集团企业资金集中管理存在的问题及应对措施

龙敏

摘要：资金在企业经营中起着至关重要的作用，资金管理水平的高低对企业的存亡起着关键作用。为了提高资金使用效率，降低资金成本，防范资金风险，越来越多的集团企业开始对资金进行集中管理。由于一些企业集团存在着子公司众多、资金分散、业务类型复杂等特点，资金管理难度较大，实施资金集中管理过程中或多或少存在一定的问题。为此，本文就集团企业资金集中管理中存在的问题进行浅析，并提出相应的应对措施。

关键词：集团企业;资金集中管理;子公司

随着经济的高速发展，市场竞争越来越激烈，企业不断的寻求如何提高自身竞争力。对于集团企业而言，资金集中管理无疑是提高竞争力的有效途径之一。集团企业不同于一般企业，其资金管理难度加剧，为了与集团战略目标保持一致，在实施资金集中管理的过程中，需要不断的调整和完善资金集中管理制度和方法，进一步加强资金集中管理，以防范资金风险，促进集团企业健康发展。

一、集团企业实施资金集中管理的意义

（一）合理配置资金资源，提升资金使用价值

集团企业普遍存在分支机构众多、资金分散、业务类型复杂等特点，其下属子公司由于其自身业务的不同对资金的需要也有所不同，资金盈余状况不一。分散的资金不能有效发挥其价值，集中后将有更多的选择，当集团内的一些企业出现资金短缺时可以内部进行调配，解决所需资金，减少流动性风险;亦可以将闲置资金投资新的项目获取投资收益。当下属不同企业存在多个投资项目时，集团可以综合评估各项目情况，统筹资金，择优选择投资项目，从集团层面最大的发挥资金使用价值，避免错失好的投资机会。

（二）发挥规模效益，增强融资能力

实行资金集中管理，可以将分散的资金集中起来，在资金总量不变的情况下，发挥规模效益，增强融资谈判及议价能力。单个子企业由于其资产规模、盈利能力、资金流量有限，在融资谈判中可用筹码和取得的融资额度有限，且融资成本较高。而集团统筹进行融资，整体信用、可抵押担保资产、授信额度等都将大大超过单个企业，且融资成本也将低于单个企业，具有更多优势。比如，A集团有多个下属子企业，其中甲企业盈利能力较好，但是业务规模有限，现金流状况不佳;乙企业业务规模较大，现金流量状况良好，但是盈利能力一般，当甲、乙企业分别进行融资时，银行等金融机构综合考虑后可能均不给予贷款。但是当从集团层面进行统筹融资时，若甲乙公司组合在一起组建融资平台，既满足了银行对放贷企业业务规模、现金流状况指标的要求，又满足了盈利能力指标要求，综合授信等级提高，融资规模增加，融资成本降低。

（三）监督资金情况，防范资金风险

资金作为企业生存的血液，若管理不善将出现流动性风险，不仅会错失投资机会，甚至可能使一个盈利能力良好的企业毁于旦夕之间。因此，集团企业必须重视资金流动性风险，加强资金管理。资金管理是集团财务管理的重点也是难点，由于业务的复杂性，监控下属企业资金难度较大，难以掌握下属企业资金状况，进行资金集中管理可以实时掌握资金状况，监控大额资金支付情况，平衡资金余缺，统一调配资金，有效防范违规支付及资金流动性等风险。

二、集团企业实施资金集中管理存在的问题

（一）子公司资金分散，归集难度大

进行资金集中管理往往要求下属公司将资金统一归集至集团，但因业务及融资需要，多数企业开设有多个银行账户，加大了资金归集的操作难度。若手动归集资金，财务人员需对单个银行账户执行归集操作;若自动归集，需签订自动归集协议，而资金自动归集协议签订，通常要求所属企业在同一银行开设有账户。同时，由于并非所属企业日常使用账户一定是归集户，仍然需要财务人员先将资金转至归集户后再进行自动归集，两种方法资金归集的难度均较大，同时由于部分银行转账要收取手续费，银行手续费也将增加。

（二）资金下拨迟缓，影响经营

实施资金集中管理后，下属单位经营使用资金需向集团申请下拨，一方面，由于资金使用需经集团审批，审批流程变长;另一方面，集团统筹资金，当有盈余资金的公司申请使用资金时，不能及时抽调资金满足需要，导致经营受到影响，甚至影响企业信用。如A集团实施资金集中管理，要求下属企业将核定资金余额以外的资金归集至集团，同时根据经营需要提交次日资金需求。集团根据下属子公司全年日常费用开支日平均金额3倍核定留存资金余额，其金额一般较小，有时无法满足日常开支所需资金。由于A集团下拨资金需待申请流程通过后，资金拨付人员手工下拨资金，有时由于集团审批人员流程審批不及时或者资金短缺，导致申请使用资金不能按时下拨，导致经营支付受限，影响企业信用。

（三）资金集中管理流于形式，未实现规模效益

部分集团企业实施资金集中管理，仅是将资金集中归集至集团，每日将余额上归至集团，然后申请次日全额下拨，与实际经营所需资金不符，集团审批下拨流程时未对用款金额严格进行审核。资金归集下拨停留于形式，下属企业对归集资金仍拥有控制权，未统筹安排实现规模效益，同时由于频繁的上归及下拨产生大量转账手续费，财务费用增加。如A集团为实施资金集中管理，要求所属企业将资金层层归集至集团，所属企业每日下班前出纳将超限额资金归集至集团，且申请次日全额下拨，部分企业甚至当天下午下拨资金，到账后未使用又重新归集至集团，未考虑实际用款需求。

（四）考核机制不健全，执行效果不佳

融资作为资金管理的重要方面，是资金集中管理的重要组成部分。对于集团企业而言，由于融资职能与资金管理职能可能分属于不同部门，加大了资金集中管理难度，实际操作过程中可能由于考核机制问题，导致部门利益出现冲突，从而导致集团整体利益受损，资金集中管理效果不佳。如融资部如果根据当年融资金额进行考核，融资人员的业绩主要体现在融资金额的多少上，在当年集团整体资金出现盈余情况下，若考核机制不健全，融资人员极有可能为了达成自身绩效目标，罔顾集团整体利益仍然进行对外融资。同时，由于市场上不同金融机构融资成本不同，其融资难度也不同，当集团企业只对融资人员取得的融资金额进行考核时，融资人员为了更快完成融资任务，而选择融资成本较高的金融机构进行贷款。

三、加强集团企业资金集中化管理的措施

（一）加强信息化建设

集团企业要想实现资金集中化管理，信息化支持平台必不可少，通过与银行签订资金管理协议，开通银企直联，根据目标资金余额实现资金自动归集，提高归集效率，选取较低的费率或者无手续费银行实行归集，降低因归集手续费;与信息公司合作开发定制化需求，实现业财融合，将业务流程与财务系统对接，实行归集及下拨凭证自动生成，系统自动计息，减轻财务人员工作量，降低差错率。通过系统监控收集监控资金情况，有利于集团分析整体资金情况，提高资金管控效率，为资金统筹调配决策、年度预算提供基础。

（二）实行“收支两条线”

所属公司同时设立收入、支出户，收入户用于收取客户款项，支出户用于支付货款、税金、日常费用等款项，反映不同银行账户现金流入、流出情况，便于集团在资金集中管理中对资金流向进行监控。其中，收入账户通过与银行签订自动归集协议，资金自动归集至集团，防止部分企业截留资金;下属公司根据经营情况进行预计，定期向集团申请资金，由集团总部拨付至支出户，保证日常经营支出。实行“收支两条线”管理，既有利于保证资金的足额归集，加强集团对资金流入的管控;又可以督促下属公司合理预计资金使用情况，加强资金计划，一定程度上减少计划的随意性，对资金流程进行总量控制。

（三）强化资金计划管理

强化资金计划管理，完善决策流程，严格计划执行，严控计划外事项，实行月度报告制度，通过资金计划对资金进行统筹管控，为资金集中管理工作顺利开展提供保障。将经营性事项、投资事项、融资事项资金计划全面覆盖、分类列示，并单独报送涉及投融资事项相关请示文件，以及决策依据等支撑材料。每月对上月计划执行情况进行分析，查找重大偏差原因，要求相关业务部门给出反馈，汇总相关情况报送集团。加强全员意识，充分重视资金计划，并将其纳入预算管理，将二者相结合，保障企业经营目标任务完成。统筹平衡资金，避免造成资金大量闲置或出现大的资金缺口，提升资金集中管理效果。

（四）建立绩效考核机制

考核机制是资金集中管理落地的强有力保障，是资金归集、资金计划执行的关键基础，将资金集中管理纳入绩效考核有助于引起下属公司及其管理层的重视，意识到其重要性，以此推進资金集中具体管理办法的实施，保证资金集中管理成效。完善资金集中管理考核机制，应平衡各岗位、部门职责，兼顾集团利益最大化原则，做到奖惩结合，建立切实可行的考核办法，设立定性和定量相结合的考核指标。建立考核机制后，需要对其不断的进行完善，当内外部环境发生变化后需要实时进行调整，对考核指标进行修正。绩效考核不是最终目的，绩效考核是为了引起全员重视，保证集团企业资金集中管理的成效，提供资金使用效率，降低资金管理风险。

四、结束语

资金集中管理作为资金管控的一种重要措施，已被众多集团企业所采用，有利于集团企业将分散资金集中起来，提高资金使用效率，防范资金风险，发挥规模效益。同时，随着集团企业的不断发展，资金集中管理过程中所面临的各种问题也将随之而来，集团企业只有不断的根据自身情况及时进行调整，不断的发现问题解决问题，才能发挥资金集中管理优势，促进企业健康发展，保证集团企业战略目标的实现。

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