如何激励员工的工作积极性？

管顺恩

（对外经济贸易大学国际商学院 高级研修班，北京 100029）

企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造卓越的领导力是关键。培养卓越的领导力，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。优秀的人力资源管理能为企业提供组成这一核心团队并甄别人才及提供有效的决策。培养“以一当百”的员工想必是每个企业的梦想，要想实现这一梦想，企业必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。

首先如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题，优秀的人力资源管理者能提供政策的制定和作为政策执行的监督者。

从来源上看，不论是内部培养和外部招聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其他很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。作为一个人力资源管理的领导层应该视员工为有价值的重要资源，而不是公司的成本、负担。正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。要想留住员工，不仅要满足当前保障组织短期目标的实现，而且要兼顾满足员工自我发展的需要，这样才可以保持组织的鲜活力、创造力和营造力从而保障企业长远利益的实现。

每个人都有自己的性格特质。比如，有的人安静而被动，另一些人则进取而活跃；一些人相信自己能主导环境，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响；一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作，而另一些人则是风险规避者。员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个性相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。作为人力资源的倡导者，人力资源政策的制定者及政策导向的把握者，要充当起“伯乐”甄选员工到合适的岗位上，设计工作时运用复杂情况的适应策略，给有特长的人委派特别任务，在设计工作和执行计划时为下级要有清晰的短期目标和执行要求。其次，结合马斯洛需求层次理论制定相关的工作目标和措施。

有实验表明，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有助他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。

管理者都希望自己的员工拼命地工作，为企业创造更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力，管理者就必须对员工进行有效的激励，把员工的潜能激发出来。这是每个管理者都必须面对的问题。

管理者应当想办法增加奖励的透明度。比如，消除发薪水的秘密程度，把员工每月的工资、奖金等张榜公布；或者对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在员工中能产生激励作用。如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。

根据马斯洛需求层次理论，（如图一）人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求等若干层次。在面对员工的诉求上根据马斯洛需求层次理论运用如：增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇，强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业，提供医疗保险、失业保险和退休福利等的措施，增加员工的稳定性，可以提高公司因为不稳定性造成员工的流失。

就如好市多超市（Costco）和沃尔玛山姆会员店在面对员工薪资福利的截然不同的处理就可见一斑。好市多的高工资高福利反而产生了控制成本的效果，因为流动率低，在熟练工和半熟练工岗位上需要培训的花费减少了很多，也减少了员工的流动成本。好市多超市因为高工资高福利的政策也带给了企业很大的收益，不仅员工工作效率高而且商品损耗水平（员工偷窃）低于业内水平而且帮企业创造了更多的营销业绩。

最后，人力资源管理者根据企业特质做出的适时的奖励和适度的鼓励。

满足了员工的基本生存需要后，员工需要满足更高一层的需要。大多数企业会用高薪留住人才，如果提供的薪酬都在大概一条线上，这时候如果能够为员工提供更好的发展前景和一个和谐发展的企业环境会为企业留住人才。

当一种需求得到满足之后，员工就会转向其他需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如，有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如，对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他“A级业务员”的头衔的吸引力更大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。在企业里面公开奖励和表扬，强调工作任务的艰巨性以及成功所需要的高超技巧，颁发荣誉奖章、企业刊物发表文章表扬、优秀员工光荣榜这些措施都能激发员工对自身的认识从而起到鞭策自己的作用。自尊的需要使人相信自己的力量和价值，也会激发员工挖掘自己的潜能；激励员工通过进修和提高自己的技术能力证明自己在企业在社会的存在感从而体现自我价值企业环境文化也是留住员工的因素之一。如果企业可以建立起和谐良性竞争的工作环境，并把适时激励和适度激励恰当运用，就更好地为企业发展提供了有效保障。

员工不是在真空中进行工作，他们总是在不断进行比较。如果你大学毕业后就有单位提供给你一份月薪4000 元的工作，你可能会感到很满意，并且努力为组织工作。但是，如果你一两个月之后发现另一个和你同时毕业、与你的年龄、学历相当的同事的月薪是4500 元的时候，你有何反应？你可能会感到失望，同时不再像以前那样努力工作。虽然对于一个大学毕业生来说，4000 元的薪水已经很高了，但这不是问题所在。问题的关键在于你觉得不公平。因此，管理者在设计薪酬体系的时候，员工的经验、能力、努力程度等应当在薪水中获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情。要把握好适时激励和适度激励。

行为和肯定性激励的适时性表现为它的及时性，在除了一定数目的金额体现外，企业组织的聚会拉练和半工作性质半娱乐的团建活动也是对员工激励的有效措施。这样做至少有两个好处：一是当事人的行为受到肯定后，有利于他继续重复所希望出现的行为；二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受奖。这说明制度和领导是可信赖的，因而大家就会争相努力，以获得肯定性的奖赏。

以广州某商贸公司年度奖励工资为例，每位员工的月鼓励、季鼓励同年度奖励基数直接挂钩，月鼓励按考评分计算，季鼓励按每季平均分计算病事假会影响月、季鼓励金的计算基数，商贸公司利用加权平均的方式计算，以全公司总额进行分配，部门为限，高分的部门摊分的奖励多一点，扣了分的都不一定会少钱，以部门总体表现为准。可以看出，商贸公司比较注重现实表现，所以员工对本公司的薪酬制度福利认可度都比较高，旧人和新人都能在这商贸公司愉快地工作，薪酬稳定是一个因素，合理的公司内提升也是一个因素，还有不定期的员工福利例如节日慰问短途旅游等等。基本上这商贸公司的员工的流动率不大，稳定。在一定程度上体现了商贸公司的薪酬福利措施对员工的有效激励。

在人生道路上每个人的自我实现的形式是不一样的，每个人都有机会去完善发掘自我潜能，去满足自我实现的需要。希望我们每个人都能遇到命中的“伯乐”，企业遇到优秀的人力资源管理者，激励员工的最大积极性，从而实现员工企业的双赢局面。