资金结算中心模式下的A企业集团资金管理风险分析

摘 要：资金集中管控是目前企业集团财务管理的重要手段之一，可以有效降低财务成本和资金风险，同时提高资金的使用效益。A集团依托资金管理系统建立了集团资金结算中心，但在资金集中度及资金预算执行等方面还存在一定的问题，未来A集团将进一步完善集团化资金管控模式，提高集团资金控制力，依托内部结算中心平台，提升资金管理水平，更好地助力集团发展。

关键词：结算中心;资金管理;风险;建议

一、资金结算中心概述

资金管理是企业财务管理的主要组成部分，对企业来说有着重要的作用，尤其对企业集团来说，资金管理起着举足轻重的作用，资金管理不仅可以监控资金使用的合理性，把握集团下属企业的经营状况，也可以合理在集团范围内统一调配资金，提高资金的使用效率。一个企业集团需要建立一个适合自身发展的资金管理体系，目前企业集团常见的资金管理模式有五种，分别为：统收统支模式、拨付备用金模式、资金结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式。目前国内大型企业集团在没有条件成立财务公司时，大多选用资金结算中心模式。

资金结算中心是由企业集团成立的负责集团资金统筹管理的内设机构，其主要的职能是管理和协调集团内各下属企业资金，全方位管理下属成员企业的各项资金的收入、支出以及集团范围内的融资等事项。利用先进的管控手段和资金管理系统，实现集团资金池的功能，调剂余缺，减少集团整体的资金沉淀，在保证资金使用安全的前提下，通过加快整体资金的周转，从而提高集团范围内资金的使用效率。

二、资金结算中心运作模式及职能

1.资金结算中心运作模式

资金结算中心作为集团资金集中管控的总枢纽，运行载体主要是资金的管理系统，一般为利用銀行等机构或者企业自行开发的“银企直联”系统。控制的手段主要是资金预算管理，按照收支两条线的管理模式，集中管理集团范围内的全部资金，从而实现集团公司整体资金使用效益的最大化（见下图）。

2.资金结算中心的职能

（1）资金统筹管理

资金结算中心行使集团的资金的管理职能，对集团及下属企业的资金管理进行统筹管理，全方位管理下属成员企业的各项资金的收入、支出以及集团范围内的融资等事项，形成了事前、事中、事后三重管理的模式，通过资金的集中管理及统筹安排，提高集团下属企业资金管理的意识，减少集团范围内的资金闲置，防范资金支付方面的风险。

（2）集团内资金融通

资金结算中心通过吸收存款、归集等方式将集团下属企业账面结余的资金集中起来，将闲置资金统一汇集到集团账户，形成统一的资金池，同时给集团下属需要资金的企业提供内部贷款、拆借等形式给予资金支持，以这种方式实现集团内的资金余缺调剂，减少了集团部分企业资金结余多，部分企业资金短缺而向外部金融机构借款的状况，避免出现“存贷双高”的情形，实现集团范围内的资金融通的职能。

（3）资金收支监管

资金结算中心负责集团下属各企业资金收支情况的监管，通过结算中心的银企直联系统，对下属企业资金进行实时的监管，针对各类资金收支的合规、安全等方面进行全面监控，并对相应的单据及支付审核依据进行审查，使集团各下属企业资金收付情况全部由集团整体监督，防范资金支付不合理的风险。

（4）减少财务费用

资金结算中心通过对下属企业的资金归集，归集集团内各企业结余资金到集团统一管理，各下属企业资金闲置问题得到解决，同时从集团整体角度看，将会降低对外借款金额，减少财务费用支出;另外，由于资金结算中心统一管理集团内部存贷款的业务，可以利用协议存款等产品，提高归集资金的存款利率，减少了集团整体的财务费用。

（5）扩大授信规模

集团内各下属企业的经营范围、盈利能力等均差异较大，部分企业实力较强，盈利能力强，在银行等金融机构获得贷款比较容易，部分企业属于银行限制支持的行业，盈利能力较弱，很难在银行取得贷款资金。下属企业如果没有形成整体的合力，将会影响集团整体实力的提高。资金结算中心统一负责集团的授信及贷款事项，提升集团和银行在谈判中的议价能力，扩大集团的授信规模，从而可以解决集团下属部分规模较小的企业难以取得银行信贷支持的问题。

三、A集团资金管理现状

A集团为了保证资金管理工作的顺利开展，对集团及所属各企业资金运作和管理进行统筹，明确了资金管理的职能，并对集团及下属企业整体资金工作进行监督和调控，制定了相关的资金管理办法，不断规范资金管理工作，主要包括以下几个方面：（1）银行账户管理。A集团资金结算中心履行国有企业资金账户监督管理职责，对下属分子公司开立、变更、撤销银行账户实行审批备案制和动态跟踪检查制。已将A集团银行账户统一管理，但目前还未通过资金管理系统对账户的开立、变更等进行审批。（2）资金收支管理。资金监控方面，A集团已通过资金结算系统监控下属企业资金的支付等情况，但由于还有部分银行未接入资金管理系统，无法全面掌控下属单位资金情况，通过下属企业上报头寸的方式，对集团所有账户资金进行管控。收支审批方面，A集团及所属各分子公司对外一般预算内经营性支出，根据相关预算审批流程批准后执行。其他大额资金、特殊类型的支出，依据集团“三重一大”决策制度，履行决策程序后执行。（3）筹融资管理。A集团范围内的筹融资，实行集中统管，以集团及其他主体作为平台，根据年度融资计划，综合平衡各种融资渠道和资源，满足集团及所属各分子公司正常生产经营、股权投资、基础建设项目资金需求。（4）资金调度管理。A集团的资金在全集团范围内进行余缺调剂，以往来款的形式调拨下属单位结余资金，根据下属单位资金短缺单位的申请拆借资金，并按全集团存量贷款平均利率收取利息。提升了资金使用效率，还未完全实现市场化运作。

A集团通过对资金的统一管控，强化了以现金流管理为核心的精细化资金安排，资金使用效率得到了提升，资金管理工作取得了一定的成效，但由于种种原因，截至目前还未形成统一的资金管理体系，不利于集团公司进一步发展的需要。

四、A集团资金管理中存在的风险

1.资金管理制度不完善

实施资金集中管理离不开健全完善规章制度与流程的支撑，A集团根据国家、地方法律法规，以及现代企业管理制度、集团的发展战略和财务管理的实际需要，多次修改完善，并制定了资金管理办法。目前已经出台了集团的资金管理制度，涵盖了资金调度、资金拨付流程、融资等方面，但随着资金结算平台的上线，资金管理系统业务模块的增加及业务流程的细化，资金管理制度已经无法满足原有的业务模式，无法适配新时代的管理要求。目前资金结算平台上线以后，针对集团内部资金归集、内部借款、内部担保、内部资金结算等一系列细化的制度还未出台，相关职责权限和控制程序还未制定，从而在资金归集、调拨、内部借款等方面没有制度支撑，影响了资金结算中心的业务开展，同时也增加了实际业务操作中的风险。

2.资金预算编制和执行不到位

A集团坚持以收定支，量入为出为原则，严格按照资金预算进行管理。截至目前A集团及所属各单位资金的收支全部纳入资金预算管理，但因预算的客观因素影响及业务部门及下属单位对资金预算的重视程度不够，在编制预算的时候，没有做到科学和合理的规划及分配资金，存在资金预算编制随意化、机械化的情况，使得资金结算中心无法及时沟通并掌握其他业务部门的资金预算情况，资金预算编制单位没有对预算期间内支付的项目进行统筹及规划，导致项目资金在实际执行的过程中，遇到各种问题与最初制订的预算差异较大，影响整体资金预算的执行率以及执行效果。集团下属的部分企业在资金预算执行的过程中缺乏约束，经常出现没有经过有权部门审批，随意地调整预算外资金支付，导致预算的实际执行脱离了原有的资金预算。资金预算的监控还没有实施到位，A集团目前还没有对资金预算执行过程中的资金流量和流向进行实时跟踪，导致资金预算执行的过程没有有效的监督。

3.资金归集程度不高

A集团公司资金结算中心成立以后，对集团范围内的资金实行了统一管理，资金的归集模式目前还根据下属成员单位的资金头寸情况实行手动方式归集。集团公司对成员单位的管控力度不足，集团与成员单位的合作银行建立了账户授权及归集协议，但是实际操作过程中，各下属公司开立账户的银行不统一，在集团主要合作银行以外开户的现象很多，将导致资金的归集存在一定的困难。一部分银行出于自己的利益和发展的考虑，也不愿意及时将下属单位资金归集至集团总部，从而导致资金留在下属成员单位银行中，出现了资金的归集度不高的现象。这将使得集团无法及时掌握各下属成员单位资金的实际情况，无法合理控制下属成员单位的实际运营状态，无法发挥资金池的真正作用，弱化了集团的资金集中管控的效果。

4.信息化水平滞后

A集团依托招商银行的CBS系统，上线了资金结算平台以后，平台的功能模块涵盖了资金结算、资金实时监控、内部资金拆借、融资信息管理等主要的资金管理职能。A集团范围内合作的大多数银行已接入了CBS系统，目前实现了资金的实时监控，但归集职能还未实现，集团资金结算平台的复杂信息化建设的进程还比较滞后，集團对于成员单位的资金精细化管理还有不足之处，A集团的资金管理信息化水平处于发展初期，还未建立起有效、全面的资金管理平台。可以利用的资金信息功能模块比较简单，集团无法完全掌握成员公司资金使用及信息管理现状，导致集团整体的决策管理方面会存在缺陷，资金的使用效率将会下降，例如，资金结算系统与会计核算系统的对接、资金的使用情况分析、资金预算执行的管控、资金支付决策及管理等方面还未实现。此外，在使用资金结算系统的过程中，经常出现系统不稳定，银行与平台接口存在问题的情况，因此必须要加强资金管理信息系统的建设并不断进行完善。

五、A集团资金管理风险防范措施

1.切实加强资金管理制度建设

完善的资金管理制度体系是资金管理工作的基石，在未来资金管理中，需要不断完善资金管理制度，结合集团业务模式以及资金结算平台职能及运行特点，明确各资金管理子模块的职责权限和需要执行的程序，不断细化资金管理制度在收支结算、银行账户开立、票据管理、内部资金拆借、资金归集及下拨、内外部担保等关键环节的约束，确保资金管理制度涉及到资金活动的全流程。通过在原有的资金管理规定基础上，对目前资金结算中心新的业务进行有机整合，不断对资金管理制度进行优化及细化，在日常业务开展中，根据实际情况不断对资金管理制度进行修订，并对制度的执行情况进行检查复核，为有效防范企业资金风险提供强有力的制度保障。其次，要加强对制度执行情况的监管，再完善的制度也需要落实才有效，制度完善以后，要监督制度的执行，让制度落到实处，确保企业最大程度地防范资金风险。

2.构建完善的资金风险防范体系

提升防范资金管理风险的能力，需要构建较完善的防范体系，以提升资金风险管理有效性为目标，以强化资金监督为抓手，以健全资金制度体系为保障，落实资金管理责任、工作职责与权限，明确工作程序、标准和方式方法，构建起事前有规范、事中有控制、事后有评价的工作机制，将风险管理和合规管理要求嵌入资金业务管理的各个流程，形成全面、全员参与、全过程管控的资金风险防范机制。从资金风险的识别、资金风险的控制入手，结合集团当前业务模式特点，明确筹融资管理、投资管理及营运资金管理等风险的控制点，从而设定相关的风险控制指标，通过对比实时指标与标准指标的差异，及时发现资金管控中存在的风险。同时，建立高效的预警系统，在资金营运过程中跟踪、监督、分析财务报表和财务指标，在发现某种异常征兆时发出预警并着手应变，采取相关措施，以避免或减少风险损失。

3.提高管理人员的风险意识

要加强提高集团及下属企业资金管理人员的风险意识，重视对风险意识的培养，结合资金管理的实际工作需求，多层次地进行资金管理安全知识等方面的宣传，使资金管理人员能够提升对资金安全管理的重视程度。不断进行经验的总结，通过对资金管理知识的培训来提升技能水平，巩固资金管理人员专业方面的知识，引导资金管理人员树立安全可靠的资金管理理念，从而提高对资金风险管理的重视程度。另外，还需要通过加强评价及监督机制提高资金管理人员的风险意识，要坚持以评促建、以评促改，规范评价方法，提升评价质量，促进资金内控体系持续优化。要每年对资金管理风险开展全方位、全覆盖自评工作，深入揭示相关问题，提高风险防范意识。

4.提升资金管理集中度

依托集团资金结算中心平台，协调下属各成员单位及合作的银行，不断将下属企业的银行账户直连到CBS系统中，减少下属企业的账户数量，按照集团统一要求在对应归集银行开立账户，提高集团对下属企业的管控力度，将下属企业的结余资金归集至集团的资金池，提升资金集中管理度，从而形成规模效应，增强集团的议价能力，提高结余资金的收益，进一步强化资金统一管理，让各下属企业强化资金统一管理意识，形成资金统一调配，统一规划，树立各经营单位资金有偿使用观念，提高企业盈利意识和节约资金成本意识，尽可能减少和避免资金的浪费和无效使用。

5.加强资金预算管控力度

统一进行资金预算管理，由集团资金结算中心负责制定资金预算编制的标准，明确资金预算管理的目标，将其按照不同的类型分解至各个业务归口部门及分子公司。资金预算的编制单位结合自身实际情况编制资金预算方案，集团资金结算中心将各业务部门及分子公司的资金预算进行整合，汇总编制集团总资金预算方案，编制资金平衡预算。同时，将资金预算管理、预算编制、报批、审核、调整及控制全部进入资金结算系统，形成流程化、立体化、多层级资金预算的管控系统。提升资金预算编制的科学性，制定符合项目及业务发展實际资金需求的资金预算，加强对项目资金使用的准确预测。在执行阶段，将资金预算下发给各业务单位及分子公司执行，集团资金结算中心根据执行情况对资金预算进行动态调整，分析下属单位的资金预算执行情况，将资金预算执行结果纳入对下属单位的考评体系，提高对资金预算执行的重视程度，保障集团整体资金的合理高效利用，规避风险。

6.加强资金管理信息系统建设

集团资金管理的高效性及安全性都离不开资金管理系统的技术支持，信息化水平的高低直接关系到国有企业集团的资金集中管理成效以及资金的使用安全，需要不断加强资金信息管理系统的建设，优化资金集中管理的技术水平。利用集团资金管理中心软件，加快推进资金管理信息化建设，与各业务部门及下属单位探讨，结合实际工作情况，深度参与信息化建设顶层设计，通过完善资金管理系统权责设置，落实对集团资金风险监督及预警的职责，有效发挥先进的信息化管控约束和监督制衡的作用，并不断开发资金管理系统功能与业务系统、核算系统、政府部门监控系统等的对接。在业务的开展过程中，动态优化和完善现有资金管理系统的功能，强化资金全流程的预警及监控，促进资金管理活动可控制、可追溯、可检查，有效减少资金管理中的各种风险因素。

综上所述，资金集中管控是目前企业集团财务管理的重要手段之一，通过统筹全集团的资金，从而有效降低财务成本和资金风险，同时也提高了资金的使用效益。A集团为落实国资委要求，进一步加强集团资金的集中管理工作，以资金管理系统为载体，以资金预算为手段，以“量入为出，收支均衡”为准则，建立集团资金管理平台。将集团成员单位资金进行归集，形成统筹运作的“资金池”，实行内部资金拆借有偿使用原则，加强内部资金融通，全面提高资金使用效率，实现集团整体资金效益最大化，促进集团高效快速发展。未来将进一步完善集团化资金管控模式，提高集团资金控制力，依托内部结算中心平台，发挥规模优势更好地助力集团发展。

参考文献：

[1]胡文我.浅谈企业资金管理与风险控制[J].财经界，2021（11）： 43-44.

[2]俞宁宁.企业资金管控中存在的问题及应对举措[J].纳税，2021，15（04）：165-166.

[3]毛丽霞.国有企业集团资金集中管理及风险防范措施分析[J].当代会计，2020（11）：131-133.

[4]张雯旭.Z石油集团资金管理问题与对策研究[D].东北石油大学，2018.

作者简介：何对生（1988.01- ），男，汉族，籍贯：甘肃陇西，学历：大学本科，职称：税务师、会计师、经济师、审计师，从事资金及融资管理工作