赋能网点阵地 锻造经营实力——北京分行提升网点竞争力实践

中国工商银行北京分行

北京分行党委对网点竞争力提升工程高度重视、亲自推动，全面落实总行《关于提升网点综合竞争力的指导意见》，主动适应数字经济和建设现代金融体系新要求，加快构建新时期网点竞争力提升的顶层架构与配套机制，推动实现“六个转变”，全方位赋能网点这个经营发展之基，锻造面向未来的竞争实力。

顶层架构由条线推动向整体统筹转变

深入领会总行精神，结合北京分行实际，整体推动优化渠道布局、做好功能定位、深入完善机制、强化考核问效、注重场景打造、推进协同联动“六大行动”。以“管理效能、布局潜能、网点功能、人员动能”为整体实施框架，编制涵盖82项攻坚任务的责任清单，确定了未来三年市场竞争力、价值创造力、客户服务力和风险控制力的发展目标。目前，北京分行已经出台涵盖网点业态分类、人员动能、虚拟核算、布局优化和业务赋能等一揽子工作方案及配套机制，并组建横跨各部门的宣讲小组，突出政策宣讲和经验共享两个维度，下沉到支行和网点开展个性化剖析宣导，同时在“工银大学”开设网点竞争力学习版块，编制7门线上专题讲授课程，推动全辖网点进一步统一思想、上下同欲。

网点定位由服务触角向作战单元转变

重构网点经营定位，激活网点作为“作战单元”的强劲优势和动能。将全行网点划分为旗舰店、综合店、便利店三类业态，差异化开展网点资源配置、功能建设和精细管理，打造以旗舰型网点为核心、综合型网点为支撑、便利型网点为延伸的网点经营管理业态体系，明确各业态网点业务功能范围、岗位人员配备、负责人工资等级、经营费用划拨等资源配置的底线标准。建立效能评价体系，全面强化总分行战略导向在“最后一公里”的落地。遴选与网点经营发展最密切相关的效益、规模、客户、风险等指标，构建精细化的网点分类考核评价标准，确保考核方案简明易懂、考核指标重点突出、考核标准客观清晰。效能评价结果与支行机构等级评定、资源配置和评优评先直接挂钩。健全网点虚拟核算体系，提升网点业绩核算水平。将各项经营数据精准、及时核算还原到网点，强化网点作为虚拟利润中心的考核评价支持，建立网点业绩分析考核模板，为经营发展提供数据支撑。优化经营管理机制，以支行试点为主，推动经管支行加强经营支持，将后勤保障、物品配送、设施维护等能够集中处理的事项统一上收至支行层面，让网点聚精会神抓市场搞经营。结合当地市场特点，因地制宜建立大客户团队、私银团队、远维团队等各类专营团队，面向集团客户、私行客户、长尾客户进行集中维护，为网点提供集约化专业支撑，增强中台与前台、线上与线下的一体化经营能力。

管理机制从压力传导向赋能提效转变

深化对网点作为全行经营根基和“作战前线”的认识，通过深化网点管理体制机制改革，推动“纵向扁平化、横向平台化”网点治理机制的形成。加强网点赋能体系建设，聚焦前线营销痛点，发挥数据、科技的强大驱动作用，推动数字化营销服务工具创新，以“数字厅堂”“拓户雷达”等工具为抓手，为网点提供更便捷的作战手段，切实提高价值转化成效。以“数字厅堂”为例，该系统基于GIS能力和人地数据分析能力，首次以网点为视角，打通内外部数据壁垒，将外部数据（客群规模、客群活动、轨迹图、企业数据、周边POI数据）与内部数据相结合，为网点提供经营全景视图、周边资源评分、拓户雷达导航、GBC资金承接和网点分析报告等功能，提出不同维度下的经营策略指引，有效增强网点数字化经营能力。创新激励约束机制，强化薪酬资源向基层一线倾斜的分配导向，全新推出涵盖职业发展、薪酬待遇、荣誉积分等一揽子的网点专属激励体系，营造“有人打仗、愿意打仗”的奋进文化氛围，充分激活网点经营发展动力源。建立网点减负长效机制，组建网点减负工作专班，依托分行督办系统，按精简文风会风、优化业务流程、风控环节体效、强化培训整合、应用系统瘦身和服务指标增效六个模块，建立“任务分解-解决优化-跟踪督导-反馈评价”的在线闭环管理机制，确保减负任务有监督、有评价。

布局路径从立地选点向立体布局转变

契合北京“四个中心”的城市定位，加强对网点总量与结构的深度整合优化，实现收入成本的最优比。精准推动网点总量结构优化，坚持效能导向，加快核心区等非首都功能疏解区域的网点盘活优化，稳妥推动低效密集小型网点的整合退出或群落化管理，在动态调整中争取更大的战略优势。契合“两区”等政策导向，抓住潜力区域先机，持续跟进副中心、城南临空经济区、南苑-大红门等区域的规划落地情况，保障重点区位布局覆盖和空白点位精准投放。强化全面成本管理意识，加强对网点坪效的精细化管理，旗舰B类租赁网点灵活采取增设场景方式盘活闲置空间，或逐步缩减面积；综合店和便利店严控400平方米以上新购、新建、新租网点数量，切实提高金融资源与网点资源投入的匹配度，把“好钢用在刀刃上”。创新城乡联动布局，落地对接“乡村振兴”，积极运用金融科技成果，丰富分层分类的渠道城乡联动布局策略，探索与供销社、政务中心、退役军人服务站等G端、B端合作，以新型机具、手机银行（乡村版）、POS等“轻资产”模式，探索金融服务乡村振兴发展的新模式新业态。抓好线上渠道同步布局，推动“云网点”“手机银行”等线上入口与线下触点的无缝对接，形成线上线下相互呼应、相互引流、相互转化的协同服务模式。

功能设计从基础金融向综合金融转变

进一步厘清网点价值定位，推动网点从以专业金融为主的单一业态向提供“金融+非金融”服务融合业态转变，为网点竞争力提升持续提供源头活水。增强综合化服务能力，切实解决部分网点资产、对公、外汇业务竞争力不足的问题。资产业务坚持分层分类推进，以满足客户综合需求、提高价值产出为落脚点，加强营销队伍营销能力建设，健全线下网点的物理分区与流程配套，实现个人贷款、信用卡分期和普惠业务在网点的落地。目前累计打造e分期“三专”网点300家，309家网点成功推荐并发放普惠贷款。对公业务完善网点营销服务体系，借力科技手段增强网点拓户能力和账户营销服务能力，推出“拓户雷达”，构建“旗舰店引领-综合店支撑”的集群化管理模式。外汇业务着力加强外汇人才队伍建设，累计打造117家出境金融服务中心、60家外汇旗舰店，外汇挂牌网点业务开办率达到100%，带动增强全行整体外汇服务能力。打造多元场景，精准定位目标客群，聚焦政务、教育、文旅、商务、社区等场景，迭代升级网点转型“三库”（场景库、硬件库、应用库），增强服务黏性，助力价值转化。截至目前已在90余家网点落地应用。构建网点生态，通过“引进来+走出去”，以线上线下运维、公积金专区建设、消费生活场景为试点，推进生态型网点建设，带动获客与业务发展。先后打造38家民生卡旗舰网点，37家政务特色网点投产政务服务附柜，全辖网点投产政务查询功能。

经营模式从“坐商”向“行商”转变

提升人员配置效能，建立新时期网点人员标配模型，综合采取“机具换人”“流程减人”“撤并省人”等手段，破解“人从哪里来、人往哪里去”的问题，实现网点人力资源高效配置，加强高价值产出板块的人力资源投入，让网点有能力开展“走出去营销”。灵活组建柔性团队，发挥年资较高员工面对面交互、暖心服务的优势，致力于服务社区客群和外拓营销，实现人尽其才、人岗相宜。推动网点“三位一体”（物理网点+移动网点+云网点）体系化建设，以外拓设备优化升级为核心，加快形成多形态组合、多场景布放的“移动网点”，支撑网点大幅延展服务半径，形成广泛覆盖的“天罗地网”。深入推进服务体验建设，全面落实“服务领先” 发展目标，迭代推进“体验论道、服务创效”项目，聚焦客户体验焦点痛点，加强客户抱怨的监测分析，有效压降转办及各类客户投诉；以“37度”暖心厅堂为抓手，充分调动网点内生动力，编制推出分客群营销服务标准化指引，实现客户与员工满意度双提升，全面增强工行服务正面口碑。