大型地产企业数字化赋能财务管理体系升级及云生态信息系统建设

[关键词]财务共享;数字化赋能;数字化转型;业财一体化;精益管理

首创置业股份有限公司（简称“首创置业”）隶属于北京首都創业集团有限公司，于2003年6月19日在香港联合交易所主板上市（股票代码HK2868）。公司构建起“住宅开发”“奥特莱斯综合体”“城市核心综合体”“土地一级开发”四大核心业务线以及高科技产业地产、文创产业、长租业务三大创新板块，业务区域辐射全国30余大中型城市，并已成功布局澳大利亚、法国等海外市场。2019年首创置业实现营业收入约208亿元，年末资产总额达1853亿元。

在“房住不炒”“去库存”等战略指导下的房地产行业宏观政策收紧、市场竞争激烈，房地产企业运营成本不断增加的大环境下，首创置业为了更好的应对行业变革，实现企业千亿战略目标，经营管理模式也不断朝着更加精细化、体系化和标准化方向发展。同时也期望通过该财务数字化转型的管理模式创新，为有志于通过建立财务共享服务中心实现财务管理变革的国内企业提供可借鉴的思路及应用指导，并在如何提升财务管理效率和服务水平上带来帮助和启示。

一、实施背景

当前经济环境下，房地产行业由片面追求生产总量的粗放增长逐步转型迈入精细运营期。首创置业通过对房地产行业国际、国内环境进行研判，透过财务视角对企业管理模式进行创新和再造，适应了行业及时代发展和与时俱进的要求。

（一）国际环境

自1998年房改开始，中国房地产行业经历了前所未有的快速发展，行业内大中小房企百舸竟流。在经历40年改革开放经济高速增长后，我国房地产市场也临近行业发展瓶颈和拐点，步入由粗放型增长向精细化管理转变的趋势。通过比较国际成熟房地产市场的运营模式，我们可以预判，随着我国城镇化将步入平稳发展阶段，届时大型房企凭借其过硬的品牌、低成本融资能力及开发建设管控能力，市场占有率将不断提高。强者恒强效应下，行业不断走向集中。

美国模式的特点是专业化和精细化。住宅建筑商主攻开发，设计以客户为中心、建立多元产品线满足个性化需求;REITs专注自持，长期持有核心区位资产，依靠出色的运营管理获取丰厚的租金回报。美国自持类、港新混合类房企盈利能力最强。美国开发类龙头周转速度最快。

新加坡模式的特点是轻资产。以凯德公司为例，“私募基金+REITs”的双基金模式是凯德的基石，通过私募基金孵化早期项目，成熟后向REITs注入，实现低杠杆的稳健扩张。同时，轻资产运营决定了发展到一定程度的产业地产商应该是服务提供商，以产业地产作为载体，用金融资本作为驱动力，依靠提供增值服务实现收益。

纵观国际上成熟的地产模式，无论轻资产、专业化还是其他模式，都会朝着“金融+运营”的强化升级方向发展。前车可鉴，后世可师，我国房地产行业不能再依靠传统信誉融资方式来获取支持，需要具有专业的职业判断能为企业解决运营管理、资金方面的问题。地产业是资金密集型产业，中国金融业的发展为其提供了机会，企业应该借助金融市场机构，实时了解最新信息，获得管理创新建议，从而逐步创造地产企业最大化的新发展路径。

（二）国内环境

2016年中央经济工作会议首次提出“房子是用来住的、不是用来炒的”定位。让房子回归居住属性，展现出政府对房地产调控的决心和目标。

近年来国家陆续出台多项房地产调控政策，从2016年起全国累计出台400多项调控措施，“限购、限贷、限售、限价、限土拍、限商改住”多措并举，调控频次、调控力度刷新历史纪录。政府对房地产市场延续调控基调，因城施策，因地制宜，建立“租购并举”“房住不炒”长效机制。

伴随金融监管部门加强对房地产企业融资行为的规范管理和风险防控，高杠杆扩张运营模式已经难以为继，随着2020年“三道红线”推出，对房地产企业资金监测和融资管理规则愈加严厉，房地产行业在经历人口红利、金融红利后，向管理要红利的转型更显紧迫。

根据行业发展形式，房地产业传统的粗放增长难以为继，在国内政策驱使下，房地企业纷纷谋求转型，精心布局，要向管理要红利。首创置业作为北京市市属大型国有房地产企业，面对变幻莫测的商业环境，在加强核心业务的同时，内部管理也变得至关重要。如何通过进一步的集约化管理，降低公司的运作成本并提高整体的运行效率，使得企业价值最大化，己成为企业发展过程中急需解决的一个问题。为了更好的应对行业变革，实现企业千亿战略目标，首创置业管理思路也不断进行调整，经营管理模式也向集中化和精确化方向进一步发展。首创置业以创造自身价值为目标，引导企业的业务循环、管理循环和信息循环，提升企业行业竞争优势。

二、内涵和建设

财务作为企业的信息、业务、管理三循环的重要组成部分，需要积极应对行业变革以及企业的战略发展和管理要求。为此首创置业通过财务管理体系升级，打造“战略财务、业务财务、共享财务” 三位一体的新型财务管理战略体系，借助数字化赋能，实现业务财务场景的数字化，打造云共享平台为核心的云生态信息管理系统，深化业财一体化全流程闭环管理。首创置业财务管理体系升级的核心基础是共享财务即财务共享服务中心的建设，是实现三位一体财务管理体系升级的底层组织和平台基础。

（一）建设目标

基于财务管理体系升级和业财融合的要求，以数字化赋能为引导方向，为首创置业多业态多元发展的公司现状提供统一、高效、规范的财务会计服务和智能化系统。最终以实现：支撑战略和服务业务、业财联动连通、风险管控及降本增效、数据整合和价值提升四个核心为目标。

（二）财务管理体系数字化转型的内涵

1.基于价值创造的首创置业财务管理体系升级

首创置业将“战略财务、业务财务、共享财务”有机融合，以战略财务为切入引领公司层面的战略管控，以业务财务为支撑推动公司全价值链财务管理的建构，通过财务活动向业务活动延伸，利用分析、计划、预测和业绩推进，促进公司价值最大化，实现全价值链业务财务一体化管理。充分利用共享财务的平台优势，打造业务财务场景的全面数字化，开展专业服务和数据分析，加强风险管控能力，提升业财效率，实现规模化后的成本节约。同时借助业财数据的统一归集，利用高科技手段，提升大数据分析能力，助力战略决策和提升企业经营效率。

战略财务对应财务职能中的决策规划层，将公司战略及时转化为财务政策和财务目标，对首创置业战略制定、经营方针的实施以及绩效管理发挥导向作用，通过资金管理和资本运作，实现企业资金利用的价值最大化;通过财务体系专业化建设，实现会计政策和报告体系的高效统一;将战略财务体系和文化传导渗透到公司管理的各层面，提升财务管理对整个集团战略的业务支持和资源整合水平，塑造企业价值创造的文化和理念、增强企业价值创造的能力和动力。

业务财务对应财务职能中的执行控制层，贯通公司经营体系和一线公司业务层级，深度介入企业业务活动价值创造的整个流程。既是驱动业务发展、构筑行业领导地位的战略执行力量，也是执行公司风险管控、确保业务正向发展的财务管理方式。业务财务将战略管理的政策和理念具体化、规范化、体系化，打通财务管理“事前-事中-事后”各个环节，紧紧围绕着“预算、成本、资金”三个维度，实现财务管理与业务活动在企业价值链上的高度融合，助力公司价值最大化。

共享财务是财务管理的数据处理层，是支撑“战略财务”“业务财务”高效运作的基础。共享财务致力于全面落实公司财务风险管控政策，提供财务管理和会计核算服务标准化水平;将共享财务打造成融合业务管理，以实现“业财一体”为目标的新型“智慧财务”管理系统。提升运营效率，为实现公司整体层面降本增效提供强有力支撑。共享财务依靠财务信息化建设，建立全面的数据管理中心，积极运用大数据分析管理手段，不断提升数据分析水平，整合和创新企业数据资产应用场景，为战略财务和业务财务的决策和实施提供强大数据支撑和技术手段。

2.财务共享服务中心建设是数字化转型的核心

财务共享服务中心建设，是首创置业财务管理体系升级的核心部分，是实现企业“业务财务”和“战略财务”紧密衔接的基础和桥梁。首创置业选择将财务共享服务中心建设作为实现财务转型工作的突破口，以财务共享模式最大限度释放企业潜能、促进内部资源整合，提升基础运营效率和效益，以财务管理体系升级实现对企业管理模式的创新和再造。

财务共享服务中心不仅是负责企业财务核算的业务中心，更是实现企业管理集团化、信息化、智能化的大数据管理平台，具有强大的数据分析和加工能力。搭建置业特色的云共享平台，促进公司各业务系统的联通整合、各业务财务团队间的紧密结合，整合海量的存量信息，通过大数据分析手段，精确识别关键财务数据并筛选出高价值信息，为“业务财务”“战略财务”提供有力的支撑。

3.精益管理体系是财务共享服务中心高效运营的基础

“精益管理体系”作为首创置业财务共享服务中心系统建设和运营管理的基础，全面渗透到首创置业财务共享服务中心的各个方面，深度影响着财务共享服务中心的全流程运作。以“流程效率、绩效管理、心态和行为、组织和能力、客户满意”的“精益管理理论”为指导，保证平台建设和运营管理。财务共享服务中心结合首创置业发展模式和管理特点，形成了极富自身特色的创新运营管理体系——“精益管理体系”，其涵盖了组织建设、系统建设、核算结算、运营稽核、应答沟通、决策支持六项子体系。除“系统建设体系”外的五个子体系又被合称为“运营管理体系”。

这套体系的建立，使财务共享服务中心形成了层级分明、功能协调、彼此支持的完整、高效的运营网络。

（三）财务共享服务中心的建设

作为财务管理体系数字化转型的基础，财务共享服务中心的建设是一项核心工作。而以云共享平台为核心的生态化信息系统建设是财务共享服务中心建设与运营的重要保障。

为了保证系统建设的有效落地，云共享平台在信息技术的保障下，以数字化赋能为指导，旨在构建业财流程闭环及生态化的信息管理系统，为公司决策运行提供大数据保障的管理平台。在财务管理系统数字化的管理导向下，系统通过推送公司的财务职能向前扩展至战略制定、经营管理、风险管控、项目预测、分析管理等各个方面，并对公司业务发展和决策提供必要的支持和保障，使公司的财务管理逐步渗透到公司运营业务的各个环节和层次，有效的实现财务数字化管理。

1.系统建设

（1）建设策略—定方针，着重内在驱动

为推动公司财务共享服务中心系统建设，实现财务管理体系数字化转型，公司于2017年11月成立了由公司总裁、财务业务副总裁为项目指导委员会，财务管理中心和信息管理中心為项目领导小组，各业务中心及区域/城市公司总经理深度参与协同的项目建设管理组织。实现了业务管理、财务管理的无缝对接，有效的提供了财务共享系统建设的内在驱动，为项目的顺利实施奠定了组织基础。

项目建设管理组织，基于打造以业务财务全流程闭环管理及首创置业特色的云生态信息管理系统为目的，结合首创置业管理现状，制定“总体规划、分步实施、先主后次、逐步融合”的建设策略。

（2）建设目标—定方向，以公司战略为指引

基于打造以全流程闭环管理及云生态信息管理系统为目的，本次系统建设旨在为首创置业多业态多元发展的公司现状提供统一、高效、规范的财务会计服务和智能化系统。主要体现为以下项目目标：①增进财务规范化管理水平，提高公司财务执行过程的规范化水平，降低业务风险;增进制度的标准化，统一执行标准化，防范风险，系统化提高内控管理水平;②提升财务基础业务水平，提升财务核算的及时性、准确性和精细度，夯实财务基础工作，满足会计报告与信息披露的要求;通过流程化和系统化，提升交易和会计处理的效率与内部服务满意度;通过财务数据与信息集中，提高支持经营决策的效率。③支持财务转型创造价值，通过业务与财务系统集成，提高透明度、规范和完善内控能力;建立以管理会计为核心的财务分析、控制体系，支持战略财务、业务财务转型，实现价值创造。

（3）实施步骤—先主后次，分步实施，步步为营

基于公司战略目标，依据建设策略，财务共享服务中心协同总部各个中心及一线团队对首创置业业务现状及系统情况进行了充分调研，拟定打造以云共享平台为核心的云生态体系系统。云共享平台建设实施按照“管理咨询-系统落地-运营提升”的思路逐步推进，项目团队进行顶层方案设计，秉承了公司管理提升、风险管控、共享转型、降本增效，支持新战略升级落地、服务运营等理念和目标，实施商承接云共享管理咨询的高阶和详设方案，规划系统平台架构，详设流程、表单等成果的评估、细化、落地，实现共享相关的业财流程疏通、系统集成和优化提升。本次财务云共享平台落地实施分为两期，每期建设均围绕着云共享平台建设、业财一体化全流程闭环系统集成、外围生态系统对接三项内容开展。

（4）过程管理—重质量，阶段性验收交付

为保证建设进度符合整体策略、保质保量进行，项目实施小组基于项目管理方法论，采用了多样交互的工作机制，由甲乙双方项目经理共同负责管理整个项目生命周期的进度、各阶段日常事务和项目质量管理。

（5）运维支持—稳运行，高效稳定

为了保持云共享平台推广上线后系统稳定运行和持续优化，财务共享服务中心建立了完备的运维机制，从问题的接单、分析、分类、指派、处理、测试、发布、关闭制定了有效和严格的流程，保证问题及时高效的处理。为了确保用户快速使用系统，项目组录制了各功能模块最新的系统使用培训视频，编制了操作手册及常见问题清单。并且云共享平台通过首页通知公告，同步更新相关系统升级、操作方法、管理要求等内容，便于用户及时获取相关信息。

2.运营管理

（1）组织建设体系

根据首创置业的业务特点和区域分布，并考虑到人才引进，财务共享服务中心定址北京。首创置业财务共享服务中心既作为首创置业财务管理中心二级部门，又作为法人实体独立运营。这一独特的运营组织模式，既能保证财务共享服务中心为首创置业提供高效高质的服务，又能为企业后续发展承接外部业务奠定组织基础。

财务共享服务中心的组织建设体系也是保障其技术创新和平稳运营的基础。一方面作为新建部门负责首创置业全量的基础财务核算工作，对组织体系的专业化分工、员工的财务专业素质有较高要求;另一方面财务共享服务中心的日常工作紧密联系实际业务、系统建设需满足多样化需求，在建设过程中必须予以组织保障，确保员工熟悉公司上下游业务内容、具备较强学习应变能力。为此财务共享服务中心对内部组织架构进行了精心设计和优化，采取外招、内聘相结合的方式迅速组建了一支既擅长共享建设又熟悉公司业务的核心骨干团队。

根据 “组织分工、职能匹配”的原则，财务共享服务中心划分出共享运营、系统运维、会计核算三大职能模块十个细分组织。各组织各司其职、紧密配合、上下衔接，共同形成以会计核算为主体，以共享运营、系统运维为基础的“1-2-2-5”多层次组织架构。

财务管理体系数字化转型和变革离不开专业化人才队伍的打造。财务共享服务中心的人才架构的多元化，一方面能够充分调动内部资源，整合一批专业精通的业务骨干，利用他们的专业知识，确保共享中心的业务运转，培养和带领年轻一代，不断为共享中心输送新鲜血液，培养新型人才。同时，通过外部招聘财务共享服务中心所需要的技术人才，通过不同的背景，不同的专业，从多方面有效的利用优势，降低风险。目前，具有在岗注册会计师资格的有5人，具有在岗中级会计职称资格的有10人，具有初级会计职称资格的有5人。从人员年龄分布来看，90后有23人，占比最高，其次为80后13人，70后3人。

为了扩充员工的知识层面，提高员工的工作技能，激发员工主观能动性;深入挖潜员工个人能力，将员工打造成乐于分享型、学习型、成长型、复合型人才，推进共享中心阶梯式队伍建设，打造了以“乐享会”为载体，促进员工教育和能力素质提升的综合培训系统。“乐享会”立足共享中心整体层面，采用定期举办，面向全体员工的形式;“乐享会”培训内容丰富，涵盖专业技能讲解、职业经验交流、日常工作分享等;培训方式灵活多样，采用现场互动、在线学习、情景模拟等相结合的方式，积极整合内外部资源，为共享员工提供优质培训资源，满足员工多层次、多样化培训需求。

（2）核算结算体系

根据不同的业务类型和职责，首创置业财务共享服务中心将核算结算体系划分为“应收账款”“应付账款”“费用管控”“总账报表”“资金结算”五个职能组织，各职能组织根据公司及财务管理政策，通过流程优化和标准化操作确保了共享运营的制度化、规范化;积极组织业务交流和技能培训，进一步强化一线财务团队的账务处理及日清日结的规范要求。核算结算体系各职能组织密切配合系统建设和流程优化，积极发现问题、优化流程，为业财一体化管理提供良好的基础支持和资源保障。

（3）运营稽核体系

运营稽核體系是保证财务共享服务中心高效稳定运营的内控优化管理机质。运营稽核体系的建设旨在提升财务共享服务中心的服务质量，能够控制风险、防范差错，从而从侧面帮助了财务共享服务中心提升运营质量。运营稽核体系是专门针对财务共享服务中心构建的全新管理体系，在运营稽核体系里主要分运营提升和内控稽核两部分工作。运营提升通过KPI制定（关键控制点、容错率、审批时效、审批量等），出具运营管理报告（全流程分析、审批时长分析、审批量、个人审批时效、审批驳回分析等），收集各组/流程相关文档、操作指引及权限指引，协助梳理共享业务流程，根据现状或稽核结果提出流程优化建议;内控稽核通过确定抽样原则，出具稽核质量报告，根据运营提供的标准文档对实际工作进行稽核并提出修订建议，进而识别流程中的风险，优化控制。

运营稽核体系中的两部分工作是相辅相成，互相存进的。这个体系也会随着财务共享服务中心的建设而不断完善，它将财务共享服务中心视同一个独立经营单位，以过程控制为导向，保证财务共享服务中心长期、稳定、高效运营。

（4）应答沟通体系

作为“三位一体”财务管理体系升级的核心和基础，财务共享服务中心必须保持与“战略财务”“业务财务”的高效沟通，为提升业财一体化的日常管理需要，财务共享服务中心需时刻保持与一线业务部门的及时沟通和反馈。为保证沟通的有效性和及时性，财务共享服务中心建立了完善的应答沟通体系，明确了其功能和定位：①业务服务和沟通功能。沟通应答体系直接对接一线业务部门，实现信息的上传下达和高效反馈，服务于“业财”融合的财务管理目标;②拓展沟通渠道、丰富交流方式。通过开展丰富多样的交流活动（诸如现场座谈、问卷调查、百问百答、在线访谈等形式），将线上和线下、传统和创新相结合，极大提高了沟通的灵活性、友好性;③保证共享服务的专业水平。沟通应答部门通过专业能力和运作，在解决用户问题、提升用户体验的同时，梳理各种有效信息并总结成建设性意见，有助于系统流程优化、完善业务标准化，提升了财务共享服务中心的服务水平。

（5）决策支持体系

“决策支持”是财务共享服务中心建设的题中之义，围绕财务管理体系升级的总体目标，将财务共享服务中心打造为公司的“数据管理中心”形成“战略财务”“业务财务”和“共享财务”三位一体的决策支持中心。因此财务共享服务中心也形成了独立的决策支持体系，通过数据管理、运营分析为公司的运营和管理提供决策支持基础。

决策支持体系首要做的就是数据资源整合，将过去分散在不同的部门职能中的财务数据、业务数据等高效整合起来，充分借助云共享平台的系统优势，实现数据探源、抽取、存储、维护等的全过程的管理，提升数据质量，开展“大数据”分析，为首创置业战略发展、财务管理、风险控制提供有效数据支撑。财务共享服务中心集合“会计核算”“数据管理”和“决策支持”等多种资源优势，客观上已逐步成为首创置业的“数据管理中心”。

同时，决策支持体系必须以“数据管理中心”为依托，充分盘活和利用企业存量数据，结合新理念、新算法、新模型提升企业的“大数据”分析水平为财务体系决策支持中心的构建奠定基础。

三、主要创新点

通过“三位一体”体系的搭建和财务共享服务中心一年多的平稳运行，其管理创新和实践创新取得了预期成效。

（一）财务管理创新

1.财务管理体制创新

首创置业财务管理体制的深刻变革，打破了公司传统的“二维”财务管理体系，突出财务管理的战略性、全局性特点;通过共享财务的建设，改变财务管理模式，打破企业内部原有的部门壁垒和利益格局，盘活了企业内部资源，实现资源在整个企业层面的流动、优化和整合，提升现有资源的有效性和盈利能力。

2.财务管理职能重构

实现首创置业财务管理职能的重新构建，通过将企业内部各单位大量同质化、可标准化业务进行剥离整合，从而使“战略财务”“业务财务”从传统财务管理中脱离出来，重新定位和赋能，实现财务管理職能的合理划分和专业化发展，进一步提升了首创置业整体财务管理水平和价值创造能力。

“三位一体”财务管理体系升级通过职能优化进一步强化财务管控力度，提升决策支持能力。其核心基础“共享财务”即财务共享服务中心的建设更是创新思路、大胆实践，通过打造“精益管理体系”在执行层面将管理职能细化，实现精益化运营。“精益管理体系”涵盖的组织建设、系统建设、核算结算、运营稽核、应答沟通、决策支持等六个子体系保障了财务共享服务中心的稳定高效运行。

（二）系统建设创新

在首创置业财务管理体系升级的要求下，在业财一体化的框架下，首创置业财务共享服务中心系统建设以实现：支撑战略和服务业务、业财联动连通、风险管控及降本增效、数据整合和价值提升四个核心为目标，打造了极其具有首创置业特色的以云共享平台为核心的云生态信息管理系统，实现了业务财务全流程闭环管理。

1.以云共享平台为基础的业财一体化融合全流程闭环管理

系统建设是管理提升的有效保障，云共享平台的建设旨在通过全流程优化管理闭环方式实现业务财务一体化，通过系统功能流程内置业务财务管理要求，支持公司与时俱进的战略发展，并将财务管理的触角伸向业务前端，从而推动业务管理的标准化，加强了对关键业务活动的管控能力，实现财务推动业务、业务生成财务的管理互动。

（1）客户管理到销售收款全流程闭环管理

作为房地产行业，现金流是决定企业是否良好健康发展的重中之重，营销收款是企业现金流的重要保障之一，因此客户管理到销售收款的全流程闭环成为了云共享平台建设的核心工作之一。客户管理到销售收款的闭环流程以客户为中心，实现客户全生命周期管理，构建大数据平台，深挖客户价值，建立线上收款-做账-结利的自动化、标准化、规范化处理。

客户管理到售房收款闭环管理流程，不仅做到了“每一个客户有跟踪，每一笔收款有追溯，每笔凭证有依据”的串联式闭环管理;同时财务共享服务中心通过云共享平台从银行获取的银行流水对每一笔收款进行线上认领，有效的保障了银行账务的准确性和业务财务收款数据的一致性，打通了业财断点，实现了回款业务的日清日结，提升了账务处理的及时性。同时，营销系统的收款、客户、合同等业务数据集成了增值税发票管理系统，实现了线上开发票的流程管理，有效保证了开票信息的准确与及时。

（2）供应商寻源到成本付款全流程闭环管理

作为房地产行业，成本管理同样是企业现金流管理的重要部分之一，更是其利润管理的核心部分。供应商寻源到成本付款闭环管理流程，旨在完成公司基于工程类采购战略下从供应商选择、供应商考核、供应商选定、合同签订、产值管理、全目标成本管理、成本支付的全流程闭环管理。针对于复杂多样的付款场景，经过与各个区域/城市公司实地调研、考察，云共享平台通过进一步提升付款流程的标准化、自动化、电子化水平，实现了：4个二级流程， 5个三级流程， 21个四级流程的系统规范。

供应商寻源到成本付款闭环管理流程，不仅通过企业门户统一供应商入口，建立供应商主数据管理流程，实现了供应商管理，对存在风险、不良信用供应商进行监控核查，有效避免了支付风险;还依据首创置业全成本科目管控原则，对合约框架及成本科目进行明细梳理，并一一匹配财务科目，完成了从业务活动产生到财务账务入账线上一体化、智能化、自动化、一体化管理。

同时，供应商寻源到成本付款闭环管理流程管理通过系统内置校验控制等系统方式，实现了进项发票查重验真认证、税务风险供应商黑名单管理、产值管理、合同付款进度等线上管理，有效规避风险，提升管理水平。

由于系统的单据的强关联性、强校验性、可追溯性，合同数据、付款进度、财务账务、发票信息等业财数据的一致性、准确性、协同性得到了有效保证。

（3）费用报销风险管控全流程闭环管理

外求发展，内控成本是系统建设的一个重要导向，费用报销风险管控是首创置业降本增效的重要环节之一。针对于企业费用报销中存在的一些问题，如线下签批报销、报销流程不统一、报销到账时间跨度大、无预算管控等问题，费用报销风险管控闭环管理流程进行了优化整合。通过统一云共享平台为统一入口，明确公司主体及组织架构链接，优化员工主数据管理，实现组织层级定位配置，优化系统流程配置落实授权体系，实现费用申请、费用报销各环节的精细化管理，达到费用报销的全流程闭环风险管控。

根据首创置业最新的管理要求，对费用报销场景进行梳理，细化出500+场景，并一一匹配财务科目，实现了业务单据提报、线上单据审批、财务审核入帐和资金支付到账规范化、高效化的风险管控全流程管理闭环。该流程通过系统功能内置管控原则，实现将员工职级和差旅标准匹配，有效保证了差旅出行前不合规风险事项的事前控制。基于预算管理需求，云共享平台将预算科目与财务科目、业务场景进行三维度一一映射，实现了一级预算科目及二级预算科目双维度的强弱管控原则。同时，系统与增值税发票管理系统进行集成，在费用报销的发票的扫描环节进行发票的验真查重等事项，并通过OCR技术，实现了发票的内容敏感字强弱管控功能，提升了财务风险管控能力。

（4）云共享平台用户及运营全流程闭环管理

为了保证共享审核的规范化、标准化、高效化，实现财务共享服务中心KPI考核及服务协议水平评价，云共享平台开发了派工任务池和系统报告功能，夯实了财务共享服务中心用户及运营管理全流程闭环管理的系统基础。

①任务池及派工管理

派工功能，针对于一些一线公司或者财务会计人员对于会计制度和企业会计准则执行标准不统一，理解有差异的情况，进行了系统设计，实现了随机派单和重复校验，规避了因同一个单据初审人员和复核人员重复审核可能造成的人工审核风险。

派工功能可支持按业务类型、单据类型、公司甚至表单字段内容等多维度设立任务组和任务池，可配置每个任务池的任务进入规则，系统自动判断规则满足时将待办任务推送到相应的任务池。运维管理人员可对任务组进行设置，对任务组的组员进行增减维护。系统可自动监测是否待共享处理的全部报账业务都已进入任务池，且对任务池中处理状态异常的数据进行监控及输出相应的预警、报告。同时运维管理人员可按任务池配置派工規则，实现系统自动分派、人工分派、抢单、指定到人等多种任务分派方式，可设定单位人员单日分派单据量，单次抢单上限等个性化设置。

②系统报告功能

基于财务共享服务中心运营稽核的管理要求，云共享平台开发了系统报告功能，通过定制及人工配置方式实现日常质量和运营管理报表以及数据看板的生成。该功能支持定制和手工的数据报表生成，报表规则中可按照抽查比例、抽查数量、最低抽查金额等维度进行自定义维护;数据看板功能能够将进入或在云共享平台发生的业务财务数据以及共享运营数据按照管理规则，以报表和图表等自定义配置的展示维度，实现PC端和移动端的实时显示，为财务共享服务中心运营能力提升及公司决策分析支持提供及时准确的直观展示。

2.以云共享平台为核心的云生态信息管理系统的构建

以云共享平台为核心的信息管理系统，是基于首创置业企业发展战略，结合财务管理体系升级，集成业务财务系统，对接外部第三方平台或系统，以外求发展，内做管控为目的打造的生态信息管理系统。

生态信息管理系统实现了系统流程流转的交互性与智能性，通过获取更多的外部数据等资源，搭建了支持首创置业稳定、健康、可持续发展的综合管理平台。通过该生态管理系统，首创置业可以及时的获取与经营相关的产值、税收、成本、费用、资金状态等关键指标，并通过系统集成，企业也可灵活有效地管理、拓展以供应、销售、采购为渠道的供己关系。

外围平台和系统的对接也以云共享平台作为核心，通过流程梳理、组织再造，有效的整合业务，实现了电子影像、企业购、商旅通、移动端应用、税务平台等对接，搭建出了一个完善完整的各系统紧密相连、息息相关的生态系统。

（1）电子影像

电子影像是生态信息管理系统的基础，是OCR技术进行数据抓取的基础端，是各个业务系统、税务系统以及云共享平台实现系统控制的基础端，其包含影像采集、影像传输处理和影像查询等功能。

①影像采集功能。影像采集包括影像扫描、条码识别、条码分组和智能图像处理功能。影像扫描：实现和扫描仪配合将影像捕获，并可以对捕获的影像进行二次优化，提升压缩比和图片质量，支持高拍仪、普通扫描仪、手机拍照等多种模式;识别码生成：采用符合国际通用的制式，按照设定的识别码规则生成条形码或二维码，同时识别码可以向其他系统传递;自动识别：对于重复报账的票据自动进行识别并提示。

②影像处理功能。包含影像审核和影像退回及修正两项主要功能。

③影像查询功能。包含报账单影像查阅、各类考核统计分析和影像操作日志查询。根据权限提供影像打印功能支持当前影像和整份影像输出，支持影像的授权查阅。

（2）企业购

首创置业云共享平台的资产管理模块与企业购实现了深度定制化的对接，实现了资产采买、资产管理、资产处置从业务到财务的全流程闭环管理。个性化开发了企业购订单界面、企业购订单全局查询界面、企业购结算单界面等，对于不同的业务类型，实现了系统自动根据勾选的订单拆分A、B类资产等功能。对于企业购结算单确认环节需要部门经理审批，根据个性化需求开发了APP结算单确认功能，极大地提高了资产月结结算的审批效率。通过对账数据自动同步、企业购月结报账单自动生成、电子发票批量上传等功能极大地减少了人工录入，提升了处理效率。

（3）商旅通

通过与成熟的互联网商旅平台资源对接，云共享平台实现了线上事前申请、一站式订票、对公月结，线上差标、仓位等级等自动校验和管控，规范了差旅行为，节省员工垫款和报销时长。差旅事前申请在共享平台完成，跳转链接到第商旅平台，根据管控需求实现差标、申请额、差旅周期等校验，下单完成后与云共享平台做数据集成交互，通过后续费用报销流程形成闭环管理，完成事前申请把控，事中预算管控，事后执行监控，最终实现统一采购渠道，规范采购行为，加强风险管控，提高自动化程度，降本增效的目的。统一定期对公结算、支付，减少人工对账环节，自动入账，提高用户满意度。

（4）移动端

为了满足审批人随时随地安全高效移动办公需求，随时查询各类分析图表，进行业务处理的需要，提升审批效率，突破时间和空间的限制，云共享平台配套开发了移动端功应用。移动端应用包含现有成本、营销、采购、OA等系统的移动审批整合，实现了各系统待办事项的统一分类审批，申请单状态的实时查询、待办事项的实时处理、处理信息的即时通知和附件查阅等功能。

移动端应用支持IOS4.0以上的iPhone设备、iPad设备、Android 2.3以上的手机等移动终端;在安全性方面提供多样化的支持，如短信验证的支持、HTTPS的支持、RSA加密的支持、传输协议的密文传输支持，大大保证了数据的安全性。

（5）税务平台

国家税务总局大数据税务识别系统全面升级，税制“后营改增”深入变革、“互联网+税务”新型模式持续推进，使得企业税务外部和内部环境产生极大变化，对企业精细化管理运营、高效协同提出更高的要求，因此以云共享平台为核心的云生态化信息管理系统建设，对比业内龙头、标杆企业，参考国家税务总局的相关指导意见，顺应大趋势，着手建立了税务平台。

其价值体现主要有：①加强集团集中管控，支撑战略落地和核心业务的扩张，统一规范增值税管理、实现增值税发票全流程全生命周期管理、公司内部实现按层级查看涉税数据，监控各分子公司涉税信息。②推动首创置业股份有限公司业财一体化战略转型，实现业务系统对接发票管理系统，多应用系统全面集成，实现增值税管控信息化、自动化，推进公司信息化进程。③避免区域公司和项目机构及税务基础人员重复投入，使各业务单元专注核心业务，降本增效、优化资源配置，统一标准工作流程，加速涉税标准化进程，提高各业务单元用户满意度，最大化增值税管理系统的服务价值。④打造涉税数据“云”中心，加强首创置业财税数据融合，优化重要涉税信息事项分析报告机制，跟踪数据异动，建立涉税数据信息闭环管理。

税务平台对接本期实现的功能有： 销项税管理、进项税管理（含发票自动认证、验真、查重）、增值税应用数据统计分析及预警管理、发票管理（电子发票、普通发票纳入管理范围）和税务风险供应商黑名单管理、发票内容敏感字管控，以及各功能在云共享平台和移动端的应用。

（三）运营管理创新

财务共享服务中心的运营建设是财务共享服务中心平稳运营的保障。财务共享运营建设坚持以“精益管理理论”为指导，以三位一体财务管理体系为依托，通过系统建设和大数据管理，优化企业运营管理和创新机制，实现首创置业财务管理体系“向内部管理要效益”的目标。

1.人才培养机制化

财务共享服务中心作为首创置业财务体系的人才储备基地，通过“选、育、用、留”独特的人才培养理念和管理机制，既保证了财务共享服务中心专业人才需求，也為战略财务和业务财务实时培养输送优质人才。

首创置业财务共享服务中心组织建设以业务骨干为核心，建立层次分明、结构精干、能力均衡的人才梯队。为保持高素质的人才队伍建设，财务共享服务中心为每位员工制定了全方位、多层次的培训体系（如各业务组内部培训、财务共享服务中心不同主题的乐享会、定制与本职工作相关的网络教程等）;以业务骨干为核心，注重保持人才队伍的稳定，建立对优秀人才的晋升机制，培养出了一批“懂业务、懂核算、懂流程”的专业化人才。

2.应答沟通多样化

相较于其他财务共享服务中心，首创置业财务共享服务中心更加重视双向沟通、宣传展示的作用。通过建立双向交流、主动沟通、专业服务的新机制，采用“线上、线下”、传统和创新相结合的方式，极大丰富了应答沟通的交流形式，主要包括四个方面：一对一在线沟通、交流座谈会、汇编“百问百答”手册和用户满意度调查。

财务共享服务中心2019年累计与上线公司发送邮件400+次，组织现场、视频交流会议30+场，一对一在线沟通累计30000+次，百问百答手册定期收集发布8版，开展各个模块培训、功能优化、满意度等问卷调查40+次。

财务共享服务中心综合运用沟通方式的多样性，多维度收集信息、传达政策，有效提升了用户体验。

3.运营稽核全面化

运营稽核体系的创新主要是将财务共享服务中心的运营管理和内控稽核作为一个有机的整体，通过内控稽核发现问题后及时反馈给运营管理，运营管理基于在内控稽核过程中发现的问题提出整改意见的同时，反馈给各业务组进行系统的更新或者工作流程的改变。

运营稽核体系的创新，帮助财务共享服务中心在质量提升的同时，不断提升运营效率。以独立的第三方视角，进行系统检查、业务检查和工作检查。旨在发现问题并提出整改意见。运营管理以过程控制为导向，实现风险管控的智能化，通过采取事前、事中、事后控制相结合的方式保证财务共享服务中心长期、稳定、高效运营。

运营稽核体系的工作流程首先是基于财务共享服务中心的流程梳理，流程诊断，从中识别风险，进行流程的优化;其次，对流程文档持续跟新，并基于实际执行情况对流程文档提出修订建议;同时运用绩效管理考核指标和质量管理制度不断促进流程实际情况的提升，最终通过其成果输出（运营稽核体系制度、流程操作文档及权限更新建议、流程图的更新建议、运营报告、质量报告）进行知识转移促进财务共享服务中心建设的不断优化。

运营稽核的管理创新包括以下几个方面的内容：

（1）流程管理创新

流程管理创新主要围绕流程梳理、流程诊断、修订建议和流程提升建议四个方面进行管理创新。

首先，基于实际情况确认流程框架，明确标准化业务流程范围并与管理层和流程组沟通。财务共享服务是管理层或其他职能对具体的业务经营管理活动进行“提质增效”的工具。共享的标准化服务，消除了因大量的差异化处理引起的判断、沟通、协调等工作时间，可以带来各个环节的处理时效的提升。流程梳理的目的是使得财务共享服务中心控制力和运营效率不断提升。

其次，收集整理各组操作文档及权限，开展运营稽核诊断。协助搭建业务流程层面个性化流程，开展个性化流程的内控诊断工作。财务共享的作业都是由财务共享服务中心以第三方的角度、通过系统固化流程进行财务审核和入账，将人为操纵财务核算的风险、财务核算的自由度空间降至最小。

再次，根据运营稽核诊断结果，结合最新文档制度，对流程有效性提出优化建议。

最后，根据已经梳理及诊断出来的关键控制点、流程效率等相关指标进行控制分析，为接下来的风险控制提供数据依据。

（2）风险管控创新

风险管控创新是指通过事前、事中、事后控制对运营中识别出的风险进行管控，从而使得财务共享服务中心不断提升运营效率和服务质量。根据运营稽核诊断结果，对控制有效性提出优化建议，在完善流程相关文档的同时协助绘制流程图，不断地完成文档与实际操作的修订建议。对于特殊风险点定期通过系统大数据统计的方式有针对性的进行监控，从而达到风险控制的作用。在风险管控的执行层面，建立抽样方法论，对审批风险进行控制。2019年共实现总账抽样545单，费用抽样494单，应收抽样531单，并持续优化完善抽样方法论。发现的各类问题通过流程优化反映到财务共享中心各业务工作中，最终形成风险管控闭环管理。

（3）运营质量报告

财务共享服务中心运用质量报告是流程管理和风险管理的结果反馈，是战略财务、业务财务完善财务制度和规则、强化业务管理的数据基础。通过运营报告的输出，向总部和各一线公司的管理团队反馈业务流程的运营效率分析数据和运营中存在的问题，促使各管理团队不断地提升流程效率和运营质量。通过质量报告的输出像管理层反馈稽核结果，及时与业务组进行沟通，根据特殊问题和事项的处理方式，不断地提升运营效率，降低管理风险。

4.决策支持数据化

财务共享服务中心围绕数据管理和决策支持建立的决策支持体系，其变革性创新集中体现在信息化、智能化建设方面。

（1）打造财务共享数据管理中心

利用云共享平台的数据集成功能，财务共享服务中心打破了数据在各部门分割、独立存储状态，将数据进行有效整合，构建了一个紧密联结的数据管理中心。通过进行元数据管理、数据标准管理、数据质量管理，形成统一的数据资产，使数据成为企业核心战略资源。

财务共享服务中心作为首创置业的“数据管理中心”已初有成效，通过对上线公司数据进行强化集中，加深数据整合，通过数据看板及数据报表，产出各公司日常运营报告（管理费用、收付款分析、审批效率等），最终为财务管理体系成为公司决策支持中心奠定数据基础。

（2）建立财务体系决策支持中心

财务管理体系要成为决策支持中心，就必须将决策支持与“數据管理”紧密结合，实现决策支持的数据化，以更高效地支持业务财务和战略财务，在数据分析、运营支持、预算管理、成本管理、资金管理、风险控制等方面发挥无可替代的作用。

目前，财务共享服务中心充分利用“数据管理中心”的优势，通过编制的运营分析报告，实现对各个管理团队管理费用、收付款业务、审批时效等的深度分析，通过同比环比提供差异分析，提示管理风险，为管理决策提供参考。

利用“数据管理中心”开展对“三项费用支出”预算执行分析，实现对费用明细不同口径的归集和预算指标分析，多维度展示预算执行状况、提示风险预警;可以随时调阅出差人员、人次和时间等各种数据差旅数据，形成专项分析;对资金管理方面，通过“数据管理中心”可以全面获取资金的使用和分布信息，展现资金流动的链条，协助首创置业资金运营部门对企业资金进行统一调度、管理、运用和监控。

四、实施效果

财务管理体系升级，从根本上来说是两方面的变革：一是要使财务部门提供更有价值的信息;二是要使财务工作从脱离业务的会计核算转变为直接参与企业经营，财务人从对外信息披露转变为内部经营管理者。

首创置业以财务共享服务中心为核心的三位一体的财务管理体系升级提升了公司财务管理效率和经营管控质量，完成了财务人员转型升级和数字化管理的目标。财务共享服务中心的建立为财务管理体系升级的最终完成和全面的业财一体化奠定了基础。

（一）会计处理质效提升

1.质量提升

财务共享服务中心通过集中管理会计人员，集中培训，流水线操作分工，减少错误率，提高决策所需的财务信息的质量。

由于所有的账务都会经过财务共享服务中心审核，按照统一的标准，对于不合规的账务将无法通过审核，一定程度上减少了审批环节中的人为影响，保证了事项审核的客观性。同时，通过系统内嵌的标准，可以主动提示超标来规避潜在的风险。以流程为基础，识别关键风险点，配置相应的质量控制节点。例如：费用组根据政策、稽核要点改进审核标准、加强人为控制力度。针对特殊事项，加强审核，如有疑虑，逐一沟通存档。运营稽核定期检查费用标准及审核执行效果。并整理稽核要点增加必要的系统控制。同时，通过各类渠道收集客户的投诉、意见和评价，从而促进财务共享服务中心的质量不断提升。

2.效率提升

通过流程优化和全面线上化，提高财务效率，缩短各类业务服务时间。通过对比上线前后的数据发现，单据的整体流转效率大幅提升。财务共享服务上线前，一张单据从提单到完成付款需要经历11个工作日，共享上线后，只需7.37个工作日，单据流转效率提升了33%。

自2019年1月18日上线以来，财务共享已服务1个事业部，2个区域公司，15个城市公司，220家法人公司。截止到2019年12月末，费用报账、资金结算、总账记账、应收年度审单量合计74880笔。通过对共享业务的操作效率进行分析显示，业务组平均效率控制在1天以内，低于行业平均效率线。通过系统报表，能够对审批数量、审批效率、个人审批效率，移动审批效率等进行多维度、全方位的绩效分析。

（二）风险管控能力提升

财务共享使得财务基础性工作标准化、流程化、信息化、智能化，将风险控制措施嵌入流程，明确部门角色和职责，将风险管理落地，促进企业风险管理规范化发展。

1.财务共享服务中心各业务组按照不同的业务功能不断分析、鉴别、改进、优化现有业务流程、梳理财务流程及风控点的基础上，在统一的会计政策下制定出规范的处理流程及各节点审核标准制度。财务共享服务中心的作业都是以第三方的角度，通过系统固化流程，基于统一的标准化操作规范进行的。它将财务核算的自由度空间、人为操纵财务核算等财务操作风险降至最低;通过系统固化流程，內置风险点，一线公司财务不能随意调节、操纵财务数据，加强经营数据真实性、为提高会计信息的质量、降低财税风险、降低经营风险提供了保障;审批流程由当面审批变为线上审批，一定程度上减轻了审批环节个人感情因素的影响，有利于审核和复核的客观公正，减少人为干预，防范财务舞弊风险。财务共享作业的以上特征，使风险管理行为更具有操作性，减少了团队成员对风险语言的沟通错会和认识差异，减少依靠主观因素和人为揣测来开展业务工作，促进风险管理更规范化发展。

2.以云共享平台为核心的云生态信息系统加强了各业务系统之间的联动，形成协同效应，可以在减少票据传递的基础上，强化信息流和实物票据的匹配，实现“业—影—财”数据的线上一体化流程，规范单据审核，加强关键节点控制。同时，借助信息技术手段，可高效识别违规操作，提升风险管理效率和效果。

在电子影像模块中，影像系统自动识别扫描的发票信息且对不合规发票进行预警监控，系统自动识别扫描后的增值税发票（普票和专票）是否存在发票号码的重复、系统自动读取增值税发票和普票上有敏感词语，实现强控（不允许进行报销）或弱控（对审核人进行风险提示）;同时，通过信息化手段解决流程审批及业务核算过程中原始凭证查阅、集中审核问题，其减少了接触原件人数，保证发票传递的安全性，发票扫描件和差异确认信息都存在影像管理系统和ERP中，保证财务记录的规范准确。

在费用报销模块中，费用报销标准化，降低虚报费用风险;自动与人力系统进行关联识别申请人归属的职级，控制费用报销;根据该员工信用评分决定是否需要额外审批或延迟付款;同时费用模块以预算控制为核心，将预算控制贯彻在费用的预算、申请和实际发生的整个业务过程中，实现费用的事前规划、事中控制和事后考核分析。

在总账核算模块中，通过实现总账集中审核，降低为掩盖资金流向而做假账的风险，并通过不断优化整合，实现总账业务回归标准业财流程。

在资金收付模块中，由于资金模块贯穿整个财务流程，负责集中监控管理资金和账户，为各子系统提供资金结算等服务，可以减少文件传递过程中潜在的内部控制风险，显著提高集中支付、对账的效率。资金模块的银企互联功能，与会计核算、网上报账、营销系统等进行连接，对每笔资金支付申请精确匹配会计凭证、报账审批信息以及收款方信息，通过交叉验证，确保付款业务真实性和准确性。资金模块的集中收付、限制机构自行付款，可杜绝截留资金。

3.为风险管理规范化发展提供了可靠、及时、有力的数据支持。

财务共享服务中心收集大量的企业财务的原始数据及业务资料，为后期预算与实际执行情况分析提供基础，基于数据在风险发生前进行预测示警。在风险识别、风险应对中能追根溯源为企业财务人员提供可靠的参考资料，及时的控制和规避可能会发生的财务危机，并提供有效的解决措施。

由于财务共享服务中心是数据管理中心，对于规范的事前、事中、事后的风险管理提供了及时可靠的数据支持。由于云共享平台会对全流程节点数据进行实时采集，在此基础上施行的风险管理也是动态的，风险识别的过程也具有时效性。及时、可靠的大数据的测算为风险管理规范化提供了数据与时效性支持。

财务共享形成的标准化、规范化的管理，将为未来建立数据高度集成的远程审计、大数据反欺诈、反舞弊建模、AI智能监控等，提供强有力的数据基础。

（三）数据分析能力提升

首先，在技术层面，企业经营信息涉及面广。首创置业财务共享服务中心构建了一个汇集不同口径、不同区域、不同来源的集团级数据中心，让急剧增长的数据安全可靠存储，为企业的高效管控分析提供了基础和前提。

其次，在业务管理方面，多组织层级下的决策层、管理层、执行层乃至具体的操作层，对不同角度的经营数据获取需求量高。财务共享服务中心建设前，总部所需的管理数据需要从各个一线公司汇总，而各一线公司需要基于个人专业能力去手工整理各类数据。而共享建设后，实现了总部及一线公司实时速度抓取到全视角、真实准确的业务数据。不仅如此，财务共享服务中心定期提供企业营运管理报告。企业营运管理报告不仅仅包含各项常规财务数据分析，还对不同区域公司进行横向比较、纵向分析，呈现各区域公司在经营过程中的优劣势，对存在的问题提出解决策略，对优秀的表现分享成功经验，已达到扬长避短，提高管理水平的目的。

值得一提的是，在预算管控方面，原先的企业预算系统只能实现简单的预算编制功能，具体执行与监督由各区域公司自行承担，每期末，各二级部门向集团总部上报汇总预算执行情况。集团总部在事后拿到数据结果，很难对下面的执行情况进行实时监督与管控，最终可能造成执行不力或预算超支的情况发生。而财务共享服务中心借助云共享平台建设，对在集团各中心加入预算管控、在各区域公司加入成本控制后，公司不仅可以加强预算编制的统一合理性，还可以实现全面预算管控和分析，为预算的实时考核和合理落地提供支持。

总之，首创置业财务共享服务中心的数据中心形象已逐步形成，集成业务运营信息、财务核算数据、资产质量数据、债务风险数据、预算管理情况、资金管控数据和行业信息等，后续不断提升优化，提供高质量的数据挖掘与分析，成为企业未来决策的最重要的数据支持平台。

（四）应急处理能力提升

首创置业财务共享服务中心实现了线上管理、统一平台、集中业务处理，从而提升了首创置业从运营管理到财务管理层面的应急处理能力。2020年初，新型冠状肺炎疫情全面爆发，很多企业由于受限于信息化和常规财务体系，业务管理和运营受到了极大的影响。然而首创置业财务共享服务中心其系统建设和集中作业的能力凸显，通过“互联网+办公”方式实现远程办公防疫复工两不误，保证了各项工作顺利运转，发挥了高效运营和应急管理优势。

（五）人力资源效能提升

首创置业引入财务共享模式，优化了人力资源架构并推动了企业智能现代化发展，开启了国企数字化转型之旅。

财务共享服务中心成立后，逐步通过角色转换、流程重组、系统整合等管理优化工作，将财务人员精力从低附加值、重复基础操作中释放出来，尤其是业务财务，将原有的基础财务工作时长减少，节省下大量时间去做高附加值的工作，从而科学地实现增加人力效益。另外，财务共享服务中心将工作流程标准化、简单化，对需要少量专业判断的部分工作进行业务外包。通过2019全年的业务外包工作情况来看，财务共享基础核算工作外包明显降低了企业在标准化财务工作的时间耗时和人力分配上的投入。

（六）企业社会效益初显

首创置业财务共享服务中心经历了一年多的磨练与提升，其建设和运营皆取得了阶段性成果，相继引起了外部共享建设队伍的关注。2020年5月，迎来了中煤建设集团的考察交流。座谈会上，首创置业财务共享服务中心全方位、立体化地分享了自身的战略规划、建设历程和运营经验。中煤建设集团对首创置业以业财一体化全流程闭环管理的云生态信息系统和數据管理中心为架构建立的财务共享服务中心表达了高度赞赏，并表示其建设经验大大有助于中煤财务共享服务中心的搭建。

五、思考与未来展望

（一）经验探讨

一个集团企业要想建立比较完备的财务共享服务中心，首先需要统一观念，然后，在此基础上进行组织流程再造和统一的信息化平台的搭建，从而最终全面实现财务的转型。

在全球化的大环境下，外部监管日益严格、市场竞争愈加激烈，随着以“大智移云”新技术为标志的智能时代的到来，借助先进技术和信息化手段，实现数字化转型升级，造高绩效的企业成为发展的必然趋势。

首创置业作为先行者，通过打造以云共享平台为基础的业财一体化融合闭环管理流程和以云共享平台为核心的云生态信息管理系统，积极推动财务管理体系的数字化转型，从而重塑业务流程、变革升级管理方式及创新业务运营模式，实现财务数字化赋能企业。首创置业财务共享服务中心建设以“互联、共享、智能”理念为指引，通过观念先行、流程再造的管理思想，以组织重构、数据治理为切入手段，通过技术保障、信息支撑、集中决策、多方协同的工作方法，有效保证了财务共享服务中心的建成和财务管理体系的数字化转型。

1.观念先行，流程再造

建立财务共享服务中心，对于任何企业都是一项涉及面很大的改革。改革势必带来对原有管理模式和部门人员利益的冲击。

要想使财务共享服务中心能够成功建立和运行，从总公司到一线公司，从管理层到基层员工，观念的转变是必须的。建立财务共享服务中心，也会使得集团企业内部的财务更加透明化，子公司的财务要完全对总公司透明，这需要取得子公司管理层的认同、支持和理解。财务共享服务中心的建设，不仅需要财务也需要业务的配合，更是一个公司整体性的行为。

在项目立项之后，项目组通过访谈调研、实地考察、资料审阅和数据收集等方式，对首创置业的现状进行了全面了解，由上到下进行观念推行，由下到上进行业务推动，实地考察20多家一线公司，访谈110多场，访谈总部及各一线公司中高层管理人员及部门骨干186人，审阅管理制度业务规范文件985份，方案流程研讨30多场，基于方案咨询结果梳理设计出6个一级流程，26个二级流程，55个三级及21个四级流程。方案设计阶段历时9个月，占项目总周期的三分之一，期间完成了蓝图方案及详细方案流程设计，为系统建设指明了方向，有效保证了系统落地实施。

2.组织重构，数据治理

建立财务共享服务中心，原来财务工作中共性的、重复的、标准化的业务集中到财务共享服务中心。原来从事这些工作的财务人员就面临着两个变化：一部分会集中到总部的财务共享服务中心，另外一部分就可能会面临转型，由原来的事务性财务转到高价值的决策支持上来。因此，组织和人员的调整是企业建立财务共享服务中心需要优先认真考虑的问题，也是很多集团企业在推进财务共享服务中心建设时面临的一大难题。组织重构不仅仅利用财务共享服务中心建立的机会，实现了集团财务组织的转型，提升了集团的财务管理水平，而且较好地解决了财务人员的调整问题。

为了更好的达到实施效果，为系统建设提供坚实基础，项目对组织进行重新构建，在人力系统对组织架构从属、员工基础信息进行二次设计，对公司主数据数据进行了统一治理，整理客户信息581126个，维护房源信息166715套，治理供应商数据18221条。

3.技术保障，信息支撑

一个集中、完善的信息系统平台是实现财务共享的基础和保障，是建立财务共享服务中心的物质基础。只有在信息系统的支持下，财务共享服务才能够跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务，才能够顺利完成组织和流程的再造。

为了保证项目落地实施，专家技术团队构建了一个专家的网状社区，可以跨越时空和地域来创建、共享和利用知识，云共享平台是一个集成性的平台，通过与Oracle系统、资金系统、影像系统和电子档案管理系统等系统以及影像设备、识别码扫描设备进行集成，实现相关数据信息在各系统中实时共享和自动流转，形成数字化的信息融合。各系统接口方式支持Web Service直连模式、Excel导入、中间文件交换模式或ETL模式;支持身份识别系统的集成：如LDAP;支持单点登录服务;支持Portal集成和Web Service集成。通过技术手段的有效保障，为多系统集成、数据信息融合及系统建设提供了坚实基础。

云共享平台系统的技术框架基于spring cloud的微服务的分布式架构，eureka微服务架构中最为核心和基础的模块，它主要用来实现各个微服务实例的自动化注册和发现，该架构采用config配置服务，集中化管理集群配置，支持本地存储、Git以及Subvers。ion;同时该架构由ribbon负责均衡：提供客户端实现负载均衡算法，hystrix负责监控服务之间的调用情况，连续多次失败的情况进行熔断保护，通过这种分布式架构保证了系统稳定，数据安全，有效保证了云共享平台的建设落地。

4.集中决策，多方协同

为了确保财务共享服务中心的顺利落地，本次项目建了“总部管理层+各个职能中心+一线+咨询实施方”的多级项目管理团队，进行项目推进工作。虽然更好的专业分工对于系统建设、改造、优化的顺利开展更为有利，但多团队合作协同问题也是项目推进要解决的重点。为此，项目组建立了多样、交互的工作机制与合作方式。本次系统建设涉及业态多、参与部门多、波及范围广等难度问题，其实施过程并不是一帆风顺的，过程中也遇到了问题，项目组通过针对性的解决方案最终攻克了相关困难，确保了项目进展。首先是项目任务多、时间紧，项目组通过加大业务顾问及开发资源的投入，尽可能并发完成任务。同时将任务区分优先级，优先完成主线任务满足必备功能，优化功能逐步完成。其次是涉及部门多，配合协调不易。项目组通过协调，由各核心部门配合项目抽调项目专员，协调配合项目完成需求调研和项目建设，并在项目关键阶段项目组现场提供支持与配合。再次是业务顾问及开发资源不足。对于业务顾问资源不足的问题，财务共享服务中心积极协调总部和一线资源，采用轮岗的方式从总部和一线借调资源配合业务需求调研。由于前期开发资源不足导致的项目延期在后半程通过赶工和积极资源调配实现了进度的追赶。

（二）未来展望

财务共享服务是一个不断发展和持續优化的过程。未来新时代，在人工智能等新兴技术的驱动下，财务共享服务呈现更加智能化，财务管理体系以战略财务、业务财务、共享财务三位一体的管理升级也将顺应时代的变化和发展，打造智慧财务体系。智慧财务体系通过将管理模式成熟、业务逻辑相对稳定、多场景可复用的核心数据、资源以及业务模式进行抽象、沉淀，实现财务核心“服务”融合，促进更快的需求响应以及更敏捷的服务提供，实现人机智能交互、智能决策与智能运营的目标，为业务创造价值，实现数字化赋能。

1.共享财务打造企业智慧财务

共享财务是企业天然的大数据中心，是企业数字化变革的有利切入点。首创置业财务共享服务中心虽然目前已初步实现费用、采购、销售、核算、资金和税务六大板块的系统流程化，但距离智能化财务的目标仍有一定差距。

在财务数字化变革的大背景下，财务共享服务中心依旧坚定不移的紧跟时代潮流，基于打造智能化财务的目标，以云共享平台为基础框架，融合财务档案电子化、BI大数据分析、RPA+AI的智能自动化等先进理念和技术手段，提供流程端到端的自动化、智能化、可视化的解决方案，最大限度的释放人力资源，提高业务处理效率，降低运营成本。

首先，随着目前信息技术手段的革新，数据采集接受等关键技术屏障的破除，国家发改委、财政部、国家税务总局、国家档案局等政府部门的政策导向，预计档案电子化的范围在不远的将来即可全面铺开。前有技术驱动，后有政策引导，财务共享服务中心拟定为置业打造全线上财务电子档案系统，为企业会计档案收集、鉴定、整理归档、保管、借阅、鉴定销毁的全流程数字化管理提供有力支撑。其次，在当前时代背景下，企业需要从庞大、混杂的数据中高效的筛选有效数据并利用其创造价值。财务共享服务中心规划建设BI大数据分析系统，对目前已分布在不同的业务系统的数据按照统一的标准和要求进行充分的数据共享和整合分析，为首创置业各级管理层提供广泛的数据源，为公司战略决策提供有效的财务数据分析支持。最后，为进一步提升首创置业自动化水平，打造企业智能财务，将有限的资源投入到更高价值的工作中，财务共享服务中心拟定构建RPA+AI的智能自动化架构，进一步提升基础核算工作的自动化程度，替代了大量手工操作，降低了扩展共享业务的边际成本，提升了风险管控水平，拓展了自动化技术和智能化技术在财务共享服务中心应用的范围与深度，有力推动首创置业智慧财务体系建设。

2.业务财务融入企业经营管理

业务财务要在共享财务的支持下演绎好业务伙伴的身份，成为财务和业务的桥梁，即能有效防控财务风险，又能助力业务发展。其需要从事前管理、事中控制、事后分析做好业财融合的工作。

首先是事前管理，一方面，业务财务需要确保相关财务制度的执行和风险管控的落地。业务财务要确保各一线公司日常经营活动应当遵循各项国家法律和公司内部经营财务管理制度等，以保证企业财务管理控制工作高效、有序的进行。另一方面，协助一线公司管理层做好全面预算管理。全面预算管理是以集团战略目标为导向，预测行业未来竞争环境和企业内部业务经营情况下，确定的生产活动和财务收支计划。全面预算需要多方协同配合，业务财务需要通过对个业务单元的及时介入和沟通，保证预算的编制准确性和执行有效性。

其次是事中控制，业务财务尤其要做好事中管理，在业务开展过程中，将计划与实际相对比，是否符合计划。若是存在偏差，则要分析原因并及时调整。基于房地产企业资金需求量及流动量大的特点，资金管理几乎可以说关乎到首创置业财务管理和企业经营的命脉。业务财务需要协助一线公司管理层确保资金链的安全，保护好公司运营的血液，充分发挥资金的整体利用效益，提高资金的聚合效益，并保证重点项目资金。而成本管控则是房地产企业最重要的基础。业务财务需要进一步协助一线公司业务部门做好成本费用的控制，保证公司提高盈利能力、保持企业较高收益率。

最后是事后分析。业务财务通过系统及时有效的获取详实的业务财务数据，根据预算计划的完成情况对企业经营状况、资金使用情况进行分析，并实时汇报至公司管理团队，确保业绩考核工作的有效进行。另一方面，业务财务更要通过共享财务提供的营运数据和数据看板及时发现可能已经发生的财务风险，及时纠错，并优化管理流程，做到防伪杜绝。

3.战略财务助力企业战略发展

提升战略财务的管理决策支持地位。通过云共享平台的建设和财务共享服务中心的标准化处理能力和准确及时的业务财务数据产出，业务财务更好进行业务支持运营管理，战略财务才能向行业专家角色转变，更高效地进行企业经营战略的制定管理与实施把控。

一方面，战略财务要和业务财务和共享财务紧密的联系在一起，实现三位一体。战略财务对于管理政策制定和战略执行决定，都需要及时和业务财务及共享财务沟通及传达，确保其准确及时的落地。另一方面，战略财务要专精，形成专业研究体系，对资金管理、预算管理、税务管理、成本管理、风险管理、会计政策和报表管理提升到专业研究能力，最终实现首创置业财务管理体系升级的成熟运转。