集团企业财务共享服务中心管理探究

宫宛金

摘要：随着经济的快速发展，公司规模的不断扩张，财务集中管控需求愈发明显。在传统财务管理模式下，简单重复的会计核算工作导致财务机构人员臃肿、效率低下，单一的资金付款流程导致资金风险不断，国有资产流失严重。财务体系的变革已经迫在眉睫，面对眼下的困境，许多公司借鉴国内外先进经验，将共享服务作为一种新的财务管理模式，并得到推广与应用。本文结合操作系统的实际应用，详细分析了财务共享服务中心的功能优势、建设难点及对策，希望能为提高企业财务管理水平提供建议。

关键词：集团企业;财务共享服务中心;集中管控;信息化平台

“财务共享服务中心”是具有现代化特色的全新企业管理模式，对提高企业管理水平起着至关重要的作用。与传统的企业管理模式相比，可以将企业各业务单位进行的“重复性业务”整合到一起进行处理，不仅能全面减少企业财务成员繁琐的日常工作，更能够促进企业将有限的资源和精力专注于自身的核心业务，达到资源整合、降低成本、提高效率、保证质量的目的，同时引导企业依据实际经济发展预期，对以前的经营模式和内部管理模式进行全面创新与改革，并以此为基础，为企业整体经济活动发展提供财务管理保障。

一、财务共享服务中心的定义及成立背景

财务共享服务中心是将不同国家、地点、不同实体的会计业务拿到一个SSC（共享服务中心）进行记账和报告，其优点是保证了会计记录和报告的规范、结构的统一。是一种能够明确企业实际经营与管理现状、将所产生的实际影响作用，合理运用于日常企业财务管理业务之上的一种企业现代化财务管理优化项目活动。目前，企业围绕着日常经营项目活动与整体管理业务集中化处理开展一系列共享财务管理工作，在原有的基础上，有效降低了企业财务人员流水线式的重复性工作，同时对日常经营活动的顺利开展提供质量保障，减少企业财务管理工作所带来的整体压力，为保证企业提质增效作出贡献。

一方面，随着中国经济实力崛起，大型企业的分子公司不断成立，企业的竞争日益激烈;另一方面，随着中国部分优势企业“走出去”发展战略的实施，其自身发展也要求其管理水平不断提高。因此，共享中心是在中国大型企业加强内控、提升管理水平、提高核心竞争力的内在要求下应运而生的。

二、财务共享服务中心在企业中发挥的优势

（一）财务集中管控，实现风险预警

财务共享服务中心帮助集团公司实现全面集中管控。传统的财务管理模式下，更多的是对生产经营活动进行事后稽查，问题导向分析，同种风险可能在多个分子公司陆续发生。通过建立财务共享服务中心数据集中管控，可以解决各分子公司的共性问题，及时形成快速反应机制，建立风险防控体系，实现风险预警。通过统一战略规划管控、落实新准则政策、问题及时整改等方式，加强对成员单位的管理控制。

（二）流程升级改造，业务推动财务

财务共享服务中心通过操作流程升级改造，实现财务集中化管理，实现异地审核、物理隔离、多组织流程集中管理、任务随机分配机制，推动业务前端的操作的规范化和标准化，使扁平化信息传递模式成为现实，有效保证了会计信息传递的及时性、客观性、可比性。财务共享服务使得财务工作在公司业务中更加有据可依，规避风险，提高了会计核算效率，规范了财务基础工作。

（三）人员结构转型，优化资源结构

财务共享服务中心的建立使得财务人员从简单繁琐的财务工作中脱离出来，让财务人员实现由财务会计向管理会计转型，将更多的时间和精力用于分析企业战略决策支持数据、风险点把控等更有创造性的价值活动。通过结构转型，各分子公司能够在控制成本的前提下，借助信息化平台，帮助财务共享中心的员工完成基础业务处理，增强自动化操作流程，将日常业务流水化，尽量节约每个流程节点上的人力资源，保证流程的可操作性和准确性。在人员管理上，细化共享人员分工，借助绩效考核管理的激励效果，提升人员水平，提高工作效率。

（四）数据集中管控，统一会计核算

建设财务共享服务中心的同时，也建立了财务“大数据处理中心”，实现了业务数据与财务数据深层次的交互与对接，在大数据的支持下，更有利于为集团公司的战略部署和决策提供数据保障，而标准化的建立，更加有助于提升会计核算水平，大大加强了集团公司财务管控效率和能力，实现了集团公司“转型、创新、高效、价值”的集团化财务管控目标。

三、集团企业财务共享服务中心建设的难点

（一）思想认知有差异，实际推进有阻力

集团公司经历了宏观经济和自身生命周期盛衰交替的轮番洗礼，通过多年的总结无论是技术实力还是管理经验均得以沉淀，传统财务管控模式已经深入人心，部分公司领导人员拒绝变革，前端业务人员阻碍，个别财务人员懈怠变革，不同声音此起彼伏，思想认识不一致，难以形成合力，严重阻碍了建设进程。

（二）业务流程不统一，标准化难以落地

集团公司存在多形式的经营模式，下属单位涉及全资子公司，控股分子公司、非银行金融机构、中外合资公司、中外合作企业、联营企业等不同组合形式，会计核算规则不同，业务流程更是复杂，大量前端工作要从线下审批转移到线上审批，特殊情况居多，业务流程、会计核算实现标准化的难度大，系统建设难以落地实施。

（三）系统操作平台分散，信息合成难度大

集团公司信息系统平台分散，样式繁多，在会计核算系统的使用上，国内外主流财务管理软件种类繁多，建立财务共享服务中心，不但要考虑集团内部财务核算软件之间数据接口的建立，更涉及业务部门的数据端口连接问题。信息系统规划难度很大，资源配置中的不能出现任何偏差。统一建设信息平台费用高昂，周期漫长。

（四）人员素质不均衡，人力资源配置不到位

财务共享服务中心建立之后，将改变原有共享单位分散化的会计核算模式，财务人员也面临转型的挑战。财务共享服务中心的会計人员需要能够快速适应新岗位的不断变化，各种信息平台的熟练操作，还要对共享单位基本业务起到指导作用，面对不同层面财务人员的质疑要耐心解答，这些都需要高素质的财务人员。目前财务人员能力参差不齐，在保证集团公司原有规模基础上建立财务共享服务中心组织机构，很难实现人力资源的有效配置。

（五）业财分离难理解，核算理解有差异

财务共享服务中心人员不能深入了解共享单位前端业务，导致对共享单位人员结构、管理模式、企业相关制度理解不透彻，容易增加业务风险。此外，由于共享单位所在地的税务政策不同，增加了财务共享中心的财务人员的工作复杂度，容易产生不必要的税务风险。

四、加强集团企业财务共享服务中心建设的措施

（一）完善机制，做好宣贯工作

要想解决思想认知的差异，完善的项目机制和良好的宣贯手段是关键。财务共享服务中心的建设是一个系统性的工程，项目建设分为规划阶段、推进阶段、实施阶段、运营阶段。在最初的项目规划阶段，成立专业化的项目推进小组和工作团队，采用顶端设计原则，全面考虑财务共享服务中心职责功能定位和人员组织架构。项目进入推进阶段时，财务共享服务中心组织架构人员作为项目的推动者要如期到位，以便充分保证财务共享服务中心业务流程设置科学合理，为后期实施运行提供保障。后续的实施阶段，确定试点单位，借助专项制度和操作手册的建立，为实际操作提供保障依据。最后的运营阶段，通过试点交流、专项培训等方式大规模推广。此外，财务共享服务中心建设过程中要开展多层次、多维度的理念宣传和业务培训。多层次体现在集团公司各级领导、业务部门中层干部、共享单位会计机构负责人等，财务共享服务中心内部也要组织针对不同功能模块进行专业化培训，良好的业务培训和理念宣贯是财务共享服务中心建设的关键环节。

（二）合理规划，分批纳入试点单位

财务共享服务中心的建设不可好高骛远，在项目的规划和职责的定位上要准确，既要着眼于公司现有的战略布局，还要充分考虑未来实施中的可操作性，过多的责任定位会使得最初的建立异常困难，适量纳入功能模块更有助于项目的落地实施。除此之外，试点单位的选择要慎之又慎，业务上要有代表性，试点规模适中，找到合适的切入点，以试点单位分批进入的形式逐步辐射整个集团公司。通过试点单位的先进经验总结出标准的业务流程及核算方法，为集团公司的推广打下良好基础。

（三）统筹规划，周密制定系统方案

在项目规划阶段，需要IT部门和外部机构的介入，统筹安排信息化建设，明确财务共享服务中心系统集成方案，对不同区域的网络环境、硬件配备进行整体规划，在与ERP系统、OA系统、物资系统、采购平台的对接过程中，确保系统方案可行。

（四）统一人员管理，定期开展培训

共享服务模式下，人员组织结构的合理制定至关重要。集团公司需要在规划阶段制定详细的人员分配计划，在抽调共享单位财务人员时，做好宣传工作，同时解决员工核心利益问题，获取共享单位和财务人员的全力支持。此外，在财务共享服务中心模式下，日常工作按照成本管控、会计核算、税务管理、财务指标分析、资金付款、费用报销等职能进行岗位划分。其中，费用报销、会计核算和资金付款工作属于繁琐的重复性工作，依赖财务系统完成，工作内容缺乏自主创新，财务人员容易产生倦怠心理，个人价值无法充分发挥，容易导致青年员工离职、财务队伍不稳定等问题，针对此种现象，通过定期组织共享中心与共享单位轮岗，开展专项业务培训，制定职业规划等方式，提升共享人员积极性。

五、DB公司财务共享服务中心的构建方案

（一）明确构建目标及原则

根据集团公司“提高公司效益，实现财务管理由核算型向集中管控型、价值创造型转变”的财务管理目标，通过对国内外先进企业的学习和调研，DB公司于2015年成立财务共享服务中心，负责东北区域的会计核算、资金结算、预算执行控制以及共享中心的运营工作等业务。财务人员由调入、借调等形式构成。行政组织机构仍归属于DB公司。

（二）组织机构的设置

财务共享服务中心下设三个部室，分别为资金部、核算部、综合部。资金部负责资金、票据结算工作，履行账户管理、收支结算的各项职能。集中收付实现“智能化”管理，严格执行付款审批流程，付款流程实行“回头核”审批制度，层层把关，确保资金安全;银行账户实行统一管理，逐步实现银企直连，负责银行余额调节表的核对，负责预留印鉴、网银密钥、银行票据等的使用和保管。核算部负责建设并完善财务标准体系，将共享单位的会计核算业务集中到财务共享中心，包括但不限于对各单位上传的经济业务进行稽核、制证、审核、月末结账、对账等工作，实现实物流与信息流分离;对各项经济业务进行监督，按要求审核经济业务要素;配合各项检查，落实核算环节整改等。综合部负责完成财务共享中心与各单位服务协议的签订;负责财务共享中心党务及纪检监察、人员管理、薪酬核定、绩效考核、培训管理及后勤保障工作;对财务共享中心服务水平、服务质量、业务效率进行现场管理;组织研究涉及财务共享中心运营的财税政策执行、管理课题;负责档案管理、文件收发、资料收集、汇编等。

（三）信息化平台设计

借助集团公司统建一体化集中管控系统（ERP）信息化平台，将人力资源管理、财务管理（含合并报表）、物资管理、燃料及销售管理、设备管理、项目管理六大模块集于同一平台，严格按照“一套系统，集中部署”原则，实现业务推动财务。基于前端数据大集中的财务集中管控信息化平台，将大量前端数据汇集形成财务共享大数据中心，用于企业战略分析与领导决策。同时不断拓展业务范围，创新开发出“票据池”“印控仪”“资金池”管理等业务模块，全面扫除印鉴、票据、资金集中管控等盲点，实现企业闭环管理。

（四）人员管理

财务共享服务中心成立之后，财务人员水平参差不齐，如何提高人员业务水平是管理中的重点工作。一方面组织加强业务培训，努力通过培训快速提高共享中心人员的综合业务素质，提高会计核算水平。另一方面，通过分批外部调研，定期组织轮岗，共享单位实地实习等方式，全面提升财务人员综合能力，调动员工积极性和参与度，把财务共享服务中心的员工培养成为公司的管理储备人才。

六、结束语

实施财务共享服务模式，是集合国内外大型集团企业先进财务管理经验而形成的财务管理体系，是未来财务管理发展趋势。财务共享服务中心能够有效地降低企业的运营成本，提高集团公司整体效益，是强有力的竞争优势。在建设与实施中，需要结合企业战略目标、管理模式、信息化程度、财务业务职能等方面资源进行项目筹划，在建立的过程中，更需要企业协调一致，实现最终的目标。企业应当广泛借鉴成功经验，结合自身情况，作出战略抉择。管理层要沟通各部门，支持业务部门推进。最重要的是，企业还需要做好风险预判，深化落实细节，通过实施有效的考评机制和风险预警机制，及时发现在组织机构、规则制度、流程平台等方面的缺陷和不足，采取有效措施，及时整改，从而全面控制项目风险。总之，共享服务模式的建立，可以使集团公司提高协调运作效能，进一步深化企业改革，提升企业治理效能，实现企业治理能力现代化具有重要意义。

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