基于项目管理思想的小型高新技术企业变革研究

侯 钧 翟梦佳

（成都四威功率电子科技有限公司，四川 成都 611730）

根据企业生命周期理论，企业发展最痛苦的阶段是小型企业向中型企业的发展过渡。此理论也和德鲁克的论述相符，因为需要形成独特的管理模式，因而过程是艰难和痛苦的。项目管理是在一定约束条件下，将与管理相关的知识、技能、工具和技术应用在临时性、有目标的活动中，以创造独特的产品、服务或成果。它本身是用于应对变化的，但项目本身常常被看作是微观、局部、个体的，是实现某些具体目标的手段。

一、企业变革中的五大过程组

从项目管理的角度来看，组织的每一次变革都是临时性、有目标的活动，最终会创造出独特的战略方向、组织架构、管理办法或运营流程等成果。这些变革“项目”具有特殊性，自然会与旧方式发生冲突，出现预料内和预料外的风险、计划延迟、预算超支、目标模糊等问题。因此，尽管每个组织的特点和遭遇的问题都不同，但都可应用项目管理的思想和方法。

项目管理将整个项目过程划分为启动、规划、执行、监控和收尾五大过程组，针对变革类项目的五大过程组，需关注的主要工作和问题如下：

（一）启动过程组

主要工作事项：（1）评估变革的优劣，定义变革的价值；（2）识别干系人，评估支持情况；（3）吸取经验教训，评估是否已经做好准备；（4）确立变革的范围，质量、时间，成本。

关键问题：（1）干系人认可的变革项目章程；（2）描述变革项目由来、准备达到什么目标、工作的范围、成功标准、对时间和成本的要求等。

（二）规划过程组

主要工作事项：（1）制定变革项目管理计划，战略、战术行动方案；（2）识别风险，后续多次反馈修正；征求干系人意见，鼓励干系人参与。

关键问题：（1）邀请干系人合作与参与；（2）共同评估，产生有效、可执行的计划。

（三）执行过程组

主要工作事项：（1）完成变革计划中确定的工作，交付成果；（2）协调资源，管理干系人期望，整合实施变革活动；（3）管理风险，处理变更请求、重建基准。

关键问题：（1）对风险和变更的及时处理；（2）事务有目标、可控，保持信心。

（四）监控过程组

主要工作事项：（1）跟踪审查变革情况，识别并启动变更；（2）控制变更的过程，推荐纠正预防措施。

关键问题：针对差异分析原因和弥补。

（五）收尾过程组

主要工作事项：（1）完结变革活动，获得发起人验收，正式结束；（2）进行项目的整个评价或阶段评价；（3）记录变革的经验教训和影响、归档。

关键问题：通过总结和归档，形成整个公司皆可借鉴的宝贵财富。

二、变革项目的内容

小企业变革遇到的最大问题就是组织结构与管理尺度、战略与未来市场、人力资源等问题，以下结合S公司的情况，分别阐述推进这三方面项目工作需要注意的地方。

（一）基于项目的组织结构

目标是围绕目前和未来所服务的市场，形成一套基于项目的组织结构和制度。将领导力制度化，使各个层面产生有效输出，始终保持成员与目标一致。通过项目试运行和总结的方式来进行检验，最终需要获得高管、职能部门领导和项目经理的联合验收批准。

项目需要在启动过程组识别项目的重要干系人，明确评估变革的优劣。根据具体情况，确定首先在整个公司宣传和建设弱矩阵的项目组织结构，快速适应当今项目的多变，然后再逐步过渡到强矩阵结构。项目的干系人涉及整个公司，但重点在于企业的高管、各职能部门领导、产品部未来的项目经理。

（二）战略性市场营销能力

目标是建立能够支撑战略发展需求的、有结构化要素的市场营销信息处理系统，通过收集、处理、分析市场信息，为公司的战略提供新鲜、详实、可靠的信息。通过试运行、信息试用和总结的方式来检验，最终获得高管、市场部和规划部的联合验收批准。

在项目的启动过程组，确定了需要建设一套有结构化要素的信息收集与加工的方法，并以一定的周期自我更新，实现每年总销售额增长，适应市场的快速变化。项目的干系人主要涉及市场部和规划部，同时也需要得到企业的高管支持，营销材料的获取与加工会涉及企业内部各部门的人员，需要适时宣贯。

（三）释放人力资源的机制

项目目标是把高风险、多变化的工作变为可集中管理、风险可控的常规流程化工作，释放被锁死的人力资源去接手下一个关键任务。如图1所示，产品发展成熟于3区，衰退在4区，人员从1到4区流动。由于产品成熟期通常很长，所以导致大量人员被锁死在3区。

图1 人力资源释放图

在项目的启动过程组，确定首先在研发部试点，快速适应项目的多种类大数量，成功后推广到其他瓶颈部门。项目干系人主要包括企业高管、研发部和质量部领导、关键设计师、质量师。项目推进需要进行多个项目的试跑，最终确定优化后的流程。

三、变革项目的结果

综上所述，三个变革项目均有不同的原因和针对点，也是大量小型高新企业的痛点。它们都会在不同的时间点出现在不同的企业，下表1总结了需额外注意的关键问题。

表1 三个变革项目的关键问题

通过以上三个变革项目的实施，S企业在组织结构上调整为基于项目的弱矩阵式，有效的市场营销信息支撑了销售收入的长期增长，而人力资源释放的机制提高了人员利用效率。获得了产值、项目吞吐力上较大的提升，如下图2所示。

图2 销售收入随项目数、人数的增长情况

S公司从2015年到2019进入高速增长期，人数从29人增长到57人，项目数从23个增长到108个，总销售收入从3100万元增长至7700万元，实现了自己的独特变革和跨越。

四、结论

本文提出了小型企业变革应采用项目管理的思想，指出此类项目在五大过程组中不同的关注重点。然后结合实例，分析了S公司实施组织结构、市场战略、人力资源三个变革项目的原因、特点和结果。说明运用项目管理思想来应对变革是一种有效的手段。

同时，我们也认识到，企业变革等管理问题，是在具体、不可重复的环境和时间发生，工作变量繁多，风险十足，不能如同实验一般准确重复，实际中很多时候需要管理者自身的感知。后续可以围绕企业的变革抽取一些变量做进一步的定量分析和建模。