基于全流程管理的HL药业绩效管理模式研究

车 越 丁 菲

（南京海陵药业有限公司，江苏 南京 210049）

绩效（performance）是组织期望的结果持续有效输出，确认个人/群体在特定时间内的可描述的工作行为和可衡量的工作结果。目前，企业的绩效评价多用绩效考核的方式，绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。而随着企业开放度的增加，绩效的评价逐渐从考核向管理转变，实现是以绩效考评制度为基础系统，就如何实现目标达成一种共识，并协助员工/组织成功达成目标的管理方法。

总结目前绩效管理在企业运行开展的情况，具体存在以下几个方面问题。

（1）目标的逐层脱节。公司的目标如何落实到部门，在分解过程中，存在遗漏与重复，部门之间为指标责权问题纠缠不清；部门指标与部门负责人指标之间的区别，如何评价一个部门的绩效，如何评价一个部门负责人的绩效。

（2）过程管理的失控。成熟性公司在绩效管理方面，存在着“一抓就死，一放就散”的情况，指标考核抓得越紧，管理压力与成本越高。缺乏过程管理，结果的完成全凭运气。

（3）绩效结果的失真。目标与过程的偏移，导致结果的公平性与客观性遭到各层级质疑，在结果运用和评价，绩效管理部门缺少底气与号召力。

HL药业是国内龙头制药企业在南京的全资子公司，2001年成立至今，公司业绩稳步提升，2020年实现销售22亿元，多个核心品种通过一致性评价，开辟了营养食品和医疗器械大健康业务，在南京医药企业各项排名中已居于前列。近年来，HL药业根据外部形势变化和企业自身特点，制定了“打造研发中心和高端制造中心，实现业绩的快速增长”这一核心战略，围绕公司战略目标，HL药业制定了以“定目标”“追过程”“拿结果”的全流程绩效管理，本文重点介绍从公司战略到一级部门指标的绩效管理模式。

一、定目标：公司战略与部门核心价值高度匹配

公司的战略指标每年根据平衡记分卡制定，2021年是HL药业第四个五年计划开局之年，围绕财务、客户、内部管理和学习发展，公司明确了2021年的核心战略指标。

维度 战略指标财务 利润成本客户生产供货产品投诉率新产品产出内部管理质量关键项目提升安全环保指标人效指标学习发展 关键人才保留率管理干部学习关键项目达成率

公司运行体系下共14个一级部门，在公司战略指标确认后，一级部门立足于部门职能，明确了部门的核心职能，围绕核心职能，确定了一级部门的绩效指标，总经办是公司一级部门绩效管理的运营监管部门。

序号 部门 核心价值 核心指标1 研究所 有价值的新产品产出1、创新药产出（自研/代理）2、中药的产出3、仿制药研发的良性循环4、高端制剂/高难度品种及技术平台5、国际化2 质量管理部 质量1、检验及成品放行及时率2、投诉3、偏差4、OOS率5、体系合规

公司一级部门核心价值与关键绩效指标（举例）

对标华为等公司，在一级部门目标制定过程中，公司导向业务部门量化指标拿结果，职能部门通过服务和监管实现业务目标实现，公司对职能部门统一增加服务满意度指标，面向职能部门服务的群体，每季度进行满意度调查，防止业务部门“多做多错”，职能部门“不做不错”的负面影响。

同时，如何区分部门与部门负责人的绩效，公司增加由部门负责人牵头的关键项目，通过行动学习和绩效改进工具，以部门负责人为核心，通过自身的学习转化，带领部门完成高于绩效指标的挑战任务。

二、追过程：持续的管理干预与复盘

战略指标和计划实施在执行过程中会遇到一系列不确定的因素，导致结果与目标和预期效果出现不同程度的偏差，HL药业采用月度工作计划和“年度——季度——月度——周”会议模式，通过团队共创、复盘，结合信息化手段，跟踪业务战略执行的效果。

1.月度工作总结和计划

绩效指标具有滞后性，拆分到月度为节点的部门月度计划，是保证指标的过程手段，HL药业一级部门通过月度总结和计划，以复盘评估的方式，回顾当月绩效情况，识别绩效目标达成与否的背后逻辑。在绩效复盘中，充分利用公司学习工具“U型思考”，识别绩效指标的本质原因，识别绩效达成与否的关键因素，对下月指标拆解的工作进行明确。同时，一级部门的工作总结和计划，经总经办负责人和分管领导审批，始终保持公司战略意图与各部门工作同频共振。

2.主题明确的会议机制

战略运营和计划实施在执行过程中会遇到一系列不确定的因素，导致结果与目标和预期效果出现不同程度的偏差，HL药业采用“年度——季度——月度——周”的模式，通过团队共创、复盘，结合信息化手段，跟踪业务战略执行的效果。HL药业开发了自己的任务跟踪系统，通过任务在线下发、实时跟进任务完成情况，并实现进度提醒和完成情况展示。

三、拿结果：公平公正的绩效运用

HL药业的绩效结果以月度形式进行体现，分为两个层级：

1.月度经营报告

站在公司层面，以业务结果导向，评估公司当月运营情况，以终为始，根据平衡记分卡的分类模式，聚焦公司战略目标的达成。结合公司月度经营工作会议，打破一级部门之间考核的壁垒，让各一级部门统一思想，为本部门在公司发展中提供的支持达成共识。

2.月度绩效考核报告

评价各一级部门及部门负责人的当月绩效结果，将各部门的绩效指标、计划过程完成情况、一级部门负责人的个人干部考核结果，多个方面进行整合评估。值得一提的是，对于量化指标多的业务部门和定性指标多的职能部门，通过调整绩效指标和月度计划的计算比例，调解业务部门和职能部门，实现同一维度评价。

根据绩效排名结果对一级部门负责人的绩效薪资进行系数划分，绩效结果应用于分管领导对部门负责人的绩效面谈、全年公司荣誉的评价，以及干部、后备人才的选拔/升迁/任免。

四、结语

随着企业业务的不断变化，绩效管理的模式和范围也不断地进行调整。但可以明确的是，绩效管理是企业战略落地的工具，是“一把手工程”，需要自上而下的企业文化宣贯和支持。在绩效管理推进的过程中，必须得到业务部门的支持和认可，统筹绩效管理的部门必须与业务部门平等对话，熟悉业务特点。从本质上讲，日常的工作计划就是MBO目标管理，这是绩效管理的一种模式，而我们日常说的绩效计划实际上是KPI+MBO的模式。企业持续的成功源自精准的战略和与之匹配的组织能力，组织能力的验证来源于持续优化的绩效管理模式。