财务共享服务中心模式下集团企业业财融合探析

李霞

摘 要：随着科技的发展，以及大数据时代的到来，数字化、信息化的财务管理方式应运而生。建立财务共享服务中心，走向业财一体化，已成为企业财务管理转型的必然趋势。我公司作为世界500强怡和集团旗下的分属机构，也应拥抱此契机，顺应时代潮流趋势，推动财务共享服务中心的建立，达到提升企业竞争力，保障企业稳定发展的目的。本文通过探讨公司财务共享服务中心的现状，并针对性地提出财务共享服务中心模式下，优化集团企业业财融合的对策和建议。

关键词：财务共享服务中心;集团企业;业财融合;策略探究

财务共享服务中心模式，是通过先进的技术手段，将不同的业务数据、会计报告整合到一个SSC（共享服务中心）核算业务和提交管理报告。目前公司引入了这种模式对公司的业务和财务进行融合管理，该模式的优势非常明显，相对于传统的管理模式，大幅度减少了人工成本，降低了核算工作中的失误，凸显了业务和财务融合管理的优势。由于财务共享服务中心的模式，是比较新的管理模式，在使用的过程中，从建立工作标准，梳理工作流程到共享人才培养，还存在着需要改进的空间。

一、财务共享服务中心模式的优势以及目前存在的问题

（一）财务共享服务中心模式的优势及现状

财务共享服务中心的建立，解决了传统模式效率低、成本高等一系列问题。目前公司通过财务共享服务中心全面整合公司现有的业务数据和财务资源，利用平台化的方式，使每一笔收支都有迹可循。企业开展任何的项目和活动，涉及到采购方面，都通过其提供可靠真实的信息支持，由财务部门统一进行采购和核算。财务人员根据系统的数据分析，更加有效的控制了成本，减少了不必要的支出。公司的集成化系统上线运营后，公司的业务数据一目了然，业务流程更加标准，更加系统化，规避了很多传统方式的财务数据整合的问题。除此之外，财务共享服务中心的建立，还在一定程度上降低了人工成本，将所有的会计工作都集中到总部来完成，分部的会计人工成本就得到了节省。

（二）财务共享服务中心目前存在的问题

标准流程不够完善。公司在财务管理中，引入了财务共享服务中心模式，但实施的时候没有完全达到预期。原因是，财务共享服务中心模式已经明显区别于原有的传统模式，建立新模式的初期对市场未进行充分调查研究，流程不够规范，在一定程度上，降低了工作效率。

系统的升级和维护都不到位。公司目前的财务共享中心模式，引用了财务管理系统，该系统在升级和维护方面不够到位，财务的工作人员在使用过程中，遇到的系统问题，得不到及时的解决;提出新的需求，得不到及时的迭代更新，导致财务系统的作用没有发挥到最大。

财务部门工作人员对财务中心服务中心的理解不到位。主要体现在对系统的操作不熟练，新的工作模式工作经验不足，对于系统收集的数据没有一个充分的使用，缺乏数据分析等能力。造成这些情况的主要原因，是由于培训工作不到位，工作人员的学习渠道狭窄。

二、优化企业财务共享服务中心，促进业财融合的优化对策

根据探究企业财务共享服务中心模式目前的状况，可以看到该模式对公司的财务管理，业财融合都是十分重要且有利的。业财融合的目的是希望财务管理能使业务发展更加稳定，也可以看到建立企业财务共享服务中心的必要性。同时，目前已有的企业业财融合，还有很多的进步空间，以及值得优化的部分。

（一）完善企业财务共享服务中心的标准流程

公司在建立财务共享服务中心时，流程标准不够完善，在一定程度上限制了财务共享中心的有效性和实用性。解决这一问题，首先要找到目前流程中不完善的方面，一一攻破解决。

修订完善管理制度。财务管理在企业管理中占据重要地位，能直接影响公司的效益。目前，公司以分散的管理为主，总公司下的子公司各自独立，且子公司的财务部门也是独立的，定期汇报各个子公司的财务数据以及财务工作。财务共享中心的建立目前虽然解决了这种模式的信息阻塞、运营成本高的问题，但还是存在着重复工作、交流不够的情况。因此需要制定一个修改并重新规范当前的标准手册，对包括报账、报销，各子公司的年度预算，季度预算、核算等，都要明文体现在标准手册内。例如，一个简单的报销流程，由于财务人员都凭借自己的经验来工作，财务报销过程中，提交的材料不齐全，或者格式不正确，应该在标准操作手册中明确规定。应由各个子公司的业务部门提交报销材料到子公司的财务处，子公司的财务部门负责把控材料的提交、发票的粘贴格式，检查是否符合申请报销的表单通用模板，收集保存材料等具体事项都由子公司财务部门来进行，集團总公司根据审核流程，负责报账的审核和核算等工作。根据统一的标准流程文档来执行工作，方便子公司的财务部门人员按照标准开展工作，也方便在业务部门人员对财务工作不解时，有相关的标准手册给业务部门的同事查看。总公司负责审核和结算等相关工作的时候，也根据手册来进行检查审核。细致到每一项工作的标准手册，能让财务人员充分利用起来财务共享服务中心，明确财务共享服务中心的职责，发挥出它的优势，确保公司财务管理的各项工作有章可循。

（二）升级信息系统，保证系统的升级和维护都能做到位

财务工作的系统化，是为了提高工作效率，减少人员成本，控制预算，制定防御风险方案，由此可见系统的升级和维护非常重要。注重系统的升级和维护，可以通过公司目前的业务信息流和财务资金流对数据进行充分的结合，使分散的系统模块能集中在一起。通过权限系统的方式，让各个部门、各个职位的角色更好的使用系统功能，成为一个完整的SSC系统。此外，系统应该根据目前的数据量，引入先进的云计算等技术，为确保大数据能够快速高效的传输，提高系统的运行效率。系统的升级还可以运用图表等方式，做一个可视化的数据分析，让使用系统的相关人员一目了然。

在系统的操作流程方面也可以进一步优化，对操作流程进行简化。

信息填报流程简化。由过去的层层审核，子公司分别结算各自业务，转变为由总公司一键操作打款和结算。具体简化内容，子公司的财务部门仅审核各自业务部门提交的订单信息和材料，审核通过后，提交到公司总部的财务共享服务中心，由总公司的财务统一进行结算和打款。

业务流程系统化。共享中心给公司各部门人员分配相应的权限，各自负责不同的项目阶段，减少重复工作的情况。业务部门同事具有创建订单，跟进订单状态的权限，财务部门具备审核资料，驳回订单中打款申请，以及审核成功并打款的权限。业务中涉及到财务相关的操作，由业务人员提交申请，财务人员进行审核并打款。明确权限和责任，项目的流程和工作进度一目了然，减少沟通成本。

系统中，目前已有简单的数据报表等内容。可在已有的报表基础上，增加自动预算功能，自动预算功能通过结合之前的公司经营中产生的财务数据，完成自动预算。财务人员可参考自动预算结果，做出真实可用的详细预算。

系统中可以增加一键打款、一键验收功能，业务产生的收支通过表格展示，总公司的财务人员，审核了相关材料之后，对进账和出账一键处理。

（三）加强人才培训，提高公司人才的专业素养

建立财务共享服务中心，促进企业业财融合，充分发挥财务共享中心的作用，需要加强专业人才培训。人才培训除了对各个部门单独培训专业技能以外，还应该对不同类型的业务模式有一个深入全面的了解。了解不同的运作模式，可以更准确的预估不同业务部门的运营预算，以及部门成本产生的原因。

财务部门应组织和发起财务部门和各个板块业务之间的交流会议，会议主要目的是为了了解业务部门相关运营产生的成本，以及可能出现的风险。业务部门的同事分享和汇报业务运营中产生的成本，以及产生成本的原因，怎样可以提高收益，可以根据工作中遇到的一些不合理的流程提出优化建议。而财务部门的同事，可以分享数据分析后的风险防控方案，预算制定原因。此会议举行之后，不仅能使财务部门和业务部门的同事培养默契，更能让财务部门的同事与业务部门的同事，面对面的交流成本、预算等方面的细则，方便在后续的工作中，互相沟通成本降低，以及财务部门能更好的控制成本，更合理的制定预算，更稳妥的制定财务风险预估方案。

专业相关的培训，培训周期可以是定期或者不定期的。培训内容可以包括对系统升级的使用，以及专业相关能力、预算能力提升，预算分析制作经验。培训内容可以细化到：根据平台大数据进行分析整理的工作方法;合理制定预算以及控制成本的工作经验分享;提高工作效率，减少工作失误的工作技巧分享。除了公司内部的培训，还可以购买针对财务部门工作人员的直播课、线上课程。从多个渠道去帮助财务部门的工作人提升工作能力。

财务部门在系统使用方面，可以邀请系统开发部门进行系统使用培训。培训的过程中，系统开发人员可以下发使用操作手册，根据操作手册一步步演示。财务部门的工作人员在培训过程中遇到问题及时询问，对系统操作中不合理的地方提出优化建议，对未开发的功能可以提出新的需求。

提高财务部人才的招聘需求，定期考核员工水平。在聘用员工的时候，提高入职要求，通过从业资格证，专业面试题等环节来筛选入职人员。入职后，定期考核员工的工作能力，设立专业知识考核竞赛等项目，可提高员工专业度。

三、结束语

综上所诉，基于财务共享服务中心模式蓬勃发展的社会环境，企业在进行业财融合实踐时应充分利用该模式的优势。做到从主观上转变管理观念，客观上结合业务运营现状，多角度开展业财融合，充分发挥财务共享中心的作用。实践中及时反思问题，基于案例深入研究分析，制定改善措施，从推动业财融合的深度和广度上下功夫。财务共享中心模式下开展业财融合有利于企业管理层实时监控业务情况，改善自身的财务管理水平，提升企业对业务与财务的管理力度，促进企业可持续发展。

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