山东分行奋力开创网点转型与竞争力提升新局面

中国工商银行山东分行

网点在全行经营发展中的角色非常重要，是全行经营发展的前沿阵地，是提供优质服务的重要窗口，是赢得客户信赖的“金字招牌”。山东分行始终把提升网点竞争力作为重要工程，以“三比三看三提高”工作法为指导，以提升员工内生动力为根本，以提升网点市场拓展力为核心，围绕网点人员紧、资源缺、负荷重、吸引力不足等难题，分行党委统筹谋划、科学安排，聚焦“党建引领、网点赋能、布局优化、资源整合”四个方面，为基层搭建更高效的网点组织保障和人力支持体系，打通部门壁垒，加强横向联动，对网点精准施策，真正实现业务回归客户、组织回到员工的初心。截至2021年6月末，网点单产能力提升效果初显，全行本外币各项存款较2019年末增加2176.55亿元，网均各项存款余额增加2.37亿元，网均储蓄存款余额增加1.55亿元。山东分行将会继续扎实推进各项工作的落地，用四个坚持和四个强化，全面推进网点竞争力提升，助力全行高质量发展。

坚持党建引领 强化队伍“向心力”

山东分行历来重视党建工作，将党建作为改进工作作风，提升员工凝聚力的重要举措。适逢建党100周年之际，分行聚焦党建统领“旗帜”作用，将网点干部、员工思想凝聚到干事创业上来，推动网点党建经营融合发展。

一是围绕“三覆盖一提升1力争至2021年末，实现网点党员、网点负责人党员覆盖率达100%，网点党员占比提升1个百分点，网点党支部做到应设尽设，基层党建质量明显提升。”，坚持“两个优先”，拓展网点党组织辐射面。扎实推进“支部建在网点”，将全年党员发展指标70%用于基层网点，去年成立网点独立党支部70个，网点党员占比提升1个百分点，网点负责人党员占比提升15个百分点。坚持“两个优先”，持续提升网点党员发展指标占比，优先把党员中的优秀分子培养成基层管理者，优先把工作表现突出的基层管理者发展为党员。二是聚焦“三新三弱2“三新”:新支部、新书记、新队伍，“三弱”:支部作用弱、党务能力弱、组织生活弱。”问题，提升网点党组织政治功能。明确网点支部书记“第一责任人”和“一岗双责”，严格落实“三会一课”、主题党日、民主评议党员等基本制度，配发新版《党支部工作手册》，实施双线培训，定期开展党性修养和履职评价，提高基层党建工作质量。三是激发基层党建活力，营造网点干事创业氛围。研究制定《基层党建工作清单》，加大活动经费支持力度，有效扩大活动场所，配备必要报刊书籍，创新“党建+”“1+1结对子”等党建品牌，制作《榜样》微视频，通过网点晨会直通车、公众号等渠道做好“两优一先”事迹宣传。

坚持网点赋能 强化一线“战斗力”

山东分行创新赋能形式，全力推动网点转型，从人员能力和工作思路上，打通网点“软转”的通道，为网点整体能力提升搭好桥梁。

一是新措施激发网点员工干事创业热情。为号召全行努力形成激励干部员工奋发向上、担当作为的良好局面，山东分行党委研究制定了《关于进一步激发网点干部员工干事创业积极性促进网点综合竞争力提升的试点方案》，从凝聚员工思想、提升管理者能力、畅通干部员工晋升发展通道、强化聘任干部管理、加强人文关怀等方面，形成了24条措施，每条措施都明确了责任部门，目的就是为了实现网点组织保证、管理机制、人员队伍、氛围活力全面提升，促进网点综合竞争力不断升级。二是新思路开展“三项”赋能行动3破冰行动重在横向联动，由省行各部室组成小分队到网点，形成部门横向联动赋能网点的合力；驻点行动重在以点带面，通过驻点网点的提升，带动地区网点整体的精细化管理提升，形成以点带面赋能网点的着力点；风景行动重在纵向拉动，各专业部门牵头，通过宣讲，到网点指导，将重点业务、重点工作在网点进一步落地，形成专业纵向拉动赋能网点的张力。。截至7月份，三项赋能行动覆盖网点343家、占比38%（其中破冰行动113家、驻点赋能136家、风景行动251家）。随着赋能行动的深入开展，山东分行致力于将赋能做到常干常新，既稳步推进，也从项目推进过程中提炼总结好的做法，本着“营销方法简单、易于复制推广”的原则，形成由点及面的带动，使全行网点竞争力得到有效提升。我行对相关网点进行了一次系统调查，结果显示，参与三项行动的网点当中83%的网点认为效果明显，其中非常明显的占到35.6%。而效果明显集中体现在：（1）增强网点员工营销技能（占比74.3%）；（2）能有效提振网点员工士气（占比67.6%）；（3）可以提升网点基础产能（占比58.6%）；（4）提升客户满意度（占比27.4%）；（5）增强网点客户黏性（占比16%）；（6）改善网点环境（占比16%）。三是新机制抓好网点负责人能力提升。建立“学考评帮”机制，通过测试、评价、培训、帮助，加强对网点负责人履职前、履职中各项能力的精准评估和全流程持续提升。目前已完成覆盖全部网点负责人的线上培训5期，现场培训6期，覆盖891名网点负责人。关注覆盖数量的同时更加重视培训效果，因此，在培训前，有针对性地对网点负责人队伍进行培训需求调研，并根据实际需求安排课程；培训过程中，注重实战的模拟，结合重点工作，通过案例的情景展示启发思路，使培训内容落到实际工作；培训后，建立网点负责人培训档案，结合培训中实战课题的模拟，有侧重地开展半年的业务跟踪评估，使培训内容转化成实际产能。四是新系统助力网点阵地营销。为有效识别到店客户，提高到店客户产品营销适配度和成功率，我行自主研发了“全要素大数据精准营销系统”，给网点提供强大的后台数据支持，对到店客户进行精准画像，助力网点客户分析，精准识别。目前已将该系统推广到全省所有网点，涉及网点用户4479名，为网点营销提供智能、精准、及时的帮助。

坚持布局优化 强化渠道“续航力”

网点作为服务客户的主渠道，发挥着辐射当地金融资源的功能，根据地区资源的覆盖情况，山东分行从整体渠道规划入手，优化网点整体布局，整合先进设备资源，全力推动网点向智慧化、生态化转型发展，提升客户体验，为提高网点竞争力奠定坚实基础。

一是优化网点布局规划。制定了《2021—2023年物理渠道发展规划》，构建“定位清晰、层次分明、结构合理、协同运营、智慧服务”的全渠道管理体系，规划明确了山东分行未来三年的物理渠道发展目标，设定了物理网点和设备投放基础支持目标，根据目标制定了有针对性的发展措施，并对发展方向和发展路径提出了明确要求，进一步提升渠道管理水平和工作效能，助力网点综合竞争力的提高。二是探索建立弹性动态网点业态管理体系。在现有网点四类业态（旗舰、主力、综合、零售）和离行式自助银行基础上，结合GBC三端资源，将轻型（普惠类）网点、自助银行+（VTM+人员）作为现有渠道类型的补充和延伸，形成定位清晰、优势互补、灵活弹性的全渠道管理业态协调格局。将轻运营网点作为进驻空白区域、城乡联动乡镇区域的“轻骑兵”和“桥头堡”，发挥弹性调整机制的作用，为网点盘活人员增强营销服务能力提供有效路径。三是加强规划执行力度。运用总行E地图系统，加强资源人口、同业网点等量化分析。在2020年撤销2家网点的基础上，今年计划继续撤并资源匮乏地区的低效网点4家，压降和调整低效自助银行和设备30、100台；同时，加大网点资源向县域和乡镇投放力度，在2020年重点县域新增8家网点的前提下，今年计划在县域增设2家网点；累计投放VTM、即时制卡机等新型智能设备248台，深入重点县域和乡镇网点空白点，科技先行，领跑县域及乡镇业务发展。四是推动网点智慧化转型。充分依托5G等科技手段，在网点内搭载68个业务场景，通过后期科技场景的深度应用，构建起GBC全链条营销服务体系，达到获客引流的目的，为客户打造一站式金融生态体系。在济南天桥支行，网点通过开户业务场景的搭建，对接工商、税务、社保等相关行政部门接口，设立企业开办全链条服务专区，配套优惠政策，打造综合化一站式服务。截至7月底，济南天桥局新办企业注册量每天约60户左右，天桥专区每天注册企业5~10户，自开办以来已累计注册企业客户400余户。

坚持资源整合 强化管理“保障力”

山东分行从机构管理整合入手，逐步梳理“支行—网点——人员”的资源架构，内挖外拓提升“生产力”，结合优化职能分工，在全行人员总量净减情况下，实现网点人力资源扩充，提升网点综合服务能力。

一是提升支行管理幅度，缩短网点管理半径。依托“省行诊断”+“分行推动”双向结合，通过科学论证分析，现场走访调研考察，2020年以来，整合优化支行20家，其中降格3家、升格6家、迁址5家、更名6家。优化整合后的人力资源，第一时间充实到网点，扩大网点的营销队伍。二是规范本部部室数量，优化支行部室设置。以“最少必须”导向，制定《一级支行本部机构设置名录及设置标准》，原则上一级支行内设部室不再新增，二级支行不设内设机构，有效控制部室增长，控制网点人员向部室流动，确保网点人员总量不流失。三是聚焦“引、投、补、控”，确保网点人员总量稳步提升。构建“一主四辅”招聘模式，拓宽人员引进渠道，加大人员投放力度，累计向网点投放2000余人，实现网点人员占比高于50%，网点人员更新率达到全行2倍，网点35岁以下青年员工占比达30%，本科以上学历占比达64.3%；建立网点人员退补调控模型，按月监测预警，做好网点人员流出防控。四是抓好“五支队伍”配备，重点补强网点营销服务力量。制定《网点营销服务人员优化配置工作实施方案》，加大网点理财、远维、对公、外汇、普惠等“五支营销队伍”专项配置，执行营销人员双线报备制度，保持营销队伍稳定，在全行人员下降2%的情况下，营销队伍人员占比提升近5个百分点。

山东分行将统一思想，坚定信心，凝聚合力，推动网点经营加快转型，实现网点效能持续提升，打好网点竞争力提升这场攻坚战，为全行高质量发展做出新的更大贡献。