吕国悦：风起正是扬帆时

2021-10-12许定河张晓利

中国医院院长 2021年16期

关键词：特区医院

文/本刊记者许定河张晓利

他身上蕴含着推动医院变革的巨大力量和决心，变革风起，他领导的医院也将扬帆远航。

变革风起，走过70余年历程的吉林大学白求恩第一医院（以下简称“吉大一院”），站在了新的十字路口。

近一年来，上至发展理念，下至制度落实，吉大一院员工明显地感受到了变化的发生。从学科建设、医疗质量、精细管理、绩效考核，到业务、培训、查房、疑难病例讨论等具体制度，他们渐渐意识到，变化和改革是全方位、深层次的，最终面向的是每一个人。

这是以党委书记吕国悦为核心的新一届领导班子上任后，带给医院的全新气象。作为新生代的杰出代表，吕国悦对国家大政方针、医院发展现状有着敏锐而深刻的洞察力，更为重要的是，他身上蕴含着推动医院变革的巨大力量和决心。

前几届班子为医院发展打下坚实基础，医教研和管理等实现全面突破，但吕国悦也真切地看到，年青一代正在逐渐丢掉医院的精神和医者的初心。这是一个极其危险的信号，作为医院主要管理者，他不能任由这种现象继续下去。在他看来，吉大一院到了不得不变的时候。

变革当起，时不我待。2021年3月5日的全院中层干部会议上，吕国悦第一次抛出了自己的变革理念：以思想之“变”开辟新境界，以制度之“变”开拓新格局，以发展之“变”创造新价值。每一个“变”后面都有具体的操作路径和实施举措。

变，成为吕国悦的核心执政理念。然而变革从来不易，他面对的是每一位员工，以及他们背后的利益、追求和梦想。

新气象

发展方式从规模扩张转向提质增效，运行模式从粗放管理转向精细化管理，资源配置从注重物质要素转向更加注重人才技术要素，这是国家对公立医院高质量发展提出的路径和目标。背后的关键，亦是一个“变”字，吕国悦心里明镜儿似的，“国家政策在变，医院必须得变，谁适应变化快，谁就能在新政策下存活。”

政策推动医院变革，吉大一院自身更有强烈的变革意愿，二者汇集、碰撞，激起变革千层浪。

吕国悦迅速行动起来，短短半年内，便推出了一系列重要举措。医院重拳出击，医疗质量、药耗占比、医生培训、临床查房、抓疑难病例讨论等核心制度得到进一步强化和规范；DRG支付方式改革来势凶猛，医院拿出实际举措予以积极应对……

改革注定阻力重重。但吕国悦决心坚硬如铁，“若是不能承受改革之重，就不一定适合做吉大一院的医生。”改革的紧张氛围逐渐在医院氤氲。然而，一切又都在吕国悦的掌控之中，无论推进哪项改革，他都有着成熟的思考和严谨的逻辑。改革的难点在哪里，应当如何改，他心中有数。

他深知，喊口号容易，行动起来却十分不易。如何在各项管控加码、收入可能下降的情况下，调动职工积极性？怎样把握好医院发展方向，让大家看到前景？这是他常常思考的问题。其实，他心中早已有了答案：面对机遇和挑战，必须从根本上扭转思想观念，只有思想“破冰”，才能行动“突围”。

于是，他提出以思想之“变”开辟新境界。

他强调，职工要正确看待整体利益和局部利益、长远利益和短期利益、医院利益和个人利益的关系，要敢于直面顽瘴痼疾，克服“等、靠、要”的不良心态，强化“进取、拼搏、攻坚”的宝贵精神，不做旁观者、边缘人、局外人，而做主人翁、参与者、建设者。而吉大一院老一辈不缺乏这样的精神，重要的是要培养好年轻医生的价值取向，让大家乐意为医院的发展而贡献自己的一份力量。

以制度之“变”开拓新格局，“制度是框架，要在正确的框架下，发挥好医院的优势。”吕国悦称，后续医院将有大胆创新的探索和细化的制度框架，以满足精细化管理的需求。如，对于绩效管理制度，医院要做成奖金绩效里的KPI制度，让职工按指挥棒做事情；再如，医院将打破人才制度僵化的现状，做更有魄力的改进，“班子上来之后，会做很多类似的事情”。

“很多改革，若单靠行政命令，今天不能做这个，明天不能做那个，职工会感觉框架多了，心里很不舒服，而且容易把矛盾聚焦在个人身上。此时就要靠制度说话，才能事半功倍。”他说。

以发展之“变”创造新价值，就是引导每一名职工树立正确的价值观，找准正确的发展方向。以手术室效率改革为例，以前，手术室每天利用率在2.5台，经过层层调研管控，加上文化熏陶、制度保障，目前医院手术室每天利用率近5台。提前交班，要求8:30必须上手术;除了在台上做手术外，职工在手术室内的其他时间都是小步慢跑的状态……“手术室的利用效率提高了，价值才能更大地释放出来。”

吉大一院在谋变、创变中，发生蜕变。有时，吕国悦也听到一种声音，“步子小一点，别迈那么大”，但他认为，大家期待新班子带来新变化，若等时机成熟了再开始做事，大家的期待值便会降低，班子成员的惰性也会增加，如此一来，好多雄心壮志会随着时间被磨灭。

“做一件事、担任一个角色时，只要大方向没错，便可以大胆去做。若凡事讲究四平八稳，那么很多事情在开始时便会被难住。”吕国悦告诉记者。

延续这一逻辑，吕国悦在完善现有工作的同时，还结合国家大政策，将目光看向未来，布局一盘更大的棋局。那便是着眼全省及周边地区，让优质医疗资源扩容和深度下沉。“这既符合高质量发展的国家政策，又能把医院优质医疗资源再分布，更好服务于吉林省百姓，这更是医院作为省级区域医疗中心的担当。”

在这一布局中，带动区域医疗水平的形式多样，既有省外的，也有省内的、长春市的、区里的，还有对社区服务中心的技术帮扶。“于医院而言，把核心患者收治到医院，其他患者分散下去了，更有利于医院效率的提升，医疗质量的提高，以及运营的更精细化。”

“优质医疗资源扩容、下沉”的吉大一院模式缩影

医院与中韩示范区合作共同建设运营的重离子医院（重离子是肿瘤治疗的未来方向），将建成为集肿瘤诊疗、技术研发、人才培养等为一体的医学全产业链。

与吉林省新建的梅河口市合作，全面托管梅河口市中心医院，建立成为吉大一院梅河院区。

扶持区里规划，如，与长春市净月区政府合作建设了净月医院；将朝阳区医院建设成吉大一院的全科院区，打造为全科医学基地，小病留在社区，大病转诊至吉大一院，相当于医院将门诊前移到了社区卫生服务中心。

温度和柔情

“改革的难点在职工的主观感受上”“总有些变化是让人不舒服的”，这是吕国悦反复强调的。事实上，改革时有多坚决，在职工安抚上，吕国悦就有多柔情。

一方面，他经常在大会小会上讲，医院就是要树立医生奉献、付出、担当、为人民服务的价值取向，“正确的事情一定要做”。另一方面，他又花费了很多心思，让改革带来的不舒服折中减半。

本就是临床医生，且做过行政后勤副院长的吕国悦，最了解该在哪些领域对职工给予关怀。于是，一系列有温度的做法如春风般迎面而来。

如，手术室效率提高了，大家能够在同样的时间里产生更多价值，职工奖金随之提高。医院还优化了手术室的休息区域，改善了手术医生的伙食。医院不仅为早上来不及吃饭便上手术台的医生准备了咖啡和点心，还为经常错过饭点的手术医生，丰富了餐食种类，让大家能及时吃上一口热气腾腾的牛肉面。

再如，针对由来已久的停车难问题，吕国悦提出符合员工实际需求的绿色出行方案，实施动态平衡；同时，破土动工小南湖地下停车场，修成后将极大缓解停车压力。

随着这些举措的落地，改革带来的不舒服已最大化地消解。当然，吕国悦十分清楚，没有医务人员的满意度，便很难有患者满意。

特区思维

在吕国悦看来，一家医院能否服务于一方，在全国立足，要看这家医院有没有好的研究方向，有没有拿得出手的拳头学科。基于此，他提出了“学术特区”和“学科特区”战略，要建设一批具有吉林省代表性的科研特区，打造一批能够拿得出手的“拳头产品”，争取让百姓在治疗疑难复杂重症疾病时不用出省。

1 走过70余年历程，如今向更高目标扬帆起航的吉林大学白求恩第一医院。

2 作为区域医疗中心，疑难病例的诊疗能力，一直被医院视为关键点之一。图为吉大一院疑难病例讨论会现场。

3 向抗疫英雄致敬、为大医精神礼赞，吉大一院为作出突出贡献的抗疫团队授牌。

4 为党的百年诞辰献礼，吉大一院学子重走白求恩路出征仪式。

何为特区呢？“像国家打造的深圳特区一样，医院希望在学科参差不齐的情况下，做特区，发挥以点带面作用，推动学科整体发展。”吕国悦进一步解释。为此，医院将加大政策、资金的倾斜力度，成熟一个建设一个，集中优势力量，扶优扶强扶特。

长期以来，吉大一院科研事业蓬勃发展、硕果飘香，有转化医学院、有专职科研人员，但与国内不少大医院一样，存在着“投入产出比例不高，与临床结合不紧密”的现象，而且多个实验室研究方向相近，且各自为政，无法形成合力。于是，吉大一院提出“学术特区”建设的规划和部署，以学术带头人为牵引，打破学科壁垒、打通科室界限，统筹优化优势学术力量，形成学术合力、挖掘学科潜力、激发人才活力。

对学术特区，医院每年投1000万元作为科研经费，用于PI的引进和团队内人员绩效。“希望5年内，打造3～5支高水平学术团队，培养出该学术领域的高精尖人才。”吕国悦称。

与学术特区偏重基础研究不同，学科特区偏重的是临床，即集中力量打造拳头学科。医院把学科分为高峰学科、高原学科、潜力学科等层次，然后设置资助力度和聚焦目标。对于如器官移植中心等能带动诸多科室共同发展的学科群，医院每年投入1000万元，用于人才引进和重要疾病的临床救助。

“两个特区也是为了让科主任有压力，有目标，从而自发去建设学科。”吕国悦称。他经常在中层会议上讲，如果学科进入学科特区、学术特区，就说明科主任的工作是成功的、富有成效的。

瞄准后天

小到学科特区、学术特区，大到任何一家医院、一所大学，人才都是关键。

一直以来，吉大一院充分利用吉林大学和吉林省给予的扶持政策，加大人才引进力度和人才培养力度，争取为吉林省培养出更多更好的医学人才。但同时，医院也面临地理位置等客观因素，与北上广以及南方省市相比，吉大一院吸引、培养人才需要更大的代价。

为此，吕国悦提出，要发挥教学医院的优势，加强自身人才培养，从根上解决人才难题。基于这样的理念，狠抓教育，充分用好学校情结，就成为吉大医院的重要举措。

“教育虽然短期看不出成效，‘明天’也看不到成效，是‘后天’的事情，但作为大学附属医院，必须重视教育，若不注重教育，可能两年后，医院就没有新鲜血液，便没有了后劲的创新。”吕国悦表示。

于是，医院发挥“近水楼台”的优势，尽最大努力留住在吉林大学就读的学生和在医院实习的人才。如何先得月呢？在吕国悦看来，首先，医院提供的教师水平要高，“每个走上讲台的老师，就像医院的一面旗帜。成为一个有人格魅力、学生敬仰的老师，才会吸引学生成为学校的研究生，自然会对医院敬畏，愿意留在医院工作。”同时，要让学生感觉到老师在关注他们的成长，关心他们的生活。

今年学生毕业典礼上，出现了一场让师生潸然泪下的感动场面。毕业典礼结束之时，在一首《祝你一路顺风》的歌曲中，所有老师起立，目送学生离场，学生离场、老师挥手告别。这一幕，让现场很多学生和老师感动得流下眼泪。

“我们不一定认识每个学生，但一些小感动会长久地留存在学生的记忆里。或许有一天，某位学生成为院士，医院去回聘他时，他会因今日的感动而选择回到学校。”吕国悦笑言，从今年起，毕业典礼一定让学生感受到学校的用心。

同时，为了突出临床实习的重要意义，医院为进入临床的学生，举办了白袍授予仪式，别上吉大一院的胸牌。“增加仪式感，便是告诫学生，穿上这身白衣便意味着进入临床，面临的是人的生死，提示着所学理论知识价值的体现和身份的转变。”

“人才培养要从点点滴滴做起，不是高喊口号或者拿出钱就能培养人才，要注重质量、注重细节。”吕国悦强调。他的细致、善用感情的一面，在学生教育中体现得淋漓尽致。

千磨万击

仅半年多的时间，吕国悦便塑造了“敢干事、能干事、干实事”的管理者形象，而且敢想敢做，勇而有谋，既注重战略方向，又注重管理细节。其实，管理风格的形成是一个循序渐进的过程。

作为医者，吕国悦曾排除万难，于2013年7月27日率领肝移植团队自主完成了吉林省真正意义上的首例肝移植手术。

据他回顾，肝移植曾因我国供体来源发生改变，一度止步了10年，直至2011年才得以重启。停顿的10年里，他从未曾放弃肝移植的念头。当机会来临时，他便带着20多人的年轻团队到复旦大学附属中山医院学习移植手术。

“当时很辛苦，技术不会、受体没有、百姓不信任、团队水平参差不齐，压力很大。”吕国悦称，但两年后，医院自主完成了首例肝移植手术，也见证了肝移植，从无到有，从弱到强。

每一滴汗水都不会白流，这一经历练就了吕国悦一身宝贵的品质。他总结，第一，理想始终要有，“做事情要有目标，且要坚持，不能因过程中的渺茫而放弃”；第二，寻找解决问题的方法，“把困难排好序，先解决什么后解决什么，需要有条理，思路清晰”；第三，团队建设，“所有合作都需要团队，而团队建设要平衡好个人利益和整体利益，还要有为人处世的情商”。

2020年初，到武汉援助抗疫，是对吕国悦的又一次考验。团队建设，打造团队凝聚力；以身作则，调动大家积极性；细致入微地关注团队成员的生活；对外联络，在媒体上展现抗疫精神……一时间，这些重任压在了吕国悦的身上。事实证明，吕国悦带领团队打了一场漂亮的抗疫战。

2020年12月，吕国悦就任吉大一院党委书记一职，引领医院进一步发展。“新岗位因管理事情的涉及面更广、想的事情更多，压力特别大。”吕国悦坦言。不过，随着时间推移，压力在一步步探索中慢慢释放。当下，吕国悦不仅为医院设计了一步步改革策略，如，形成了党建引领的“一一三五十”高质量发展体系，也很从容地做着肝移植专家。

“无论做手术，抗疫还是管理，很多事情是相通的。好医生人品要好，但若仅仅人品好而不能帮助患者解除病痛，也不能算是好医生。管理者也一样，考验的是能不能把医院管理好。管理好医院需要管理者有魄力，能用管理智慧去破解困难，让医院得以发展。否则若管理做得一团糟，人缘再好也只能是老好人。”吕国悦感慨。

不难看出，两次大的考验，已塑造了吕国悦敢于直面困难、做事有谋有略的人格魅力。领导者当如是，相信“十四五”期间，吉大一院将在高质量发展体系下，在思想深化、理念破冰、行动突围过程中，带来实质性的改变。

“一一三五十”高质量发展体系

一个核心

◆全心全意为人民健康服务

一种精神

◆大医精诚尚美至善

三个提升

◆提升疑难危重症诊治能力

◆提升区域医疗综合服务能力

◆提升突发公共卫生事件应急处置能力

五个统筹