洪朝阳：知我罪我在所不计

2021-09-16刘文生

中国医院院长 2021年15期

文/本刊记者刘文生

也许我的能力水平有限，但有一点是肯定的，我会竭尽全力把我这一棒跑得最快。

从某个节点开始，长三角优质医疗资源“朋友圈”再也不能忽视一家医院的动态，这就是与百年老院相比略显稚嫩的“小兄弟”浙江省人民医院。

尽管建院仅30余年，但近来这位“小兄弟”却重招频出，举措生猛，在行业掀起波澜。背后的掌舵者正是党委书记洪朝阳。作为一把手，洪朝阳是强势的，他打破既有利益格局，建立能者上、平者让、庸者下的用人制度和氛围；同时，他又有柔情的一面，首推职工带薪集中疗休养，亲自把员工送向大自然的怀抱。

上至医院发展中长期战略，下至医院角落的一个车位，他的所见所想皆为管理，然而他又深谙授权之道，在进退与取舍间保持着平衡。外界很难清晰地界定洪朝阳的管理风格，但却可以从浙江省人民医院的发展之路中洞悉他的管理理念与人格魅力。

回家

2020年8月19日，离开浙江省人民医院1年8个月后，洪朝阳“回家”了，此前他曾在这里工作30年。暂时的离开只为更好的遇见，于他而言，一切都是熟悉和亲切的，医院日新月异的变化让他振奋，然而时代背景与发展环境已发生巨变，身为党委书记，他要面对的命题，是如何在党委领导下的院长负责制管理体制改革背景下推进医院高质量发展。

“如果这两点都做好了，医院发展就会符合当下国家对公立医院的要求。”他笃定这一点，也就明确了医院发展的大方向。

2018年底，浙江省人民医院在全国较早落实党委领导下的院长负责制，引发示范效应。洪朝阳上任后，从3个层面强化了这一制度。

一是进一步明确党委的核心领导作用。确定党委职责、党委会议事规则，从制度上保证党委切实发挥“把方向、管大局、做决策、促改革、保落实”的作用。二是发挥支部战斗堡垒作用。根据支部建在科室的原则，将党建工作与业务工作同部署、同落实、同督查、同考核。同时，科室层面重大事项，如药耗采购、评优评先、职称晋升都要经过支部会议讨论通过。三是发挥普通党员先锋模范带头作用。一方面积极实践把业务骨干培养成党员、把党员培养成骨干的“双培养”机制；另一方面，通过培养、培训、教育，确保在贯彻落实重大决策部署上，党员不忘初心使命、责任担当，在群众中起到感召和引领作用。

管理体制改革到位，意味着医院发展基本盘已经稳固。接下来需要的是发展战略、目标及实现目标的手段。

洪朝阳归来的2020年，恰是国民经济和社会发展及医院发展开启新的5年周期的关键节点，这为他筹谋医院发展提供了契机。最终，综合考量各种因素后，他领导的党委从医院实际出发，勾勒出了“建高峰、强厚度、增体量”一条主线和“以患者为中心、以员工为核心”两个基本点的“十四五”发展方略。

这一方略与洪朝阳的高质量发展理念密切相关。在他看来，公立医院高质量发展有三大重要标志，即患者满意、员工满意、医院健康可持续发展。很显然，三大标志与医院新时期发展方略高度契合，事实上，医院围绕三大标志进行的一系列重要布局正是对发展方略的深度践行。

关键小事

1 浙江省人民医院近来重招频出，举措生猛，在行业掀起波澜。

2 医院设立的职工服务中心，得到员工欢迎。

患者满意或以患者为中心是每家医院的服务宗旨，对浙江省人民医院来说，这个宗旨体现在多个方面。洪朝阳认为，排在第一位的一定是公益性，“浙人医作为公立医院、人民医院，会在国家、人民需要时挺身而出，不折不扣完成任务。”2020年援鄂抗疫中，浙江省人民医院是全省派出队员最多的医院，汶川地震、7·23温州动车事故等各类自然灾害、事故灾难、公共卫生事件和社会安全事件中，浙江省人民医院的身影从来不会缺席。

在医院内部，患者满意与否，一是看能否解决疾病问题，这考验着医院的技术水平和学科能力，二是看诊疗全过程中，体验是否良好，这考验着医院的服务、环境与流程。为此，近年来，浙江省人民医院从“三加强、三推广”入手，改善群众就医体验，不断提高患者满意度。包括加强诊疗行为管理、加强合理用药管理、加强医用耗材管理，推广新模式、推广新技术、推广新手段，每一项都与时下的改革热点紧密相关。

与此同时，洪朝阳聚焦患者就医的“关键小事”，重点治理患者就医过程中的“堵点”“难点”，聚焦关注度高、影响力大的“硬骨头”。如主动与相关部门协商，集中力量解决医院门口拥堵问题，实施一揽子治理方案，显著改善患者就医时停车难的现状。持续改善院区环境，启动院区“亮灯”工程，推进院区绿化工程，打造生态和谐的美丽院区，为患者就医提供温馨舒适的环境。

医院车位紧张，洪朝阳在整个院区逛了一圈又一圈，硬是在地面上又找出了30个车位。为把更多车位留给患者，医院还为员工租下附近地下车库，租用3辆中巴车与医院之间实现点对点无缝对接。如果需要，医院还将推出代客泊车，专职泊车员在患者就医时为其提供车辆停放服务，省去其寻找车位及停车所需的时间，患者离院时，将车辆停放在指定地点，交还患者。

在洪朝阳的管理哲学中，管理从来不是坐在办公室“拍脑袋”，而是来自实践一线。这样的理念已深入医院管理各个层级，他推出的行政后勤下临床制度已初见成效。浙江省每年推出的医疗卫生服务领域“最多跑一次”10项新举措中，浙江省人民医院的举措最多，作为先行先试者，其很多创新做法已向全省推广。

如何保持持续引领，洪朝阳道出了秘诀：“推出一批措施，筹备一批措施，酝酿一批措施。”

这是他在浙江医院的经验，现在他把它复制到了省人民医院。在浙江医院20个月的院长任上，上至医院定位、学科建设，下至医院环境、建筑色彩，他的管理智慧与热情，使医院在短时间内脱胎换骨。如他在浙江医院落实推行省委、省政府重点医改项目“两卡融合、一网通办”取得全省第一的一系列做法，在当时引起很大反响，各大医院纷纷效仿推广。

过往种种，洪朝阳并不想过多回忆，开口谈的皆是当下和未来。他思维敏捷，敢于创新，两个多小时的采访中就有了数个改革想法。如他提出，既然医院设立的职工服务中心，受到员工欢迎，为何不成立一个患者服务中心，专门解决患者在院期间遇到的生活上的难题。“它的另一大任务就是不断地去调研、发掘，力争每年推出几项以患者为中心的创新举措，并使其完整落地。”

3 洪朝阳在党史学习教育专题党课上授课。

4 洪朝阳为职工子女暑期夏令营活动开营。

5 2020年底的迎新晚会上，洪朝阳的一首二胡曲《天边》技惊四座。

人才新政

让患者满意，最为关键的是解决其疾病问题，这需要医院强大的学科水平，而学科背后是人才，这是医院改革发展的牛鼻子。人才成为洪朝阳着力布局的“大文章”，也是医院“建高峰、强厚度、增体量”关键之所在。

洪朝阳向来重视人才，14年前任副院长时，他就建议医院每年拿出5000万元引进和培养人才。“这就是我的理念，省人民医院要实现跨越式发展，必须倚重人才，人才在哪里聚集，高峰就在哪里建起。”

成为一把手后，他花重金打造人才梯队。引进人才、培养人才、留住人才，他思路明确，一系列举措强势推出。为此，医院成立了党委书记挂帅的人才工作领导小组和人才工作专班，制定、修订《医院人才引进实施办法》《医院学科人才建设考核办法》《医院后备学科带头人培养管理办法》等一系列人才“外引内培”制度。

“外引”方面，医院制定更加积极、开放、有效的人才引进和配套政策，以临床和科研实际需要为导向，“不拘一格聚高端人才”，面向全球引育“高精尖缺”和“卡脖子”技术人才。2020年共引进各类人才34人，2021年已引进国家团队、国内顶级外科及医技学科带头人、省级学科带头人等数个人才团队。“内培”方面，完善员工外出进修学习和攻读学历学位的系列优惠政策，国内进修、攻读学位、出国深造的员工享受全额工资奖金，出国深造人员还给予每人每天80美元的生活补贴。

空前的人才政策力度彰显的是洪朝阳人才强院的巨大决心，不仅如此，医院制定科室后备学科带头人培养计划，将人才梯队培养情况纳入科主任绩效考核，并与科室床位配备、设备申报等挂钩。以往，部分科室科主任一家独大，严重压缩了科室人才的成长空间，致使科室出现人才断层。洪朝阳在院周会上严肃表态，不允许科室出现这样的氛围。今年的中层干部调整中，他撤换了一批人才结构存在问题的科室负责人。“我给他们4年时间，给他们资源，4年后如果培养不出接班人，就下来。”

他不断告诉自己和员工，任何时候都要一切以医院利益为重，要讲规矩、讲规范，这是洪朝阳的执政原则和理念。他希望用一身正气，率先垂范，用自身的行为去引领干部员工。

他也不总是铁腕。为留住人才，他推出了诸多让员工拍手叫好的政策。

一是事业留人。为人才搭建足够发挥和展示其能力、体现其价值的平台，医院增体量很大程度上就是为人才提供更多的平台、更大的舞台。

二是待遇留人。如何让员工真正地享受到医院发展红利，一直是洪朝阳思考的问题。晚上10点，手术室灯火通明，心脏支架凌晨还在进行，“不给予和付出相匹配的报酬，怎么能留住他们呢？”薪酬制度改革力度也是空前的，洪朝阳瞄准的是省内综合医院最高水平。

三是感情留人。浙江省人民医院同样聚焦员工“关键小事”，打造医院“家”文化。如以员工最多跑一次为目标，成立了职工服务中心，帮助职工解决生活琐事，开展困难帮扶，提供法律援助或心理疏导等服务；借助“互联网+”，推动“一线少跑腿、行政多跑腿，员工少跑腿、数据多跑腿”落地；结合“行政下临床”工作，开展职工信息摸排，建立并完善职工“信息库”，对困难职工开展持续跟进的帮扶和关爱，努力解决其实际需求，做到“有跟进、有落实、有反馈”；改革创新职工疗休养形式，打造全国医疗机构带薪集中休假的新标杆，2021年组织全院职工分批次参加疗休养，增进职工之间的感情，使职工在大自然中放松身心，以更大干劲投入工作；改善手术室用餐环境，提供品种丰富的自助中晚餐；建设“星空”球场和职工子女幼托所，满足员工不同的生活需求，提升工作幸福指数；开设职工子女夏令营，志愿者辅导作业、组织观看电影、参观博物馆、急救培训、生活安全常识科普、国学讲座、才艺展示……

没有满意的员工就没有满意的患者，浙江省人民医院一系列细致入微的举措，无疑是对“以患者为中心、以员工为核心”的最好诠释。

公立医院高质发展有三大重要标志，即患者满意、员工满意、医院健康可持续发展。

省人民医院要实现跨越式发展，必须倚重人才，人才在哪里聚集，高峰就在哪里建起。

我们的目标是到“十四五”末，有3 ～5 个学科水平达到全省第一。

跑好这一棒

人才“厚度”为学科“高峰”奠定了坚实基础。医院请全国权威专家对全院学科进行把脉、评估，遴选10个科室，举全院之力进行重点打造，以此引领、带动全院学科不断发展。“我们的目标是到‘十四五’末，有3～5个学科水平达到全省第一。”洪朝阳说。

学科“高峰”、人才“厚度”需要体量的支撑，同时国家推动的优质医疗资源扩容和区域均衡布局，也要求浙江省人民医院进一步“增体量”。目前，浙江省人民医院共有朝晖、望江山2个院区运行，滨江、富阳、临安、绍兴越城等四个院区在建，同时全面托管海宁市中心医院、淳安县第一人民医院、天台县人民医院、桐乡市第一人民医院等8家县级医院，逐步构建与基层医疗机构融合发展的分级诊疗体系。

更多院区也让洪朝阳有了更多施展抱负的空间。他十分重视数字化建设，“数字化一定是未来，谁首先拥抱了数字化谁就将拥有未来。”为此，浙江省人民医院全职引进清华大学、中国人民大学等数字领域的高级研究员，全力布局医院数字化发展之路。未来，医院将把滨江院区打造成未来数字医院示范基地。

医院健康可持续发展，需要构建一个高效、科学的管理生态。浙江省人民医院积极响应“经济管理年”活动，不断健全管理制度，重点强化各类业务活动内涵经济行为的内部控制和监管措施。如实施全面预算管理，统筹医院人、财、物等各种资源；设置运营管理部门，辅助协同临床业务科室加强科室内部运营和价格管理工作；健全内控管理和风险监控的制度措施，通过部门协作及“问题清单”模式，发现及解决流程运转不畅的问题；利用信息化及大数据平台，开展病种成本、项目成本的核算和分析，加强医疗全流程的成本管控；推进日间手术、日间放化疗等服务模式，切实降本增效；通过人力资源配比、人员负荷、经济管理等指标，考核医疗资源利用效率和医院经济运行管理情况，提高医院整体运营效率。

从党的建设、患者员工双满意到优质资源扩容、内部精细管理，浙江省人民医院推出的各项举措无不与《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》提出的6个方面的工作高度契合，这意味着洪朝阳带领的医院行驶在正确的航向上。

他在全院大会上讲，“也许我的能力水平有限，但有一点是肯定的，我会竭尽全力把我这一棒跑得最快。”这是他对自己的要求，也是对医院的承诺。

1988年浙江医科大学医学系毕业后，洪朝阳的命运就与浙江省人民医院紧密相连，30余年来建立的感情已难以用言语形容。一切尽在不言中，一切尽在行动中。

天边有一对双星

那是我梦中的眼睛

心中有一片晨雾

那是你昨夜的柔情

我要登上登上山顶

去寻觅雾中的身影

我要跨上跨上骏马

去追逐遥远的星星

这是降央卓玛演唱的《天边》的词曲。2020年底的迎新晚会上，洪朝阳的一首二胡曲《天边》技惊四座。也许，有那么一刻，他会问自己，在追逐什么。