督措施后，可有效保障项目的施工质量和进度。工程项目型公司可以通过平衡计分卡的方法建立预算绩效考评制度体系，并注重短期目标与长期目标的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、结果性指标与动因性指标的平衡、企业内部利益与外部利益的平衡，为员工的绩效评估提供标准、工具或指南。可以以投资回报率、净资产收益率、自由现金流量、预算指标达成率、市场份额、合同中标率、项目的施工进度、设备利用率、存货周转率、工程完工优良程度、员工培训计划完成率、员工操作熟练度、员工满意度等具体指标，建立预算绩效考核体系，还可以结合kpi指标的合理配置，对材料库存的完好率、结算及时性、采购金额比率进行合理的评估，以定量、定性地考核员工的工作成果，推动员工积极完成工作内容。

（六）建立完善的信息交流平台

工程参建各方在项目建设全过程中，应合力搭建完善的信息交流平台，充分运用现代信息和通信技术以及其他合适的手段，相互传递、交流和共享项目信息和知识。一方面，管理人员应当以施工企业的实际特点为基础全面地收集预算信息，并将这些信息进行统一的标准化，企业应从各个业务单位抽调骨干人员成立协调小组全面对接预算管理工作，通过构建交流平台高效对接信息数据。财务部门在制定全面预算时，应该与协调小组进行沟通，明确各个关键性指标结合公司的经营战略，分解公司整体的预算目标。另一方面，在实施全面工程预算管理时，小组成员要对公司和企业运转状况等因素进行跟踪和分析，做好工程造价费用管理经验的总结工作，分析各个部门之间费用差异情况，以及各个工程项目之间资金收支差异的情况，从而有效地保证各个工程项目经理和部门都能够明确工程造价，多方面论证和讨论预算追加申请情况，明确是否有必要追加预算。

（七）建立中心指导体系

在全面预算管理过程中，工程项目型企业应当通过对企业各项战略目标的分析，明确整个企业的战略实施情况。企业管理者应构建中心性的指导系统，指引企业的后续发展，完善中心化的指导架构，以正确指导公司的战略决策方案的制订，使企业能合理地开展各项经营活动。

四、結束语

企业的全面预算管理不仅可以指导企业的发展方向，还可以分析企业具体的运行情况，有助于企业合理地开展各项经营活动。工程项目型企业全面预算管理体系的建立要以工程项目特征为依据，运用混合式的预算编制方式，在实际工作中各管理层、职能部门进行相互沟通，有效保障工程项目各项资源的合理配置。全面预算应以正式文件批准下达，各预算执行单位应认真组织实施，并明确责任部门和最终责任人，以确保实现年度预算目标。

参考文献：

[1]郑培芬.试论工程企业的全面预算管理[J].财经界，2020（17）：86-87.

[2]冯晶.建筑工程企业全面预算管理优化[J].商业文化，2020（26）：64-65.

[3]张文勇.建筑施工企业工程项目全面预算管理研究[J].科技经济导刊，2021， 29（11）：89-90.

[4]鲁晓艳.浅谈工程项目型企业实施全面预算管理的问题和建议[J].中国集体经济，2020（14）：52-53.

[5]成海涛.全面预算管理在建筑工程企业中的应用[J].时代经贸，2020（05）： 55-56.