引领战略全面落地“五级贯通”的组织绩效管理新模式

许玉斌

（国网山西省电力公司人力资源部，山西 太原 030021）

一、背景

（1）在战略发展方面，国网公司提出“建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业”的战略目标和国网山西省电力公司明确了“两个排头兵”定位和“1611”总思路，为公司“十四五”战略发展方向和目标提出了明确要求。

（2）在战略落地方面，公司提出强化战略闭环管理，推动从共识到共为，狠抓战略执行，“在衔接落地上用力、在考核激励上发力、在干出精彩上着力”的明确指示要求。

（3）在绩效改革方面，对照新的战略发展和战略落地要求，当前“分级管理”的绩效管理模式，难以实现战略任务由上至下、全面分解、思想统一、行动一致，在考核执行上，容易出现战略目标偏移、重要任务缺失等问题。因此，切实有效的绩效管理变革将是“十四五”战略落地的重要保障。

二、总体思路

企业战略成功实现的关键是“科学规划、全面分解、刚性执行”。绩效考核作为企业战略落地的“指挥棒”，同时也是企业发展的“牛鼻子”，发挥着至关重要的作用。

本次山西公司在绩效管理改革过程中，首先，通过从横向建立以“战略闭环管理”模型为基础的，涵盖“战略-市场-运营-经营结果”四维一体的绩效指标体系，实现战略全面承接；其次，在纵向指标分解上，建立“省、市、县、所、班”五级组织贯通的“刚性（必考）+柔性（自主）”指标分解体系，管住两头，放开中间。既确保战略目标的全面分解、战略举措的有效落实，又保留各单位一定的个性化差异；最后，通过完善“上级直管、跨级监督”的管控方式和“定期分析通报、横向组织排名”的监控机制，以及加大激励力度、拓宽应用渠道、强化组织定员等绩效挂钩机制，保障绩效管理改革有效落地，实现绩效管理“六个提升”。提供公司发展“六大助力”，从而为国网公司“具有中国特色国际领先的能源互联网企业”的战略目标实现和山西公司“两个排头兵”定位和“1611”战略落地保驾护航。值得注意的是，“矩阵式”的绩效体系，既代表各项指标全面覆盖战略任务与各级单位构成的“横纵交织的网格化”状态，又象征着公司管理者通过各级各类绩效指标表现监控企业运行状态，可根据环境变化、及时调整经营策略，得以运筹帷幄。

三、总体原则

为提升组织绩效管理的有效性，确保绩效考核能有效地推动战略目标落地，绩效管理模式改革将紧紧遵循五大原则，组织开展绩效体系建设。

四、主要做法

1.以“战略目标、领导关注、核心业务/职责、重点工作”为指标来源，全面解码公司战略

以“战略闭环管理模型”为基础，从“战略、市场/客户、运营、经营结果”四个维度建立绩效指标体系，从而实现公司战略的全面覆盖。

2.以“五级贯通”为抓手，分解战略重点任务，确保行动上下一致

在纵向指标分解上，由省公司统一组织，根据不同层级、不同业务类型单位的特点和功能定位，将省公司供电相关的核心业绩指标向市、县、所层层分解，确保省公司重点业绩指标一贯到底，直至分解到岗位/个人，从而实现考核指标纵向五级组织贯通。

3.以“刚柔并济”为手段，兼顾地域业务差异，满足单位自主发力

为保证省、市、县、所、班五级指标分解的科学性、合理性和统一性，并兼顾被考核单位的差异性，将考核指标分为由省公司人力资源部统一组织编制下发与考核监督的刚性必考指标，权重为80%；由市公司自行组织编制下发和考核的柔性自选指标，权重为20%。

4.以“直线管控”为依托，明确管理责权划分，保障逐级管控落实

在绩效考核分级管控方面，采取“上级直管、跨级监督”的方式。即，省公司考核市公司，同时监控市级以下单位刚性指标的考核执行和完成情况；市公司负责考核县区级单位，同时监控县区级以下单位柔性指标考核执行和完成情况，从而确保战略性任务上下一致，自主性工作分级落实。

5.以“过程监控”为助力，定期分析通报排名，及时规避执行偏差

为统筹平衡过程管理和结果导向的关系，通过实施“年中+年末”考核模式，细化分解年度目标。建立“定期分析通报”制度，促进不断改进，开展“按月组织排名”，强化过程监督，从而确保问题及时发现，风险及时规避。

6.以“强化应用”为保障，加大力度拓宽渠道，有效激发内生动力

为强化激励效果，一方面，通过“年初执行计划、加大年终激励考核权重、激励工资差距与总额按照考核排名等比例增减、硬性拉大考核差距和差异化管理市场化单位”等手段加大应用力度；另一方面，实施考核结果与职业发展、人才选拔、评优评先、培训开发、员工退出、福利保障、员工关爱等挂钩机制，深化考核结果多维应用，实现公司、员工发展共赢。

五、实施效果

公司通过全面实施“横向闭环，五级贯通”的“矩阵式”绩效管理新模式，切实打破传统思维，实现了绩效管理的“六个提升”。即：战略目标分解率提升到100%，各级单位覆盖率达到100%，风险管理周期由年度缩短为月度，企业负责人考核年薪差距拉大到1.25倍。其中市场化单位企业负责人薪酬与效益联动，差距最高可达公司负责人平均薪酬的1.5倍，定期分析报告成为公司领导经营决策的重要参考报表之一，为公司重大决策发挥了有力支撑作用。同时，为公司发展提供“六大助力”。

1.战略闭环的指标体系，实现了公司战略全面落地

以“战略闭环管理”为指标体系构建的基础，既能兼顾国网公司以平衡积分卡为理论依据构建的绩效指标体系，又以战略闭环管理的方式系统地将国网公司、山西公司战略任务进行有效分析，从而实现了公司战略任务的全面落地。

2.五级贯通的分解体系，确保了公司上下行动一致

以“五级组织贯通”为指标体系的分解方式，既加强上下级单位在指标设计过程的参与度，实现思想认识的高度统一，又确保了上级单位的战略发展要求与下级组织执行过程中的客观因素间的有机平衡，从而实现行动一致。

3.矩阵式的绩效体系，满足了公司发展五大平衡

以“横向闭环、五级贯通”的“矩阵式”指标体系，在保证战略任务全面覆盖的基础上，也保证考核指标与单位职责相匹配，从而满足了公司发展过程中的“五大平衡”。即“短期利益与长期利益相平衡、财务目标与业务目标相平衡、内部运营与客户需求相平衡、有形资产与无形资产相平衡、动因指标与结果指标相平衡”。

4.刚柔并济的指标构成，保障了各级组织个性发展

以“刚性指标统一考核、柔性指标自主评价”的考核指标构成，既满足了上级单位战略落地的刚性要求，又兼顾了各级、各类、各区域单位的业务差异化、环境差异化、管理差异化、能力差异化等因素，为各单位的属地化发展提供了保障。

5.定期开展的考核分析，规避了落地执行偏差风险

通过“年中+年末”考核、定期分析通报、按月组织排名等过程监控机制，强化了绩效管理的过程管控力度。能够及时发现并规避绩效管理过程中的执行偏差，最大限度地降低了由于问题发现不及时所导致的企业经营风险。

6.强化考核的挂钩力度，激发了各级单位内生动力

通过刚性指标考核结果与薪酬挂钩、工资总额根据排名等比增减、职业发展挂钩等手段，切实强化了考核结果对各单位及企业负责人切身利益的影响幅度，有效提升了激励效果。从而真正打破了原有“考核分数趋于集中、奖惩力度差异不大、考好考坏一个样”的“绩效大锅饭”局面。

六、结语

“横向闭环，五级贯彻”的“矩阵式”组织绩效管理新模式，是山西公司人力资源部根据公司实际情况，结合人力资源管理最新实践提出的创新管理方案，该绩效考核方案在公司绩效管理实践中，已取得了显著成效。下一步山西公司人力资源部将密切关注绩效体系运行状态，针对“由于环节变化产生的指标调整机制”“绩效考核的管理”“绩效体系运行质量的评估”“绩效经理人赋能”等管理工作，做进一步延伸和探索，为绩效管理工作的全面转型升级做好坚实保障。