海底捞筑底

曹恩惠　李惠琳

今年上半年，海底捞业绩同比扭亏为盈。

8月24日，海底捞发布的上半年财报显示，实现营业收入200.94亿元，同比增长105.9%;净利润9650万元，同比上升110.0%。

海底捞在财报中表示：“疫情防控措施放宽，期内营业天数增加，客流量回升，以及门店数量增加是整体收入增长的主要驱动力。”

相比2020年同期近10亿元的亏损，海底捞实现扭亏为盈。然而，这份营收、净利润实现三位增长的成绩单，并没有获得来自公司内外的一片褒扬。

海底捞方面表示：“虽然公司收入及利润有较大幅度提升，但整体翻台率为3.0次/天，对比2020年同期3.3次/天，未达到管理层预期。”

在7月发布的中期业绩预告中，海底捞提早作出“自省”，称业绩不能达到公司管理层的预期，公司内部管理、运营需要努力改正和改善。

8月25日，海底捞执行董事、首席战略官周兆呈在接受专访时表示，业绩不及预期主要歸于三个原因：

其一，2020年下半年及2021年上半年新开较多门店，相关支出增加;其二，新开业门店达到首次盈亏平衡，并实现现金投资回报的时间长于往期;其三，海外门店的运营，仍受到新冠疫情在不同国家和地区的持续影响。

部分经营指标的下滑，的确需要公司管理层反思并做出应对措施。

“今年下半年，海底捞整体的开店速度和节奏将会趋向稳健，我们的重心将会放在修内功，提升已经开业的门店经营质量和运营管理水平。”周兆呈表示，海底捞目前没有现金流的负担，“如果新开门店经过爬坡周期，单店经营好转，单店净利润回归合理区间，后续的增长就会比较乐观。”

公布中期业绩的同时，海底捞也宣布了董事会成员的更替，包括两位创始团队的“元老”人物退出董事会：舒萍辞任非执行董事、审计委员会成员，施永宏辞任执行董事。杨利娟、李朋、杨华等7名成员进入董事会，担任海底捞的执行董事;两位业界专家马蔚华、吴宵光成为独立非执行董事。海底捞强调，舒萍以及施永宏确认，与董事会并无意见分歧。这属于正常的人事更替，也是董事会年轻化的安排。

截至2021年6月30日，海底捞在全球拥有1597家门店，1491家位于中国大陆，106家门店位于港澳台地区及海外，其中今年上半年新增门店299家。

周兆呈表示，海底捞的门店布局策略是“一二线城市加密，三线及以下城市布点”，下沉是未来持续深耕的方向。在周兆呈看来，从人数和消费能力上，三线及以下城市的消费者群体不亚于二线，市场空间广阔，而且能够发挥连锁品牌的优势，实现深度触达和降本增效。

财报显示，截至2021年6月，海底捞在一线城市有287家门店，二线城市有593家门店，三线以及以下城市有611家门店。三线及以下城市的门店数量在中国大陆餐厅中占比41%，仅上半年三线及以下城市新增门店161家，新增占比超过50%。

为了增强精细化管理，提升门店管理效率，2021年6月，海底捞将区域统筹教练模式改进为大、小区管理模式，中国大陆的海底捞门店按所处位置划分为五个大区，各大区经理由原部分区域统筹教练和资深家族长担任。大区经理统筹各区域内的门店拓展、工程、选品、定价等工作。

对于目前财务相对稳健、流动性较为宽裕的海底捞而言，若要重新赢得资本市场的认可，需要释放出更多的增长力。

调整节奏

与2020年同期相比，海底捞在2021年上半年由亏转盈，但业绩并不能达到管理层的预期，主要有以下几个原因：

第一，2021年上半年，我们新开业门店较多，开了310家，资金性支出的规模较大，达30亿元左右。

第二，跟以前相比，新门店达到首次盈亏平衡的周期拉长。外部在疫情影响下消费习惯改变，内部在管理运营上700位新店长在岗位上也有适应期，对我们有一定挑战。新店长虽然在公司是有工作经验的，但一些人对门店经理的岗位还是相对经验不足，短期内未必能把企业的管理理念、管理价值，以及一些重要指引准确地贯彻执行。

第三，海外门店运营受新冠疫情的影响较大。截至今年6月底，我们共有1491家门店位于中国大陆，106家位于中国港澳台地区以及海外。因为疫情影响，有的海外门店不能开业，对今年上半年的业绩带来一定的负面影响。

2021年开始，我们陆续在内部强化管理、优化流程，调整了开店节奏。今年下半年，你会发现，我们整体的开店速度会保持稳健，重心放在质量提升、管理优化及员工培训等方面，提升现有门店的运营能力和水平，所以资金开支方面也会得到有效的控制。

这次人员调整中最重要的就是新增7位执行董事，他们都比较年轻，平均年龄是38.9岁。7位新执行董事均来自海底捞基层，一路成长到高管，其中好几位是一线服务员出身，成长为公司的董事会成员，还有几位是产品总监、采购总监、财务总监等。

这批团队加入董事会的目的，一方面可以丰富董事会的观点来源，提供多元化观点，让董事会的决策能更好地契合当下市场的一些变化和环境。另一方面，这些年轻的董事会成员，以前都是部门专家，习惯从部门的角度去看问题。加入董事会之后，可以培养他们从公司全局和整体角度出发的意识，符合接班人培养计划。

目前，我们在现金流和资金上没有负担，能够充分满足资金需求。新开门店的增加造成短期内财务成本大幅提升，待新门店经营步入正轨后，将迎来整体营收的提升，单店净利润也将有望回归合理区间。

加密布点

一个连锁餐饮企业，肯定希望覆盖到不同层级的城市。海底捞是定位于大众化的餐饮企业，几年前，海底捞董事长张勇就说过一句话，“顶天立地不如铺天盖地”。让门店覆盖到不同城市不同地区，让更多消费者能够体验，这是我们始终追求的目标。

具体到不同层级的城市，我们采取的是“加密布点”方式，即“一二线城市加密，三线及以下城市布点”。

在一二线城市，消费人群和流量非常可观，但以前的排队等位时间过长，影响顾客的消费心情和体验，有一些顾客不愿意排队，就会流失掉。

在加密方式下，当某一家门店在某一个区域很受欢迎，我们就会在附近多开一家新店进行分流，好处是能够降低单一门店的等候时间，提升顾客体验，增加海底捞的覆盖面和客流量。

从海底捞整体来说，蛋糕是越来越大了。举例来说，如果一家门店的翻台率是五，它接待客流的能力、创造的价值肯定不如两家翻台率为四的门店總和多，而且加密后，品牌、服务、可持续的客户网络都是更优质的。

从单店利润的角度，肯定会受到影响，有点像多了一个竞争对手，而且这个对手还是自家兄弟。但是，在这里要算大账，不算小账。因为单店的翻台率一直都很高，店内很辛苦，员工工作强度很高，也会影响到顾客的体验。

我们觉得盈利要有度，不能一味追求高翻台率，要有一个合适的标准进行平衡。这家门店只要能赚钱，顾客体验很好，而且门店赚的钱又能够回馈给员工，就是我们一个企业存在的价值。

从人数和消费能力上，三四线城市某种程度上是不亚于二线的，有更大的市场和空间。只有连锁餐厅能够借助供应链的布局、食材采购的央厨体系，以及整个物流和冷链运输等方面的优势，做到降本增效，为布局三四线城市提供强大的支撑能力。

当一个城市先有一两家海底捞，我们就可以在这个城市里建立起一个基础，让当地的消费人群有机会直接到海底捞消费。

海底捞上半年经营情况

数据来源：公司财报

三线和三线也是不一样的，不同层级、不同区域、不同城市之间都有差异，这在一定程度上受地域因素的影响。比如，一个广东的三线城市跟一个黑龙江的三线城市相比，消费口味、消费习惯、消费能力等方面，可能就有差别。

作为一个连锁企业，我们要看到地区之间的差异性，然后去找共性。质量好、价格适中，就是最受顾客欢迎的共性。

一二线与三四线城市的差别，与城市的体量和规模有一定关系。大城市人口多，消费者区域流动性大;小城市人口少，消费区域相对固定，主要是做熟人的生意，必须通过做高复购，才能带来持续盈利。海底捞提升顾客的复购率，靠的就是品牌、优质食材、服务、综合体验。

针对这些差异，海底捞在产品定价、产品推广上都做了本地化调整。产品层面，给予区域经理上新品的权力，每个地区的门店都会根据当地消费者的喜好，调整菜品组合。

价格层面，海底捞会根据不同城市的实际消费、租金、成本，以及员工成本等情况，制定单店差异化定价，这样能够更好为顾客提供价格适中、口味好，质量保证的产品组合，感受一个更具本地化的消费体验。

一二线城市，我们现在已经相对布局得差不多了，下沉市场是我们未来拓店持续的方向。