梅奥诊所一院多区启示与借鉴

文/王书平

从横向整合视角看梅奥诊所一院多区的做法。

本案例从当前推进“一院多区”背景出发，通过梳理相关政策和文献，并对各国一院多区管理模式进行研究与分析，探索一院多区管理的有效模式和运行机制，为我国制定多院区管理相关政策规定，大型公立医院提高多院区管理水平、提升核心竞争力及卫生健康行政部门制定相关政策提供参考。当前，我国在医疗资源整合模式上，有医疗集团、医院托管、医联体、专科联盟、院办院管等，同时医疗资源整合有横向和纵向的整合，这里主要从横向整合的视角来分析梅奥诊所一院多区的做法。

梅奥诊所基本情况

梅奥是世界著名的私立非营利性医疗机构，旗下有综合的医疗保健系统，包括门诊、医院、医学研究及医学教育机构。总部坐落于明尼苏达州罗彻斯特市（36330人），其他两大院区分别是亚利桑那州的斯科茨代尔院区及佛罗里达州的杰克逊维尔院区（6379人和7085人）。除了三大院区，梅奥也拥有自己的医疗系统（Mayo Clinic Health System）。在总部明尼苏达州的罗切斯特周围，梅奥在70多个城镇中拥有医院、诊所、养老院以及急救中心。3个院区和其周边的医疗系统均为梅奥全资拥有。此外，梅奥的医疗服务体系还包括梅奥医疗网络（Mayo Clinic Care Network，MCCN）。MCCN是经过梅奥严格筛选的、以附属的方式加入梅奥的其他大型连锁的综合性医疗机构。梅奥为医疗网络成员提供梅奥沉淀的医学知识，专家第二诊疗意见、咨询等服务。目前全球已有40个机构加入，其中包括来自美国26个州的36个机构以及来自美洲、亚洲及中东的4个机构。

梅奥一院多区管理举措管理组织医疗质量管理人才培养和调配财务管理与运营文化

梅奥一院多区管理举措

管理组织

梅奥诊所的“一院多区”采用结构集中化和分权化混合的管理机制，构建四级管理架构，即董事会、治理委员会、管理团队、两大运营团队。两大运营团队一个负责跨院区临床、教学科研与各商业部门日常运作，另一个则为各个分院运营团队。这种做法既实现了每个院区和下属医疗服务机构可以根据自身市场具体情况调整运营，又保证了医院整体文化、诊疗和流程的统一，能够保证不同院区间始终拥有相同的管理理念。

医疗质量管理

医院都设置有临床执业委员会(Clinical Practice Committee,CPC)。CPC由医生组成并由医生领导,负责整个医疗机构的医疗服务质量,包括基础设施支持和专家制定的临床规范的传播。3个州主要院区的CPC领导者组成整个梅奥诊所体系的临床执业顾问委员会(Clinical Practice Advisory Group)，负责整个梅奥诊所体系的医疗服务质量，并由梅奥诊所董事会监管。如此一来，整个梅奥诊所体系之间也能够形成整合和互动。

人才培养和调配

梅奥诊所下设有梅奥医学院作为其重要的人才来源。梅奥一方面通过招聘选择符合梅奥价值观的员工，另一方面，雇用自己培养起来的培训生，优中选优，梅奥诊所有超过60%的医生在梅奥接受过培训。通过派遣有经验的梅奥医生和管理者把梅奥的文化带到分院区。团队合作是梅奥对员工要求，这种合作足以穿越不同的职称、不同的部室和不同的院区。梅奥所有员工采用固定工资制，薪资等级旨在确保薪资具有市场竞争力，能够招聘和留住人才，并与本组织的使命、愿景和价值观保持一致，在Mayo Clinic的各个执业地点和科室之间，非工资类的补偿和福利是一致的。

财务管理与运营

对于资产分配和使用，梅奥采用类似行政部门的“收支两条线”，所有收入由组织统一管理，在根据需求进行分配，掌握最高决策权的是董事会。新营业点的建筑设计、内部设备都体现出与本部相同的风格。此外，还包括患者预约、病例记录及患者通信系统等都与本部一样。三大院区中的临床化验室、放射科、安全保卫处、后勤、维护中心以及其他大部分功能多是被整合成统一的服务，来满足医院和诊所运营的需求。梅奥诊所在各个院区统一采取“医生—管理者”团队合作的方式。

文化

“同一个梅奥”成为梅奥行动的口号以及战略目标。在各个部门之间，梅奥实行的则是共享式的服务模式。共同分享的精神已在梅奥形成一种文化传统。梅奥除了为医务人员提供官方继续教育课件外，还在梅奥官方网页设有专家分享平台，梅奥的医生能查找到医院任何领域的专家，并通过邮件、电话、短信等方式向其求教。除此之外,专家们也把行医经验、心得体会及有效临床路径发布到这个平台，与其他医务人员共同分享。

对中国一院多区的启示

加强顶层设计，因地制宜谋划不同院区一体化发展战略

一体化顶层设计是多院区管理的重中之重，由于分院区在地理位置、病人来源、疾病分布等方面存在差异，确保分院区在功能定位、资源投入、学科布局上更需因地制宜，摸索出符合院情的一体化管理模式。

科学规划学科布局，实现错位竞争

多院区医院学科布局要根据医院总体发展战略确定的院区功能定位进行合理安排，考虑医院学科群建设和发展的因素。不同院区学科差异化发展，发挥协同效应。保证组织运行效能达到最大化，实现多院区之间1+1＞2的效果。

梅奥诊所3个院区及其周边的医疗系统均为梅奥全资拥有。

精兵简政，强化多院区医院管理

精简组织机构设置，合理界定各院区责权利关系。大力推进多院区医院信息化建设。完善绩效考核体系，体现各院区绩效分配的公平性。通过精简组织架构实现高效垂直管理，节约运营成本。通过精简科室，进一步降低管理重心，规范管理权责，降低管理成本，提升管理执行力。

统一医疗质量管理，推进医疗同质化

各院区设置相同的服务质量标准。根据既定标准对各院区员工进行统一培训。相同的服务模式便于实现多院区服务质量的过程控制。落实各院区人力资源发展规划，保证各院区人力资源协调发展，尤其要注意各院区薪酬设计公平性，促进人力资源合理流动，均衡分布。医疗设备是医疗技术得以发挥的重要条件。统一各院区医疗设备配置投入。

构建一体化的医院文化

医院文化是提升医院核心竞争力的关键因素。新建的分院区，可以最大限度实现医院文化的复制，推进医院核心价值观在新院区的形成;改扩建及兼并而来的分院区，则需要实现医院文化的重塑。