关于集团公司建立跨国区域性财务总部的探讨

2021-10-23赵春波韩露

国际商务财会 2021年11期

赵春波韩露

【摘要】随着“一带一路”建设逐步深入地开展，亚、非、欧各国的联系日益密切，很多集团公司，尤其是拥有国际性业务的跨国公司，在追逐优质资源配置的同时，纷纷在所在国总部的协调下设立海外子公司、办事处或项目部，充分利用东南亚、非洲当地的劳动力资源和税收政策，以及欧洲市场前沿设置的销售中心。在业务发展的同时，设立区域性财务总部更好地协调多国、多区域的财务管控工作，更好地让财务职能为业务保驾护航。

【关键词】跨国区域；财务管理；业财融合

【中图分类号】F275

一、国家政策下国际化公司的发展现状

（一）“一带一路”国家呈现区域化

拥有注册地以外的国际性业务，资源配置的区域不限于一个国家，充分利用国际市场，以及全球采购、全球销售是大部分跨国公司的共同特点。中国很多企业也顺应国家“一带一路”倡议，将国内的管理、资本、渠道等优势转移到东南亚、非洲、欧洲等区域，利用当地的人工成本优势、关税优惠政策优势，在缅甸、越南、柬埔寨、孟加拉等地建立工厂、基建工程部、物流基地等海外项目，在欧洲各地建立营销中心，拓展市场维度。“一带一路”国家相对集中，呈现区域化，区域内国家的国情、政策、文化类似或相近。

（二）区域财务管理现状

对于采用事业部管理模式的集团公司，会在业务开展国设立分公司、子公司，同时配备相应团队，包括财务管理团队，独立完成财务职能。大部分公司都拥有独立的核算主体，财务人员也相对独立，没有形成区域性的整合，这种财务管理模式存在以下几个问题：

1.财务人员综合素质要求高

异国核算的财务人员需要具备较高的综合能力，即风险管控、财务核算、财务信息化、业财融合等。

2.人工成本较大

无论当地招聘还是总部委派，都需要一笔很大的支出，如果项目持续时间较长，委派制的委派周期结束后，其工作安排也是一大难题。另外，同区域设置财务核算的机构类似、职能相近，同质化的财务工作重叠造成浪费，增加了成本。

3.区域核算整体性不足

各公司财务管理相对独立，没有形成一个整体，对于集团分区域的分析缺乏统一性。多个子公司、分公司缺乏协同，与总部联系不紧密。长线管理容易脱节，财务数据的前瞻性反映相对不足。

4.业财融合度不足

大量的财务工作精力更多地放在了财务核算与报表上，没有充足的时间进行沟通和协调，对于业务的实时动态把握不足。

业务发展的同时，如何做好财务管理工作，更好地体现财务职能，为业务保驾护航尤为重要，设立区域性财务总部能更好地协调多国、多区域的财务管控工作。相较于一个国家的区域性财务管理，跨国的区域性财务管理兼具了地区的文化差异、财税政策差异、财务核算理念差异等，因此有必要设置更高层次的区域财务总監。

二、区域性财务总部的搭建

在东南亚地区、非洲地区、欧美地区设置区域性财务总部，尤其是在发展中国家，设置偏管控型的区域性财务总部。

（一）主要架构

设置跨国区域性财务总监，总部在各区域共享中心的子公司、项目部设置财务BP（Business Partner）的1+1+N的财务管控模式。打破国家和法人治理的局限，形成业务上的大区概念，同时重组财务职能，将多点的全职能（核算主体的财务人员负责全部财务相关的职能事项）外派财务人员，拆分成战略引领管控的财务总监，财务BP深化业财融合，将标准化的报表、日常账务集成到共享中心，组建多个影子财务总部的架构。各项财务职能更专业、更细化、更高效（如图1）。

（二）区域财务总监

在业务聚集的区域内设置1～2个财务总监职位，提高区域内财务处理的职位等级，同时更有权威地管控区域内财务事务，与总部之间达成高层互动，提供高质量的财务沟通与建议。具体职能如下：

1.总部战略落地与执行的跟踪

设置区域财务总监。他们相比于普通的财务经理或者外派主管，对集团公司制定的战略有更好的领悟能力，能及时处理影响战略的情况，保障战略的落地和执行。同时对于集团公司，设置区域总监能够更客观、公正地反映区域内的投资战略效果，也有利于对区域战略执行过程中各项工作的整体把控。

如华为总裁任正非曾经对华为海外业务提出过区域性管控理念，建立海外财务控制风险中心，对投资的区域回报率有全面整体的反馈，是公司领导层决策的重要参考。

2.协调区域内财务管理工作

统领区域内的财务管理工作，缩短财务管理的战线，更加灵活、自主、及时地处理区域内的财务管理事务。例如：新冠肺炎疫情暴发时，对于一些转移产能到东南亚地区开设工厂、投资项目建设的企业，如果出现春节期间外派财务经理回国，长期不能回到岗位的状况，海外企业长期处于长线管控，财务管理的质量就会下降很多。对于不能及时回款、重要节点财务结算不及时、需要财务建议的谈判、竞标等必须现场处理的事项出现时，财务总监的作用就更加有必要。

3.掌握区域内相关政策

财务总监的一项重要职能是掌握区域内的各项政策，尤其是财税政策，并与本地政府、银行、税务等机构有融洽的关系。如果集团的子公司有项目投资，对区域内各项政策有更好把握的财务总监的建议尤为重要。同时，缩短新项目、新工厂的落地时间，只需要选定财务BP，因为BP可以覆盖财务职能。可行性研究报告在源头把控风险，有效规避财务数据反映的滞后性。

4.统筹安排区域内资金收支

对于区域内的资金能更好地调配，加强周转速度，降低资金占用，缩短应急资金支付的时间，降低财务风险。同时，各个区域间的互动可以有效利用市场反馈的时间差来做资金运作。为配合资金收支，在区域内设置出纳，进行具体的资金收付，同时对接总部的资金调拨。

（三）财务BP职能

财务BP作为财务职能向业务延伸的有效着力点，是最熟悉业务动态的财务人员，如何在区域内各个项目中发挥最大的财务服务与监督职能，显得尤为重要。主要职能如下：

1.完成本地化的财务基础工作

制定规范化的财务制度和标准化流程，会降低财务BP的胜任能力。对于一些东南亚发展中国家，可以实现本地化，降低财务人员的成本，同时降低文化差异带来的融入成本。

2.加强业财融合度

对于项目型的财务BP，可以由项目中的业务人员兼职，在有效制度的约束下融入业务，了解业务需求，了解业务發展的实时动态，让财务职能更好地深入业务人员心里，更大地发挥财务对业务支持和管控风险的能力。

3.与财务共享中心协同

将财务的要求与业务结合，与共享中心连接，做好单据与数据的传递，衔接现场财务服务与财务账表的处理。根据业务的需求变动，为财务制度的完善与更新提供务实的现场建议。

4.配合区域财务总监工作

财务BP的工作更多的是本地的业务领域，一般采用财务总监与业务领导双重考核，配合区域财务总监做好本企业或项目的基础财务工作。

（四）共享中心

有了财务总监的总体协调，财务BP的业财融合，建立共享中心是提高整个架构集约成本和效率的关键。集团会计准则下的共享中心，极大地减轻了各个区域总部的财务核算和集中报表的时间。尤其在基础设施不完善的地区，网络条件不稳定、会计电算化水平低、数据传递滞后等因素，严重影响了整合效率。对于一些有固定时间要求的集团企业，月初合并报表的压力较重，但共享中心能够高效、专业地对接总账报表。共享中心的具体职能如下：

1.标准化的账务处理

采用集团内统一的财务软件和会计准则标准为共享中心的建立提供环境基础，同时将不同国家的政策予以制定转化规则，建立接口，输出本地化税务、政府要求的账表，用以满足各区域内的个性化需求。如果集团公司的海外业务规模很大，可以参考华为的财务账表模式，基于一个数据的归集中心。以中国会计准则、国际会计准则、内部管理准则作为输出标准，得到不同需求的各类报表与数据。同一项成本费用可以有不同维度的属性代码，根据属性分类归集，从而达到数据的需求。

2.协同现场财务BP整合数据

与现场的财务BP形成协同互动。通过对数据格式和附件样式的规范，将BP提供的多种数据集成整合，形成分析数据中心。建立相对固定的分析模型，完成各期间多层次管理者的数据需求。

3.本部资金的共享调拨

集团本部可以作为整个资金的蓄水池，与各个区域总部形成资金共享，充分利用集团的优势，发挥资金的流动属性，不断提高资金的使用价值。

（五）欧美地区的区域总部

对于发达国家，更多的业务在于市场和营销渠道，基于当地的成本指数不同于发展中国家的产能转换型定位，在区域总部不需要配备更多的财务BP，区域财务总监或者财务经理要承担更多的财务管理工作，建立区域财务总部，更多的在于一专多能，以减少设置重复机构的成本。在成本相对较低、交通较为发达的地区设置总部，最大化地发挥集约优势。

三、区域财务总部的选址

区域总部的选址很重要，需要考虑地区间的距离、人工成本、金融资源、税收优惠等。

（一）东南亚和非洲地区

新加坡、马来西亚、南非可以考虑作为区域财务总部，财务总监可以在本地招聘或者委派，因为基础设施相对落后的国家，高水平的财务经理级人才较难招聘。在发达国家和地区设置总部，可以在当地选择更优秀的人才。新加坡的金融发达，可以给资金运作带来便利。

（二）欧美地区

卢森堡、荷兰等国成本相对较低，又有避税政策的地方是首选。具体的选择需要对集团公司的业务属性、主要成本点和需要发挥的职能进行综合考量。

四、搭建跨国的区域性财务总部的管理要点

（一）统一财务管理制度

统一的财务管理制度是设置区域财务总部的前提，也是发挥财务总监引领战略职能的关键，同时还是建立信息化平台的依据。

（二）信息化是效率的保证

无论是共享数据的集成，还是财务BP的现场单据归集，以及财务总监对区域内的管理，都离不开信息化的运用。从业务开展的资金使用、单据流转、审批到财务核算、成本费用分摊、报表的标准化出具，都与信息化息息相关。

（三）规范有效的内部控制及考核方案