基于BSC-物元模型的人力资源绩效管理体系研究

黄 辰，安 力

（云南工商学院，昆明 651701）

0 引言

近些年来，经济全球化趋势明显加速，我国经济结构调整持续推进，国内企业面临严峻考验。企业中最具价值的财富之一是人力资源，人力资源绩效管理是企业人力资源管理环节中最重要的一个环节，因此对人力资源绩效管理就有了更为深远和重要的意义［1］。

对于该领域的研究已有学者做出相关研究成果。其中柳青针对在大数据背景下，技术高速发展为人类带来的挑战，就以企业发展为例，从大数据入手，分析大数据时代企业管理所存在的问题，以及凭借怎样的策略进行创新发展，最终达到推动大数据时代企业管理发展的目标［2］；刘正君针对饲料企业人力资源绩效管理的不足制约了饲料企业的转型发展的问题，在胜任力模型视角下，结合饲料企业经营现状，将饲料企业发展目标与员工品质特征结合起来，并针对胜任力特征对员工工作绩效进行管理，根据饲料企业岗位需要对员工品质特征进行培养，有助于员工提升其岗位胜任力和绩效考核水平，更有助于饲料企业实现转型发展［3］。在此基础上，本文提出基于BSC－物元模型的人力资源绩效管理体系研究。人力资源绩效管理逐渐成为用人单位人才管理的核心部分，拥有着越来越重要的地位和作用。

1 当代人力资源绩效管理分析

1.1 人力资源特征

随着时代的不断发展，人力资源的特征也随之发生着变化［4］，当今时代，人力资源存在着以下几个明显特点。

第一，人才迭代速度显著加快。随着生产和经营模式的不断变化，各行各业的不同岗位均对工作人员提出了新的要求，这种情况下，就需要工作人员顺应行业及工作岗位的发展要求，不停充实并更新自己的知识储备，提升能力。这就使稳定的人力资源状态受到一定程度的冲击。因此也逐步造成了用人单位的人才储备不足，加剧了人才与需求无法匹配的矛盾。

第二，发展潜力逐渐成为人力资源重点关注的因素。技术素养、学习能力、知识背景、创新思维以及团队精神逐渐成为衡量人才的核心因素。用人单位也逐渐将关注重点转为发展潜力以及能力复合性方面。

第三，也是最明显的一点，就是人才流动正慢慢常态化。随着我国市场经济的蓬勃发展，人才流动条件也更加成熟，加之民营用人单位就职人员报酬增长显著，这些因素都成为导致就业人员流动到新兴用人单位的关键因素，而这种流动既包括垂直的，也包括水平的。另外，年轻一代人群逐渐成为工作的中坚力量，受教育的程度、文化水平等多方面因素影响，他们具有更强的自主性和追求个人价值的积极性，对改变工作单位和岗位不存在抗拒心理。

基于此，用人单位在人力资源绩效管理环节需要高度重视人才资源变化的特点，并采取相应的有效措施。

1.2 人力资源绩效管理难点

面对新时代人力资源的特点，人力资源绩效管理仍存在着以下几个难点。

第一，理念落后，有部分工作单位的人力资源绩效管理内容仍仅限于就职人员招聘、岗位调配、薪酬发放这些基础方面，并未对人力资源开发进行关注，人才发展战略、人才培养计划、培训制度、激励机制尚不健全；人力资源绩效管理模式与时代要求存在偏差。第二，缺乏理论指导，多数用人单位的人力资源绩效管理或缺乏科学的理论指导，或无法切实落地执行，资历依旧是晋升和提高薪酬的主要参考依据，人才培训不科学导致无法发挥作用，缺乏公平的人才评价机制［5］。第三，人力资源绩效管理的难度在不断增加，大数据、人工智能、云计算等的应用均在一定程度上加大了人力资源绩效管理的难度。第四，资金和技术不足也成为加大人力资源绩效管理难度的主要原因。

在上述的人力资源特点和人力资源绩效管理面临的难点分析基础上，不难看出，人力资源绩效管理体系是主要用于用人单位执行自身目标而设计的评价体系。首先，制定集体目标，根据就职人员个人目标与集体目标的协同性，将两者进行匹配，实现就职人员在完成个人目标的同时，具有更高的积极性完成集体目标，并在此过程中进行潜力挖掘，一方面可以提升业绩，另一方面也有利于双赢局面的促成。人力资源绩效管理体系的核心理念是要梳理用人单位自身业务和管理体系，提高效率；其次，落实战略目标，辅助实现用人单位目标；最后，提高就职人员及管理者的能力，实现绩效共赢。作为人力资源管理体系的核心，其基本构成如图1 所示。人力资源绩效管理体系将职位体系、能力体系、薪酬体系以及培训体系协调优化、融为一体，以此提高个人能动性，实现集体和个人绩效的双向增长，最终实现提高用人单位绩效的目的。

图1 人力资源绩效管理体构成

2 BSC-物元理论

BSC（Balanced Score Card，平衡计分卡）的主要理念是通过构建一整套财务与非财务指标体系对用人单位的经营业绩和竞争状况等信息进行全面、系统的评价［6］，该方法的优势主要体现在实现了四个维度下的绩效评价，评价结果更加全面和可靠。因此，运用BSC 方法针对人力资源绩效管理体系进行研究，实现了微观和宏观层面的综合考虑，全面地对人力资源绩效管理体系进行了分析，能够帮助用人单位提升人力资源绩效管理的水平。

物元理论用“事物、特征、量值”三个要素对事物进行描述，并由其组成有序三元组，用来阐述其基本特征，也就是我们所说的基本元（物元）［7］。物元分析法实现了通过要素和物元的处理，完成物元的转换，进而解决微观和宏观指标之间存在的不相容问题。

基于上述对BSC 和物元理论的特点分析，对于人力资源绩效管理体系，本文结合BSC 与物元理论的优势，将二者进行有机结合，从而满足人力资源绩效管理需求［8－9］。通过建立多性能指标参数，通过综合关联度，将多指标结果转换为对单个目标的决策，根据不同指标的评定结果，利用综合关联度进行分析，进而作为人力资源绩效管理的考核依据，确保人力资源绩效管理能够准确、合理、科学地开展。

3 人力资源绩效管理绩效体系设计

3.1 人力资源绩效管理绩效体系内容

根据人力资源绩效管理特征，结合BSC－物元理论，首先需要对人力资源绩效管理绩效体系的内容构成进行设计，具体如表1 所示。

表1 人力资源绩效管理体系内容构成

3.2 人力资源绩效管理体系构建

针对人力资源绩效管理体系内容构成的属性，本文提出的基于BSC－物元模型人力资源绩效管理体系中，体系架构分为4 个子体系和3 条实现路径。

3.2.1 4 个子体系

基于BSC－物元模型人力资源绩效管理体系中，4 个子体系分别是发展目标制定体系、绩效管理体系、岗位管理体系和人力资源管理体系。其中，每一个子体系都作为独立的局部管理体系架构。

第一，发展目标制定体系：将用人单位的发展目标制定体系设置为四个环节，即用人单位的终极目标、短期战略和经营目标、人力资源战略规划、集体结构设计与调整。四个环节自上而下是从宏观概念到具体落地实现的过程，同时也是用人单位的基本运作和管理活动初衷。

第二，绩效管理体系：将用人单位绩效管理体系同样设置为四个环节，分别为绩效目标、绩效落地、绩效完成率和绩效反馈。绩效目标包括战略目标拆分和战略指标设计两个部分，战略拆分就是将集体目标拆分为部门目标、小组目标以及个人目标［10］；战略指标设计主要是将客户反馈、就职人员反馈等环境变量进行综合考虑，并最终设计各项战略考核指标。但需要考虑的是，在实际执行过程中，绩效目标是相对动态的，根据每一轮考核后的反馈结果和实际情况，可以对其进行适当调整。绩效完成率是根据绩效考核周期内的数据结果，进行综合统计后得到的最终绩效目标完成情况，并以此数据分析集体目标和个人目标的达成效果。绩效反馈包括过程反馈和结果反馈两部分，过程反馈主要负责将每一周期的绩效考核数据反馈至管理者和就职人员，为其自主纠偏提供参考，并作为绩效预警的依据；结果反馈主要是将绩效完成率反馈至决策中，其反馈流程如图2 所示。绩效落地也可以理解为绩效监督，其根本目的是根据实际的绩效执行情况对目标进行纠偏。因此，本文在人力资源绩效管理体系中设计了绩效预警模块，以此实现该目的，其预警流程如图3 所示。

图2 绩效反馈流程图

图3 绩效预警功能处理流程

第三，岗位管理体系：将岗位管理体系同样设置为四个环节，分别为岗位能力需求评估、职位价值分析、职业规划研究、人事变动四部分。岗位能力需求评估主要是分析不同岗位就职人员需要具备的岗位能力需求；职位价值分析是按照不同职位对用人单位目标完成的贡献度，对岗位进行等级和类别划分，并根据划分后的级别明确其对应的价值，并以其对应价值为不同岗位设计合理的培训、工作和薪酬；职业规划研究是对就职人员的自身特质和职位偏好进行分析，综合二者的最佳拟合结果，选择出合适的岗位，以此提高用人单位的人才与岗位之间的匹配度，提高人才的使用价值。人事变动主要负责对岗位和就职人员进行数量和质量最优化配置，实现人才和岗位价值的利用最大化。

第四，人力资源管理体系：其中包括制定招聘计划、薪酬晋升标准、就职人员培训安排以及劳动关系管理四部分。招聘计划部分主要是结合用人单位的发展需求和岗位能力需求评估结果，确定不同阶段进行人才招聘的规模和对人才质量的等级要求；薪酬规划部分主要是结合用人单位的发展需求和岗位价值评定结果制定薪酬和岗位信息；培训计划部分主要负责结合用人单位的发展需求和就职人员自身的职业规划来制定符合双方需求的培训方案；劳动关系管理部分主要结合用人单位的发展规划和实际绩效管理反馈结果进行人员晋升、流动、解雇的处理。这里需要特殊考虑的是，连续多次绩效完成率不理想或不遵守规章制度的就职人员，用人单位需要采用合适的沟通方式主动提出解雇。

从上文的分析可以看出，本文提出的基于BSC－物元模型的人力资源绩效管理体系主要是通过将集体绩效与个人绩效相关联的方式进行制定的，具体的集体绩效与个人绩效之间的对应关系如图4 所示，为实现个人绩效目标与集体绩效目标之间的协调统一，将人力资源绩效管理体系按照层级进行划分。从图中可以看出，自上而下逐级关系呈岗位职能递减趋势，随之集体战略目标的工作重点与KPI（Key Performance Indicators，关键绩效指标）被逐级拆分，通过职级岗位的渗透作用实现用人单位绩效与就职人员绩效之间的匹配。

图4 集体绩效与个人绩效之间的对应关系

3.2.2 3 条管理路径

将上述提出的人力资源绩效管理体系中的4 个子体系通过其之间存在的内在关系进行关联，就是基于BSC－物元模型人力资源绩效管理体系的管理体系架构，对这种内在关系进行总结，可以得出以下3 点，而这种内在关联也是人力资源绩效管理体系进行实际管理过程中的主要路径。

一是主要路径：基于BSC－物元模型的人力资源绩效管理体系的主要构建依据是将发展战略规划与其进行对接。从用人单位出发，根据其发展战略规划和经营目标的制定，确定集体绩效目标，并逐级拆分为人力资源绩效目标，再基于此制定人力资源绩效管理的绩效目标、绩效落地、绩效完成率、绩效反馈环节。

二是次要路径：基于BSC－物元模型的人力资源绩效管理体系遵循绩效目标管理规则，从集体绩效角度出发，确定完成集体绩效在人力资源方面的需要，并以此建立人力资源绩效目标，根据该目标进行招聘计划的制定、薪酬制度的调整、人才培训的安排和劳动关系的管理。

三是分支路径：基于BSC－物元模型的人力资源绩效管理体系中，其管理模式是相对动态的，根据绩效反馈的结果和实际内、外部环境的变化，可以对绩效目标进行合理范围内的调整，以确保人力资源绩效管理体系的合理性。在实际工作中，绩效完成率反馈结果是人力资源绩效管理各个环节合理性和有效性的综合体现，人力资源绩效管理体系主要通过岗位管理体系实现与其他环节的链接；岗位管理体系根据绩效完成率反馈结果对职位及人员规划进行调整，当现有人力资源构架不足以支撑集体目标的实现时，再通过调整招聘、薪酬、培训等环节对人力资源环节辅以支撑，并形成以招聘管理、薪酬管理、培训管理为架构的动态体系。至此完成基于BSC－物元模型的人力资源绩效管理体系的设计与实现。

4 结论

针对当今时代下人力资源绩效管理面临的难题，本文提出基于BSC－物元模型的人力资源绩效管理体系，在对人力资源和人力资源绩效管理特点分析的基础上，结合BSC 和物元理论的优势，对人力资源绩效考核指标进行划分，并根据指标属性，结合用人单位的发展战略规划，从发展目标制定体系、绩效管理体系、岗位管理体系和人力资源管理四个方面，建立科学有效的人力资源绩效管理体系，并根据体系内不同环节之间的内在关系，提出对应的管理路径，以此提高用人单位人力资源的经济效益。但本文的研究尚存局限性：本文未讨论关于构建基于BSC－物元模型的人力资源绩效管理体系的成本问题，未来可以在使用的成本与收益问题上进一步研究。