大型国有企业人力资源管理体系创新实践

□ 张和平

上海电气集团股份有限公司 上海 200002

1 实践背景

吉姆·柯林斯等[1]认为,好的经营者追求的是制造时钟。一个好的人力资源管理者,应该与经营者一样。然而,目前身处的时代具有VUCA(Volatility,Uncertainty,Complexity,Ambiguity)属性[2],商业环境在不断变化,技术在不断迭代或颠覆,突发因素随时影响着生活和工作方式。人力资源管理既有不断变化,如四角色模型[3]、三支柱模型[4]、协同管理[5]等的探索,华为企业形成的四大法宝[6],海尔企业拥抱互联网实践的人单合一模式[7],也有不变的初心,就是不断真正创造和交付业务上的价值[8]。当前,要继续深化国有企业改革,发展混合所有制经济,培育具有全球竞争力的世界一流企业。面对新时代国有企业的发展要求,人力资源管理理念、组织架构、体制机制应如何进化,更好适应发展需求,笔者结合S集团人力资源管理体系的创新实践,进行具体介绍。

2 人力资源战略

S集团是一家大型综合性高端装备制造企业集团,在能源装备、工业装备、集成服务三大产业领域为全球客户提供集绿色、环保、智能、互联于一体的技术集成和系统解决方案。目前,S集团拥有多个产业集团和直属企业,全球员工超过7万名。

2017年,S集团提出三步走战略。第一步是在1～2年内营业收入跨越千亿;第二步是通过3～5年,力争跻身世界500强企业行列;第三步是通过8～10年,建设成为真正的现代化、国际化,具有强大竞争能力和盈利能力的世界一流企业。

根据S集团三步走的战略发展要求,S集团人力资源管理的战略方案在2018年开始酝酿,于2019年正式提出,从顶层设计的角度勾勒出未来一段时期内S集团人力资源管理工作的方向、目标和路径:第一步是小步快跑,匹配集团战略;第二步是深耕细作,赋能集团战略;第三步是创新优化,引领集团战略。S集团人力资源管理战略方案如图1所示。

3 人力资源管理理念革新

S集团人力资源管理理念体系主要分为三个层次,一是价值主张,二是迭代方向,三是能力要求,总体框架如图2所示。

3.1 价值主张

价值主张主要分为两个层次。一是坚持成就人是人力资源管理者最大的成就这一初心,二是从职能思维向经营思维转变,以激发人力资源管理者队伍的动力、压力和活力。以人为本是人力资源管理工作的出发点,事在人为,因而成就人也就成就了事业,成就了战略。传统的人力资源管理定位偏重于职能管理,通常具有定性、统一性、滞后等特征。而在当前市场化环境中,人力资源管理应转变为经营思维,建立市场观念,打造差异化产品,做好及时服务,激发人力资源管理者队伍的动力、压力和活力,以带动更多传统职能部门加速向经营思维的转变。

▲图1 S集团人力资源战略

3.2 迭代方向

S集团人力资源管理的迭代方向是组织有机化、事业合伙化、利益共享化、战略协同化、管理服务化、服务运营化、运营数据化、数据智能化。

通过组织有机化盘活队伍,以专职团队、虚拟团队和柔性团队来打造平台型、敏捷型、服务型组织。

▲图2 S集团人力资源管理理念体系总体框架

通过事业合伙化改变雇佣关系,企业与员工之间是奋斗事业的伙伴,应压力共担和责任共担。

通过利益共享化改变交换行为,通过事业合伙机制,创造的价值都可以获得激励。

通过战略协同化打造内外生态圈,资源和人才不求为我所有,但求共同创造价值和分享增值。

通过管理服务化和服务运营化探索人力资源研产供销体系,以研发思维、产品思维、运营思维、市场思维来推动人力资源管理者队伍向经营思维的转变。

通过运营数据化和数据智能化顺应信息化、数字化、智能化时代的发展要求,利用大数据思维和线上思维,使人的工作更加高效便捷,使人的连接更加紧密。

3.3 能力要求

S集团的人力资源管理能力要求体现为四个解读、一个关注、八字共识。四个解读即解读战略、解读业务、解读数据、解读组织,一个关注即关注技术。解读战略要求以战略为纲,解码战略,执行战略。解读业务要求从业务出发,调整战术,制定政策。解读数据要求视数据为资产,用好数据,将数据作为决策依据。解读组织要求凭借组织落实,耦合变革,牵引发展。关注技术要求随着技术发展,连接共生,提升效率价值。八字共识是对人力资源管理者共性的能力要求,即专业、协同、高效、增值。专业指依靠专业的能力,运用新理念、新技术、新方法、新工具解决问题。协同指工作团队组成由专职团队扩张到虚拟团队和柔性团队,实现专职人员、兼职人员、外部顾问、课题任务人员的灵活协同。高效要求流程标准化、精简化、线上化、可视化,政策制度要及时,实施方案可落地。增值要求以服务、产品付费的形式量化价值,追求成效的显性化。

4 人力资源管理组织架构

在经营思维、战略思维的指导下,S集团的人力资源管理组织架构主要分为三个层次。一是集团总部人力资源部,二是八中心-三管理组-五研究会的组织体系,三是企业人力资源部。S集团人力资源管理组织架构如图3所示。

4.1 集团总部人力资源部

集团总部人力资源部的职能系统包括规划系统、运行系统、开发系统,内含规划、预算、考核、干部、继任、问责、培训、薪酬、激励、招聘、人事、外事、人力资源数字化等模块,同时设置人力资源工作运营质量督查委员会、人力资源行业研究委员会、人力资源数字化工作推进小组这三个工作指导机构。

▲图3 S集团人力资源管理组织架构

4.2 八个中心

八个中心包括智库中心、人力资源共享中心、人才交付中心、E学中心、人才发展中心、专业认证中心、人力资源数字化中心、档案中心,按照半市场化运营思路,主动对接和服务企业发展。智库中心发挥咨询功能,打造人力资源知识高地,锤炼人力资源骨干队伍,推动政策制度落地实施,以项目制模式服务企业,运行1年来,已交付项目37个,正在执行的项目超过60个,累计订单总额近500万元。人力资源共享中心稳步推进业务全覆盖,充分运用信息化手段提升服务质量、服务效率和服务体验,共覆盖113家企业、2.5万名员工。人才交付中心完成94人次高端人才猎聘、超过1 000人次社会招聘、约2 000人次校园招聘、232人次内部人才市场流动。E学中心以成为集团的“喜马拉雅”“得到”为目标,打造线上+线下学习平台,截至2020年底,服务1.5万名用户和207家企业,实现对1.4万名党员的线上年度培训,以及21门制度宣贯课程,1 927人次通过考试。人才发展中心聚焦核心、紧缺、专业人才的实战培养,全过程跟踪人才遴选、培养、评估、建库、反馈,2020年共完成高潜人才评鉴1 067人次。专业认证中心着力构建与集团业务战略发展相匹配的专业能力资格认证体系,并面向产业上、下游开设资格认证,覆盖8个职能条线,累计认证3 240余人次,包括34人次财务总监后备认证,952人次合同管理人员培训认证等。人力资源数字化中心旨在提高数字化水平,统筹协调推进人力资源信息化系统落地或升级,提高数据解读能力,助力人力资源数字化转型。档案中心为各级企业提供专业的、集成化人事电子档案与线下档案管理服务。

4.3 三个管理组

三个管理组为海外人力资源管理组、市外人力资源管理组、临港区域人力资源管理组,在管理模式、人才政策及培养机制方面形成新突破,在人才选、用、育、留各环节提供有力的组织保障和专业支撑,真正形成集团大平台概念下的人才培养氛围。海外人力资源管理组整合海外培养资源,开展国际化人才培养项目,面向全集团选拔青年员工赴海外进行为期2～3年的实践锻炼,首期项目共选拔27名学员,奔赴阿联酋、巴基斯坦等6个国家或地区履职。市外人力资源管理组启动市外星火计划,选拔6个产业集团、23名学员参与实战锻炼,启动市外收购企业文化认同培训,探索市外人力资源共享服务试点,筹划人力资源江苏南通分中心。临港区域人力资源管理组以临港地区成为自由贸易试验区新片区为契机,发挥集团整体优势,争取临港公租房、人才公寓、高端人才税收返还、院士工作室科技成果转化等人才政策,服务临港地区企业。

4.4 五个研究会

五个研究会是政策、制度、机制等研究制定的智囊团,人力资源运营质量监督的听诊器,建言献策、决策咨询、信息交流的显微镜,专题研讨、交流参访、相互提高的朋友圈。通过课题研究方式,盘活人力资源管理团队,锻炼虚拟和柔性团队。

4.5 企业人力资源部

企业人力资源部转变思路,转换角色,变要我做为我要做,敢于做甲方,敢于提要求,敢于购买。通过多元的集团人力资源管理组织架构,有效解决内部资源有限的问题,并以塑造企业文化、传播价值主张为己任,更有效率地创造价值,提升企业人力资源效能。

5 人力资源管理机制创新

S集团在人力资源管理体系的指导下,借助有特色的组织架构体系,取得了一系列体制机制创新。

在干部梯队建设方面,坚持正确的选人用人导向,优化领导班子结构,优化领导人员素质,推进契约化、年轻化、专业化、事业化、资源化队伍建设,锻造一支富有冲劲、品德端正、业绩出色、勇于担当的高素质国企干部队伍。具体创新举措主要有四项。一是突出干部政治标准,抓实党性教育顶层设计。二是系统推进双优化工程,深化班子分析研判。三是深化干部五跨交流,加速年轻后备干部培养。四是构建容错问责体系,落实从严管理干部要求。

在考核激励方面,牢牢抓住新一轮国资国企综合改革的契机,以优结构、提质量、看长期为目标,不断优化考核体系,积极探索各类激励约束机制。考核指标体系从经营性向战略性转变,关注中长期能力提升。实施两个上市平台的A股限制性股票激励计划,试点混合所有制企业员工持股。下属两家企业入选国务院国资委“双百行动”,以灵活的经营机制转化提高国有资本运行效率。打造独具特色的人效激励机制工具集,包括8个股权类和4个现金类。借助人力资源智库在三级企业中的持续穿透推进,深入推进下属企业经营层任期制的契约化管理。

在人才培养方面,充分利用政策优势,建立高端人才引进联席会议机制,加强人才引进力度,招徕战略性人才。用活内部人才市场,适应员工多样化职业发展诉求。开展线上线下校园招聘,克服各种不利因素的影响。提升培训效能,将培训作为识人鉴人的重要一环,以面向各业务场景的实战项目,在培训中评鉴,在评鉴中遴选,为集团发展储备实战型人才。完善专业人员、技能人员技能认证课程,打造条线人员专业技能的晋升体系。

在企业管理与服务方面,建立企业预算分类管控和人力资源运营质量诊断机制,配合综合考核,实现牵引战略落地的前-中-后人力资源管理机制。将下属企业分为战略投入型和战略收缩型两类,前者的预算关注人工成本利润率,后者的预算关注服务比、投入产出比。人力资源运营质量诊断机制关注战略执行力、管理合规性、效能健康度,识别人力资源运营与协同、合规执行,以及人力资源管理短板、风险或差距,给出综合改善的建议。

6 结束语

笔者介绍了大型国有企业S集团人力资源管理体系的创新实践。从顶层设计出发,革新理念,勾勒人力资源管理战略蓝图。从执行保障层面,重塑架构,加强人力资源管理者队伍自身能力转型。从工作创新层面,深化体制机制创新,打造更科学、更有效,具有大型国有企业特色的人力资源管理模式。S集团人力资源管理坚持五个始终,始终以问题导向作为工作出发点,始终以产品迭代作为工作谋划点,始终以成效显性作为工作展示点,始终以任务团队作为工作抓手点,始终以开放思维作为工作动力点,以人为本,让优秀者培养更多优秀者和同行者,向着高质量发展的战略目标,实现从支撑战略到赋能战略,再到引领战略的跨越式升级,推动企业高质量发展。