勘察设计企业在新制式轨道交通行业发展策略探讨

王佳庆，向 红

（中铁二院工程集团有限责任公司，四川成都 610031）

1 引言

新制式轨道交通一般定义为轨道结构和车辆外型明显不同于标准铁路和常规列车的一类轮轨交通运输系统。国内城市轨道交通已有地铁、轻轨、现代有轨电车、市域快轨、单轨、磁浮交通、APM（自动旅客捷运系统）7种制式在同时运营，其中地铁与轻轨属于传统制式轨道交通。国内已通车运营的全部新制式轨道交通在全部城市轨道交通运营线路中占比约21.2%（图 1），规划新制式轨道交通总计在轨道交通规划线路中占比约22.15%。另据统计，世界轨道交通总里程约为26 122 km，其中地铁总里程14 219 km，占比54.4%，有轨电车总里程10 609 km，占比40.6%。

图1 新制式轨道交通在轨道交通线路中占比示意图

从国内与国外轨道交通运营与规划线路制式结构来看，新制式轨道交通规划稳定增长。其中，现代有轨电车与市域铁路已成为新制式轨道交通的代表，有较大的发展潜力。随着国办函[2020]116号《国务院办公厅转发国家发展改革委等单位关于推动都市圈市域（郊）铁路加快发展意见的通知》正式发布，作为新制式轨道交通的市域铁路，其勘察设计业务将更加健康有序的发展。

我国城市轨道交通的发展总体上是优先发展地铁等大运量轨道交通，而随着城镇化推进和社会经济发展，各城市对于轨道交通的需求日益增加，轨道交通也必然朝着多模式、多层次的轨道交通制式方向发展。这对于具备轨道交通资质的勘察设计企业来说，是进入新制式轨道交通行业，进军智慧城轨建设，多方面寻求利润增长点的良好契机。

2 勘察设计企业在新制式轨道交通中面临的主要问题

（1）新制式轨道交通行业规范体系不健全。新制式轨道交通自身行业技术标准正在建立，从规划到勘察设计再到施工验收，尚未形成完整体系。实际工作中存在不同程度参照地铁、铁路、市政规范的情况，未形成一套“量身定做”的技术标准。

（2）企业自身定位有偏差，对行业认识不足。部分企业往往只想尽快进入行业获取业绩与利润，进入后各类资源、管理都跟不上，进入新行业还用旧组织管理模式，不能适应业主与行业的需求。

（3）人力资源配置与需求不匹配。新制式轨道交通勘察设计的专业划分较细，内外专业间接口多，对不同专业人力资源配置的要求较高，人力资源配置不足将导致整体服务水平下降。

（4）对新制式轨道交通行业中设计承担的职责边界划分不清晰。虽然合同中约定了甲乙双方各自承担的责任与义务。但在具体操作中，依然存在与业主技术统筹、管理协调、投资控制等方面职责划分不清的情况。

（5）无法找到新制式轨道交通行业中勘察设计的价值增长点。尤其当工期无法按计划推进时，勘察设计投入的各项资源却不能减少，导致业务亏损。

3 勘察设计企业在新制式轨道交通中的发展策略

3.1 采用合理的技术标准

以现代有轨电车为例，该制式是介于传统公交与轨道交通之间的一种中运量城市公交系统，该系统的主要特点是：行走线路基本与城市道路交通共享城市道路资源；列车控制以司机目视驾驶为主，运行自动化程度低于地铁轻轨制式；运营模式灵活，行车交路组合多样化等。

现代有轨电车系统设计时，经常出现按照地铁轻轨等高级别轨道交通设计的理念，贪大求全，设计指标偏高。勘察设计企业需针对现代有轨电车自身特点，采用与之相适应的技术标准，力求系统配置精简实用，节约工程投资，提高其性价比。

3.2 调整思维模式，制定经营发展策略

从新制式轨道交通的规划特点、资金来源、行政管理与审批流程、建设管理特征等方面入手，对新制式轨道交通行业的内部与外部竞争环境进行态势分析，制定明确的勘察设计企业发展战略。战略制定可采用SWOT（strengths, weakness, opportunities, threats）分析法，对勘察设计企业的优势、劣势、机会、威胁进行全面分析，将勘察设计工作的思维模式全面的“切换”到与新制式轨道交通行业发展相一致，适应业主需求的方向上来。

对于新晋企业，从建设管理经验较为丰富的一、二线城市勘察设计总承包、分包或咨询项目入手是较为快捷有效的方式。从增加勘察设计收入、积累设计与管理经验开始，逐步形成利益共享的战略联盟，为新制式轨道交通行业提供优秀的产品和服务。

3.3 开展标杆管理，提升自身竞争实力

标杆管理的目的主要是对自身及环境形成清晰的认识，在对标中实现管理与技术创新，并获得竞争优势。在制定大战略后，需对勘察设计企业中最优秀的同行进行对标，保持优势，寻找差距，持续改进，在市场份额、设计管理模式、分配制度、技术能力、产品产业化等多方面进行对比分析和调整改进，优化与提升自身竞争实力。

3.4 有针对性制定产品与服务策略

国内新制式轨道交通项目公司在轨道交通建设管理方面大多处于摸索阶段，项目推进制约因素复杂，经常出现工期推迟、项目技术方案反复等众多问题。而勘察设计企业在项目推进方面也存在经验不足，人力资源配置不够的情况，很难给业主提供“超值”服务。

勘察设计企业进入新制式轨道交通项目，可以对业主或区域进行分类，从所在城市等级、线网与建设规划成熟度、业主建设管理经验、建设资金来源、建设工期、区域投资环境、对设计依赖程度等方面，进行综合评判并进行如下项目类别划分。

（1）一类项目。一类项目位于一线、二线城市，已有线网规划，业主建设管理经验丰富，建设资金来源明确。建议勘察设计企业初期将这类项目作为经营重点，这可快速提高专业技术能力和管理水平，形成业内品牌。此类项目适合提供高水平的设计图纸与技术咨询服务。

（2）二类项目。二类项目是迫切需求新制式轨道交通，但依然对制式选择举棋不定的三线、四线城市，无线网规划，无建设经验，资金来源不明，建设周期不可控。建议勘察设计企业采用多种方式建立有效的沟通机制，对项目进行“孵化”，将成熟项目上积累的各种经验与产品整合到这一类项目中来，使勘察设计企业成为一流的设计服务和成熟、优秀的产品供应商，为三、四线城市提升城市公共交通品质做出贡献。

3.5 提高人力资源利用效率

对于勘察设计企业来说可以根据需求组建临时的项目组，但临时项目组的工作人员大多存在“一仆二主”的现象，既要执行项目组指令，又要执行派出原单位的工作指令，这导致设计管理协调量加大，形成一个工作难以推进的不良循环，人力资源难以形成规模化效应，利用率较低。

因此，勘察设计企业需提升人力资源利用的效率，减少“救火”式的任务安排，组织新制式轨道交通设计与管理人员持续进行培训与学习，培养一批专门从事新制式轨道交通设计与管理的“专业兵”；形成战斗力强、专业水平高的学习型组织；整合人力资源，逐步形成规模化效应，达到人力资源的最大化利用。

短时间内勘察设计企业也可采取和当地勘察设计企业联合的方式，迅速补强专业短板。在合作中，着力培养提升勘察设计企业自身专业实力和项目管理能力，在后续项目中具备独立完成勘察设计总承包、EPC总承包（设计、采购、施工总承包）的学习型专业队伍。

3.6 探索新型勘察设计管理组织模式

与培养打造专业的技术管理团队相结合，在培养综合素质人才团队的基础上，探索新型的设计管理模式。消除勘察设计企业内部组织僵化，层层传达，环节众多的弊端，将常用的金字塔型线性组织结构，调整为动态化、扁平化的矩阵型或网络型组织模式，以合同为基础，以业主的合理需求和高水平的设计成果为首要目标，形成符合新制式轨道交通特点的新型勘察设计企业设计管理组织模式。

3.7 结合TOD开发，开展跨领域勘察设计

在新制式轨道交通行业中，以公共交通为导向的综合开发（transit-oriented development，TOD）已成为大部分城市与地区“以轨道交通引领城市发展”的目标。TOD开发是提高城市化质量，优化片区空间结构，提高综合效益，实现轨道交通可持续发展的重要路径。

在轨道交通的规划与勘察设计中，注重沿线站点城市片区功能分类开发的特征，根据城市规划划分TOD开发类别，结合勘察设计企业自身勘察设计优势，开发出需求强烈，自身擅长的轨道交通“周边”项目（图2）。

图2 典型TOD周边开发总图

3.8 推进智慧城轨新产品研发

新制式轨道交通将成为智慧城轨发展的“桥头堡”。有轨电车、市域（郊）铁路、单轨交通、磁悬浮等系统，在智慧乘客服务、智能运输组织、智能技术装备、智能运维安全、智慧网络管理、城轨云与大数据平台等方面均有很大发展空间。

勘察设计企业可结合新制式轨道交通的特点，与一批创新能力强、跨行业研发速度快的企业合作，制定详细的新产品研发技术路线和目标，推进产品产业化，扩大效益增长点。

4 结语

勘察设计企业在新制式轨道交通行业的发展中，可采取勘察设计总承包和专业分包等多种方式；根据新制式轨道交通自身特点采用合理的技术标准并积极参与标准制定；结合规划条件、市场发展趋势及自身条件制定发展战略；在发展战略指导下开展标杆管理，巩固优势、补强短板；找准服务对象需求，结合发展战略，制定有针对性的产品与服务策略；培养专业化技术、研发、管理团队，与一批能专业互补的企业形成技术、利益相关的战略联盟；与TOD综合开发、智慧轨道交通相结合，推进新产品、新技术、新工艺等产业化发展，扩大效益增长点，实现勘察设计企业在新制式轨道交通行业的突破。