在夏季招聘的余热中畅谈人才观

文/本刊记者 黄柳

着眼于医院发展定位，每家医院的人才观都需要经过探索、总结、凝练，并与时俱进实施微调，进而成为医院文化的恒定组成部分。

后疫情时代，医疗资源正处在结构性优化与补强的持续推进中，加快补齐卫生人力资源供求中的短板和弱项，是我国卫生健康行业在疫情防控常态化中的思索与行动方向。2021年的夏季招聘备受瞩目，各家医院着眼学科发展以及新老项目的建设，自然铆足了力气，在任何一个有效渠道都大显身手，线下、线上辐射面空前……

夏季招聘的热潮暂告一段落，但余温之中的冷静思考与总结必不可少，7月10日在杭州召开的以人才为主题的医院管理行业会议上，来自省会城市三甲医院、苏北县级医院以及京津冀区域民营医院的领导汇聚一堂，表达了他们的人才观以及近年来的创新举措。以下文字根据会议对话内容整理。

曹杰广州医科大学附属广州市第一人民医院院长

人才是医院高质量发展的关键，我们医院作为广州市政府高水平重点建设医院，近几年在整个人才梯队建设方面做了大量工作，并获得了政策和资金方面的极大支持。医院的整体发展，人才是至关重要的，因此要注重人才培养、提升人才档次、重视梯队建设。

我在此谈几点体会：从战略和措施方面，人才可以用8个字简单概括——育才、引才、用才、留才，但要都做好并不容易。我们医院所处的广州市越秀区集中了广东最好的医疗资源，有19家三甲医院，因此，如何在竞争环境中生存和发展是我们面临的一个重要的问题。针对这8个字，我当院长近10年，有一些体会。

首先是育才。医院要将培养自己的人才放在首位，要从一大批非常优秀、有潜质、未来可成才的青年骨干中培育人才。我们医院从2012年启动医院出国研修计划，即每年选派10～15名优秀青年到国外学习1～3年，其中挑选的首要条件就是英语水平，并要通过专业的公司考核。出国学习期间不仅工资、奖金照发，每年还有10万元生活补贴，条件十分优渥。这些人才在这10年间，尽管受到疫情影响，大概回来了近百名，他们中的很多人已经走上学科带头人的岗位，也是未来3～5年医院发展的栋梁。

对于后续学历我们非常重视，我们制定了很优惠的人才计划让院内在职的本科学历、硕士研究生学历的员工进行后续教育。目前我们医院博士生的比例和硕士生比例大幅度提升。自主培养的学生，非常优秀，知根知底，包括规培生，博士、博士后，他们对医院有更强的归属感，通过培养他们成为更优秀的医疗人才，自然成为医院人才梯队中的中流砥柱。

最关键有一个体会，这些人才，他们对自己职业规划的明确是极其重要的，待遇不是最关键的，让他觉得自己有奔头，能做出一番事业，这才是最关键的。

在引才方面也是比较敏感的话题，这几年在柔性引进跟全职引进方面做了不少工作：一是人才尽量以团队形式引进，有些人很厉害很有水平，但是他独自到了异地在另外一个环境里面就会面临诸多问题，相当于废了他的武功；二是医院的持续重视很重要，必须创造好的环境，我们不能把人才引进来就不管他，就以为完成任务了，对外宣讲我有多少高层次的人才，这个不行，作为医院的领导者必须关心他们的长远发展。

完善考核机制的一系列指标是用才的关键，因为考核在引进以及人才选拔时是已经确定了的，用才方面强调一定要完善人才的考核机制，这里包括年度考核、中期考核，包括聘期考核，包括了一系列的指标，而且这个考核在引进来的时候，包括在人才选拔的时候，就已经说好的。另外，科主任目标考核中，人才培养和梯队建设在我们医院有很大分量的占比，有些科主任可能手术做得很好，临床很好，但是科研不太好，这个时候你应该用心来培养或者引进科研人才，不能打压他，要支持他。我们将其与主任考核挂起钩来，比如主任考核岗位津贴，每个月的岗位津贴最低600元，做得最好的每个月岗位津贴能达到2万元，人才的考核就是其中很重要的决定因素。对于人才使用方面要发挥导向作用，就是让人才有归属感，有奔头。目前我院在干部队伍的选拔、学科带头人选拔当中有四句话，第一是以出国归来人员为主体，第二是以博士学历人员为主体，第三是以40岁上下年轻骨干人才为主体，第四是以临科复合型人员为主体。作为医院来讲，临床和科研两条腿走路的人才我们最喜欢，这是我们党委选拔干部的一个导向，也是人才使用的一个要点。

留才方面，人才有了，培育也好，引进也好，所以要留住人才，我想有几个方面很重要。

首先，平台很重要，没有平台人才是留不住的，包括试验平台和高校平台。我们现在是华南理工大学附属医院，也是广东医科大学附属医院，平台非常好，还有自己的实验平台。

其次，保障机制，保障机制包括待遇、安家费等。对于个人家庭，比如小孩入学入托的问题，一些优质的学校托儿所，尽管市里面有政策，但是要进去不是那么简单，所以医院还要跑腿，要解决人家的后顾之忧。

再次，人文的关怀很重要，一家医院人才能不能留得住，院长书记是关键，班子是关键，哪怕平时给他发一个微信，哪怕跟他碰面关心他两句话，他都记在心里面。墨子是我们的老祖宗，2000多年前的老先生，对于人才，用人之道有8个字，叫作富之、贵之、敬之、誉之。所谓富之，对人才一定要让他的身份和待遇相匹配，给他较高的待遇；贵之，就是尊贵，人才很尊贵高贵；敬之，对人才我们一定要尊敬他，敬佩他；最后是誉之，有荣誉，他做得好就给他荣誉。

孙润锋江苏省连云港市东海县人民医院院长

江苏省连云港市东海县人民医院是一所老牌的二级甲等医院，2020年刚刚晋升为三级医院。东海位于苏北鲁南交界处，地理位置略微尴尬，江苏的基层医疗整体上还不错，但苏北苏南还是有一定差距的，像苏北县级医院面临的状况，我认为迫切需要转向目前国家卫生健康委提出的高质量发展“三个转变”改革方向。

第一个是从发展方式上，要从规模扩张转到提质增效。在大部分地方县医院都在近年来经历了规模扩张的阶段，且初步完成了既定目标，下面进入大提质增效的阶段，这一块对于医院的考核和考量会有着非常重要的指标，一个社会效益，一个经济效益，我们讲经济效益主要看医院的体量和收入。

从第二个转变来讲，我们江苏省现在着重于把医院的发展规模适当地控制下来，对床位有了全新的认识。重在参照国考的指标，以此为标杆来衡量医院发展的水平和档次，现在也在经历这种观念上的转型。

第三，在资源配置上也是，可能全国大部分的县级医院在新一轮医改中，尤其前几年应该说是享受到政策的红利，政策的红利包括对县级医院做到有人给人，有地给地，有的地方像苏南、广东的部分地区有钱给钱，所以这些地区的医院发展上了轨道，有些地方比如苏北、山东的鲁南这些地方，这几年硬件有了，但软件配备还是相对欠缺。苏北县级医院的标配是200亩地、1000张床，整体硬件配置达10亿～20亿元，但在人才等软件配置上有欠缺。基层医院在软件配置上最大的痛处就是育人、引人、留人、用人。

江苏是普遍的医疗高地，但是也有洼地，所以我们县级医院面临尴尬的局面是人员流失，流失主要体现在两方面，一个是高年资人才向临近区域流失，主治、副高这个级别的人员，基本上在周边，比如连云港市，周边的徐州，鲁南的临沂。市一级的发展也有需求，现在市级以上的医院都在大规模扩张，对人才的需求非常大，相应就会在周边县一级以上成熟人才里面想办法，这个时候对我们形成较大的虹吸效应。这一块我们的妇产科和儿科，在最近5年的时间被周边市级以上医院虹吸了大概有30位以上，这是我们面临的比较尴尬的局面。

第二个方面，年轻人不愿意留在基层都想往上走，通过考研往一线城市、二线城市走了。所以我们现在想到的是“从娃娃抓起”，就是从前几年开始，每年高考之后，到教育系统去梳理有哪些学生是考到医学院校的，前期就把联系给建立起来，在他上学过程中进行后续的追访，不断地调查他的意愿，不断地跟进他的就业需求，现在已经有了实际的效果，有一些学生和我们达成意向，毕业后到县医院来工作。医院给他承诺，想做什么，想做哪些专业，想做哪些业务，想做哪些研究给你提供相应的政策支持，如果想学历提升，相当于我们给你保底，相当于定向培养，这一块可能相对来讲能把本地的人员给留下来。

另外要向外招引，适当地提高薪酬把人员吸引过来，也就是通常所说的待遇留人和事业留人。事业上，我们现在在县域，尤其是江苏省能做到三级医院全覆盖，全覆盖之后需要把业务体量提升起来，这是有指标考核，也是能证明能力的。而且，医院也同样支持科研提升，绩效、奖金由医院来给你兜底，有了这个出发点并达成共识之后，他会觉得我在事业上有前途，愿意留下来。

与此同时，医院还要从情感上把他留下来，解除他的后顾之忧——现在通过共青团、妇联、党群组织，每年为年轻人举办一些相亲会、联谊会，还有子女的入学，包括家里老人每年一度的健康体检等，我们通过这种途径让员工从心理上能够贴近，能够融入我们的大家庭。医院的口号是把患者当成朋友，把员工当成家人，有了这种归属感和认同感，他就能留得下来，在这个基础上不断给他搭建科研的平台，提供一些相应的薪酬奖励，包括在社会地位和人员的发展方向，比如说启动科主任后备人才、护士长后备人才的培养，给年轻医护人员留了相当大的余地和空间，让他们能够看到无论做业务还是做管理，包括开展医联体、医共体这种具体的工作，都有了想法和能力施展的空间，这样一来，我们有信心，打造成将人才留下来，并用起来的良好态势。

钮校臣河北燕达医院人力资源总监

现在公立医疗机构和民营医疗机构定位关系问题已经明晰，那就是：公立医院是主体，民营医院是补充。在这种情况下，谈到人才管理的问题，其实就需要谈到这家机构的定位和定义，河北燕达医院在北京的东部，燕郊地区，这个地方离北京非常近，因此当地老百姓无论大病小病都直奔北京，虽然北京的医疗资源非常丰富，但是患者量非常大,这种情况下燕郊本地的居民会有一些看病难的问题。在京东地区我们去推动京津冀医疗行业一体化，希望能够同时把医教研康养五方面结合到一起。

我们认为人才观、价值观非常重要，其实价值观是我们第一看中的东西，而且我们觉得愿景是吸引人和保留人非常重要的一个因素。当我们知道需要什么样的人以后，我们也会实施很多不一样的举措，比如说我们可能会给他一些教学、科研机会，同时更重要的是基于整体医院定位。一个学科的定位以及专业人员能够在他本专业里面得到哪些东西。我们刚刚完成新一轮的学科规划。鉴于医院坐落于京东地区，同时在重力做医养结合，在这种情况下，跟老年的常见病多发病相关的这些学科其实都是燕达的拳头科室，比如神经内科、心血管内科、消化内科，包括呼吸内科其实都是很强势的学科。为了帮助在燕达的医疗工作者能够有一个比较好的成长空间，我们希望把北京一些优质的资源引到河北来、引到燕郊来，因此和很多大医院展开合作，让北京的优质医疗资源，包括各专科非常权威的专家，都能在燕达找到，就是非常具体的体现。换言之，在老百姓能享受到北京医疗资源福利的同时，我们也致力于让在燕达工作的医务人员能够受益于北京的医疗专家的带教、临床指导，包括医疗教学和科研的学术氛围。