企业危机战略

文/中信出版社

原以为新冠疫情只是一场可以速战速决的“遭遇战”，却没想到在全球蔓延，成为影响世界经济最大的那只黑天鹅，加剧了百年一遇之大变局的复杂程度。疫情有多长？衰退有多深？全球经济走向成谜。美国“脱钩”中国，网络将世界互联，“脱钩”与互联，谁将代表未来？全球集体“放水”，世界经济下探……逆全球化趋势下，中国开启内外双循环政策，经济安全岛权重逐渐上升。

新冠疫情开启不确定性未来，复式危机全面爆发，但危机与机遇并存。本书旨在对疫情后的世界和中国经济进行全面剖析，并预测中国经济2021的走势，带领读者走出后疫情时代迷局，把握机遇，开拓未来发展新局！

不确定时代，“万一”总是会在不经意间蹦出来“打你一个措手不及”，甚至会把企业逼至山穷水尽之地。按图索骥恐将行差踏错，“因企而异更上一层楼”代表着转型变型趋势的到来。对那些充满创新活力、善“变”的企业而言，危机从来都是机会。

不怕“一万”就怕“万一”

在这样一个常规不断被突破的不确定性时代，不管预测得多好，“万一”总是会在不经意间蹦出来“打你一个措手不及”。仔细梳理，就会发现企业遭遇的一系列“万一”至少可归纳为以下10种：

就外部环境看：

第一，自然界突发性的自然灾害。美国百年老店太平洋煤气电力公司日防夜防，也万万不会想到自己竟会因为2018年加州的一场世纪山火申请破产保护，它面临高达300亿美元的巨额赔款，远超公司目前的资产规模。全球气候大变样，极端气候的强度或频率屡创新高，百年一遇的暴雨洪灾、强风引发的世纪大火、频繁的地震和雪灾等，必然会引起更多企业非正常生命周期破产。

第二，全球性瘟疫致使全球产业链断裂。此次新冠病毒全球蔓延，多国封国、封城、停飞、断运、停产，全球产业链上下游彼此脱钩，严重冲击了企业运营。可问题是，地球变暖正打开病毒的潘多拉魔盒，永久冻土层解冻，更多的古老病毒将被唤醒，由瘟疫引爆的全球性经济危机势必加剧企业经营风险。

第三，政治安全摩擦剧增。2019年中国100大跨国公司海外资产总额为95134亿元、海外营业收入为63475亿元，每年对外承包工程项目总额就有一两千亿美元。加之每年大量的进口贸易，国际政治上任何一点风吹草动（军事战、贸易战等），对毫无准备的企业来说都可能是致命的。在中美贸易战背景下，由于芯片断供，中兴一夜之间彻底陷入瘫痪即为明证。

第四，国家的政策规则变动。尤其是在中国，企业向来是跟着政策走，可在这样一个新经济、新科技迸发的时代，政策又总是惯于“从大放到大收”，先放手让你冲，一看形势不对立马“一刀切”，完全没有风险预警的中小创新型企业很容易就被滞后性的政策规则“拍死在黎明前”。

就内部因素看：

第一，财务资金链断裂。我们常说“仓里有粮心中不慌”，可很多企业并不关注现金流，要么赚钱了各个股东就大把地分钱，要么过度负债经营、盲目扩张。危机一来，市场没了，资金没了，银行也要快速还贷，企业就垮了。

第二，人事行政风险。新冠肺炎疫情期间，企业复工难，招聘更难，企业无人公司如何运转？

第三，顶层管理威胁。很多企业将企业主奉为“全能神”，结果领头雁倒了，整个公司也就垮了。持股41.1%、拥有金立绝对控制权的金立创始人就因赌博导致公司破产。反观阿里巴巴，早就从依靠个人特质变成依靠组织机制，以马云为首的34位合伙人虽然仅持有阿里13%的股份，但公司章程规定，他们有权任命董事会的大多数成员，如此一来，既不会因马云离任而影响阿里整体运转，也不会让资本夺走公司控制权。

第四，行业突飞黑天鹅。以往企业总是将最大的竞争威胁锁定在行业内，殊不知企业直接竞争对手很可能来自根本想不到的跨界打击！或许一项看似不相关的新技术，就能颠覆整个行业。

第五，系统性连锁危机。恰如当初以三鹿奶粉为导火索，消费者对整个国产奶粉行业产生质疑，几乎所有的中国奶粉企业都被牵连，万一出现类似情况，其他企业又当如何自保？

第六，危机公关。特别是在社交媒体时代，大到数据泄露、产品缺陷、行业负面新闻，小到客户投诉、用户评论等，都可能转化成汹涌的公关危机。

不难看出，如果企业只有“一万”没有“万一”，一旦“万一”发生，就极有可能将企业逼至山穷水尽之地。此次新冠疫情就给很多企业敲了一记警钟，尤其是那些试图依靠春节这个“旺季”及年后消费高峰赚钱的企业。突发事件一来，弊端立显，房租、员工工资、、资金等问题都成为压垮骆驼的最后一根草，原来被太平盛世所掩盖的虚假繁荣一下子爆仓了。然而，正如管理大师彼得·德鲁克所言：“在动荡的时代，动荡本身并不可怕，可怕的是延续过去的逻辑。”现实情况恰恰是当下很多企业都只适应常态化机制，仍然沿用过去的逻辑做事，坐等回归正常，坐等“报复性消费”到来，既没有变革，也没有应急处置方案。问题是，目前整个世界都处于百年未有之大变局时代，变得越来越随机而不连续，小概率、不确定事件趋于常态化。对于此次疫情中破产倒闭的企业而言，疫情不过是导火索，引发了企业基础疾病的爆发而已。事实上，除了华为、腾讯等大企业已经认识到企业进入“无人区”，量大面广的中小企业也许经历此次疫情，才能真正认识到大变局时代的来临。百度搜索大数据和中国中小企业协会联合调研结果显示，在各种弥补企业经营损失的方式中，有35.12%的中小企业主选择了“远程或尽量使用线上办公”；疫情也倒逼了很多中小企业加速数字化转型，主动谋求变革。换言之，中小企业通过这次颠覆来实现企业变局，反而是最好的转型机会，这未尝不是一件好事。

很显然，“没有危机才是最大的危机”，那么，未来企业以“一万”应“万一”，又将具备什么样的特征呢？也许用日本著名企业家松下幸之助所提的“水坝式经营”来概括最合适不过了。

具体来说，首当其冲的当然是把永续经营和“活命哲学”作为头等大事来抓，储备充足的现金流。日本企业经常面临地震、海啸、台风、能源危机、资源短缺等危机，有很高的风险管理意识，最突出的表现就是日本企业喜欢以存钱的方式守住经营的安全底线。稻和盛夫曾说，“即使京瓷7年不赚1分钱，企业也照样可以活下去”，因为京瓷有7000亿日元左右的现金储备。徐静波先生在喜马拉雅的《静说日本》里讲，日本企业内部留存现金几乎和日本每年的GDP一样多。同样的，2019年8月，在根本不缺钱的情况下，华为第一次面向国内发行了300亿元的企业债，以4%左右的利息借了“大笔粮食”，就是为“华为的冬天”提前做准备。

再者，做好备份和对冲，保持一定的冗余度，懂得变通。除了众所周知的华为“备胎计划”，当数码相机浪潮来临，人们不再青睐胶卷时，柯达破产了，富士胶片却为何能涅槃？因为它充分利用胶卷的药膜技术，研发新药和化妆品；利用图像技术，开发出新型的医疗诊断系统“REiLI”。不难预见，富士胶片未来引领世界的绝对不只是那一套医疗诊断系统，还有iPS细胞生产设备，因为富士胶片已经是世界iPS细胞生产设备的最大专利拥有者，而未来数年内，iPS细胞治疗将会结束临床试验进入临床治疗，世界医疗将进入器官再生治疗阶段。

第三，不可替代的底气。控制风险最有效的方法就是不可替代性，在美国打压华为最厉害的时候，《日本经济新闻》请了一家专业公司对华为的最新手机进行解剖，结果发现，在华为手机1361个零部件中，美国制造的零部件只有15种，占比0.9%；中国制造的零部件80种，占比4.9%，而日本制造的零部件数量达869种，占比为53.2%。“中美神仙打架”，日本反而凭借高端制造优势成了最大赢家。第四，把危机意识融入企业文化中。比尔·盖茨说“微软离破产永远只有18个月”，任正非认为“华为总会有冬天，准备好棉衣比不准备好”等。包括汇丰银行在内的欧美企业及阿里巴巴集团，都在内部专门设了一个首席风险官。以此观之，这个时代最大的特征就是不确定，居安思危才能有备无患，临阵才能从容不迫。BR