公立医院职能部门绩效分配改革实践与思考

2021-10-13高立波于长海郝秀莲张婷婷

中国医院统计 2021年4期

高立波于长海郝秀莲张婷婷

滨州医学院附属医院，256603 山东滨州

近年来，我国不断加强公立医院绩效分配制度建设。国务院相继出台《关于建立现代医院管理制度的指导意见》《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》等，要求公立医院不断建立健全收入分配管理、人员管理、岗位管理等制度，推动管理模式由粗放的行政化管理转向全方位的绩效管理，实现效率提高和质量提升。

为适应改革发展要求，推动科学发展，2019年滨州医学院附属医院启动了职能部门绩效改革，旨在由身份管理转向岗位管理，进一步激发内生动力，加强职能部门效能建设，促进医院高质量发展[1]。

1 职能部门人员分类与绩效分配现状

滨州医学院附属医院是高校附属医院，为山东省省级区域医疗中心之一，现有职工总数3 600余人，下设30个职能部门，440余名职能部门职员。该院人员岗位管理与绩效分配特点为：

一是分类繁杂和配置偏差的职能部门人员体系：职能部门人员分为在编职工(高校编制、医院编制)和编外职工(人事代理、合同制、派遣制)两大类5种身份。在人员配置方面，部分职能部门行政人员扎堆，而业务繁忙的服务窗口人员配备不足。

二是以身份管理为显著特征的平均绩效模式：人员身份不同代表着政策历史沿革、进入工作途径和绩效分配方式等不同。改革前，职能部门人员绩效分配计算方式为：绩效基数×核算单元系数×人员身份系数。核算单元系数多年未调整，人员身份系数固定不变，绩效分配与工作能力、工作强度和工作业绩基本没有关联。

三是管理效能相对低下的职能部门运行模式：月度绩效分配到部门后，部门直接按照人员身份(固定系数)进行核算，没有考核机制、分配机制和约束机制。部门正职、副职与一般工作人员三者之间绩效差距未体现管理效能，医院与职能部门只是单纯的“绩效发放”，而不是“绩效管理”。由此带来的后果是部门“惯性运转”“一潭死水”，人员岗位匹配度不高，管理效能和工作效率低下。

2 绩效分配改革的思路、操作流程及其实践结果

2.1 改革第一周期

2.1.1 前期准备

2.1.2 梳理岗位设置，明确岗位说明书，编制人员岗位手册

在承认人员数量现状基础上，医院组织召开部门岗位说明书编制专题培训会议，人员范围为部门正职(负责人)及熟悉本部门职责流程的骨干人员。为保障编制工作效率与工作成效，岗位设置与岗位说明书在部门反复讨论确定后，报分管院领导审核确认，医院领导小组对全院职能部门岗位说明书进行最终审核质控。

岗位说明书编制前后历时3个多月，共组织了3轮院级层面审核、反馈、修订，初步梳理完成全院30个职能部门、254个岗位设置和人员岗位对应图谱，明确了岗位名称、人员配置、岗位职责、任职资格、协作关系、考核指标等，为后续绩效薪酬管理和定编定岗提供了参考和依据[2]。

2.1.3 确定核算单元，进行职能部门和岗位价值评价

1)预期绩效分配模式：领导小组最初预期的绩效管理方式为按岗位管理，绩效直接分配到个人。个人绩效=部门(核算单元)评估系数×个人薪级薪档点数(岗位价值确定薪级，个人基本情况确定薪档)×工作质量(考核评价)×人员考勤。核算单元由医院根据职能分工、人员现状和工作实际确定，每个部门可以有1个或多个独立核算单元，最终全院30个职能部门共核准39个核算单元。

2)部门(核算单元)与岗位价值评估标准：结合工作实际，领导小组确定部门价值评估采取6因素评价法，涉及部门风险、工作负荷、业务驱动、经济效益、工作标准、战略价值6大方面，每个因素分为不同的评分等级，总分100分；岗位价值评价采取国际上常用的要素计点法，内容包括知识技能、岗位责任、工作风险、工作压力、工作范畴、创新要求6大要素，每个要素又分为6个评价维度，总分1000分。

为科学评价，职能部门(核算单元)与岗位价值评估标准，在广泛征求部门绩效-岗位价值评估委员会成员(职能部门与一线人员)意见基础上，进行了分值修正，具有较好的科学性和公信力。见表1、表2。

主景帝中五年(前145)与主武帝建元六年(前135)两派所依据的司马贞引《博物志》此条，原皆以为指司马迁，今若指司马谈，则一切说法都须再行考量。那么现存的张守节《正义》中注太初元年司马迁四十二岁就成了唯一推算司马迁生年的时间依据，则此“新说法”自有利于“景帝中五年说”。

表1 职能部门(核算单元)评估标准

表2 职能部门岗位价值评估标准

3)部门(核算单元)评价方法与模型：根据职能部门(核算单元)评价标准，价值评估委员会委员打分，得出各部门(核算单元)原始评价分数(满分100分)。为科学评价，部门(核算单元)系数修正测算公式为a+[(核算单元评价得分-x)/(y-x)]×(b-a)。式中，x表示评价中的最低得分；y表示评价中的最高得分；a表示商定的核算单元最低系数；b表示商定的核算单元最高系数。

4)职能部门岗位价值评价方法与模型：由于医院职能部门岗位较多(共254个岗位)，为简化流程，职能部门岗位价值评价分三步走。第一步,职能部门内部评价，运用岗位价值评估标准，工作人员对本部门所有岗位进行盲评、打分和排序；第二步，医院抽取所有部门(核算单元)内部测评的最高得分岗位和最低得分岗位，在院级层面由价值评估委员会委员进行总体评价得分；第三步，各部门根据最高岗位、最低岗位在医院得分情况，按比例测算出本部门其他岗位得分。

5)部门(核算单元)评价结果：考虑政策延续性、平稳过渡和便于管理，医院对39个绩效核算单元评价系数进行分类合并，最终结果划分为7个档次。从最终排序结果来看，较为真实反映了职能部门工作效能和工作实际。见表3。

表3 2019年度职能部门(核算单元)绩效分层表(部分)

6)职能部门岗位价值评价结果：根据评价结果，将职能部门254个岗位归类调整为8个层级，其中部门正职分布在8级、7级、6级，部门副职分布在6级、5级、4级，部门班组主管及职工分布在4级、3级、2级、1级，每个层级设置相应级差与点数。同时考虑到工作人员年资、学历、职称等，各层级横向设置浮动点数，划分为准入区间、晋升区间、卓越区间，设置晋升标准，进行激励管理。

通过部门(单元)分层、人员分档、岗位考核，初步实现了“打破身份管理，直接基于岗位价值评估”的绩效分配模式。

2.2 改革第二周期

在第一周期中，医院基本构建了理想状态下直接基于岗位价值评估的绩效分配模式，部门(核算单元)评价结果基本反映了客观事实并适当拉开了绩效区间，有利于起到激励提振效果；但是另一方面，限于部门(单元)岗位说明书编制规范程度不一，人岗匹配度与理想状态存在一定差距，将人员与岗位割裂进行绩效评价尚有争议[3]，将绩效直接分配至岗位的改革时机尚不成熟。为推进改革政策落地，领导小组对绩效方案进行了修正完善。

2.2.1 改革推进步骤

第一阶段，科学调配人员，进一步增强人岗匹配度。医院对所有部门定岗定编(尊重历史并进行相应核减)，职能部门人员全员下岗，重新进行报名上岗和人员调配。同时设置分层入轨条件，对调配后人员按照综合管理类、事务类、专技类、工勤类进行岗位分类和人员分级。

第二阶段，打破身份管理，稳步推进改革。过渡期内，按照前期部门(单元)系数与人员入轨层级，医院将绩效拨付至部门(单元)进行二次分配。部门(单元)负责人充分利用第一周期部门内部岗位价值评价结果，综合学历、资历、职称、奖惩、考勤、考核等因素，制定内部二次分配方案，方案报医院领导小组统一审核后实施。

第三阶段，在医院各部门职责日趋清晰、岗位设置逐渐规范、人岗匹配度不断合理基础上，绩效直接分配至部门(单元)岗位人员层面。

2.2.2 绩效管理与动态调整

1)绩效管理：一是医院层面，对战略目标和年度工作进行合理分解，并落实到具体考核内容和考核指标上，保障医院长期规划、年度计划和重点工作的达成；二是部门层面，根据医院考核内容，结合工作岗位，制定各岗位绩效考核指标，逐步实现岗位管理。

2)动态调整：一是医院层面，根据内外部环境及其战略规划，动态调整部门职能、职责及考核指标，激励各部门完成工作任务；二是部门内部，定期修订岗位说明书并对岗位价值进行评价调整；三是部门层级系数，每年度各部门负责人进行年度述职和履职汇报，由院领导、职能部门代表和临床一线的专家运用评价标准进行评价，动态调整部门层级系数。

3 绩效分配改革的初步成效

3.1 职能部门管理和工作效能明显改善

通过考核评价指标设立，医院以考核工作为抓手，严格落实部门(单元)绩效层级与年度评价结果直接挂钩制度，倒逼了职能部门主动作为，积极联系一线，改善工作流程，加强信息化线上办公能力，提高了职能部门工作效能，推动了发展规划和重点工作落实。见表4、表5。

表4 职能部门信息化建设与流程优化项目(部分)

表5 职能部门(核算单元)绩效考核分层结果(部分)对比

3.2 人员竞争意识和工作成效显著提升

实行岗位管理后，打破了编制职工绩效“金饭碗”，打通了合同制职工上升渠道，推动了同工同酬制度落实，人员绩效与部门岗位、工作强度、工作质量、工作压力以及个人层级直接相关，干多干少不再一个样。通过竞争意识培养和压力管理，广大职工积极主动学习提升，释放了干事创业的激情和动力，提高了工作成效。见表6。

表6 改革前后某部门工作人员绩效数据对比

3.3 部门岗位设置和人力资源配置不断优化

通过定编定岗(压缩部门编制)、明确职责(提高岗位要求)、人员分类(精细分类管理)、竞争上岗(双向匹配选择)、人员调配(挖掘内部潜力)等一系列工作，进一步优化了部门岗位设置，提高了核心部门人员综合素质，推动了冗余人员向窗口和后勤部门流动，体现了知识、技术、劳务、管理和工作强度等要素价值，不断做到多劳多得，优绩优酬。见表7。