FY公司基于业财融合下的费用控制研究

许志勇

【摘  要】论文以FY公司费用控制实践为例，介绍了FY公司以业财融合为基础，通过创新管理组织、流程、方法，开展费用控制的具体做法及成效。

【Abstract】Taking the practice of cost control in FY Company as an example， this paper introduces the specific practice and effect of cost control in FY Company through innovating management organization， process and methods based on the integration of business and finance.

【关键词】业财融合;费用;控制方法

【Keywords】integration of business and finance; cost; control methods

【中图分类号】F406.72                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2021）09-0082-03

1 引言

FY公司创立于2005年，是一家从事汽车生产制造的中日合资公司，人员数量约3700人，整车年生产能力已达到20万辆。经过多年的摸索，FY公司已形成一整套控制单车变动成本的方法，产品盈利能力较强。面对日益激烈的市场竞争环境，为赢得更大的成长空间，FY公司开始积极探索费用控制方法，通过业务部门和财务部门的协作配合，逐步形成一整套针对费用的控制方法，并取得一定成效。

2 完善组织机构，成立费控委员会

固定费用相对于变动成本，是指在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响、保持不变的费用。在FY公司，由预算事务局（财务部门牵头设立）对成本费用进行预算管理。由于固定费用占总成本比重较低，管理上相对粗放，业务部门根据业务计划上报固定费用预算，预算事务局根据各项费用预算控制费用的发生，实际执行中不得超过预算，如发生超出的情况，则履行预算追加程序，逐级报至总经理审批。这种做法的弊端是对各项业务发生的必要性缺少论证，容易产生浪费或使用效率低的费用，究其根源是业务人员缺少成本控制意识和方法，财务人员对各项业务发生的必要性和合理性缺乏判断，对业务了解不充分。

基于以上情况，FY公司设立费控委员会，主任由总经理担任，副主任由全体副总经理担任，各部部长任委员，建立周例会制度，明确各部门职责，对预算内大额经费（初期设定为100万元，后期调整为50万元）和预算外经费进行集体决策。对于各部门职责举例如下：

财务部职责：第一，审核范围，即所有议题。第二，审核内容，即①方案：是否为最优方案（应有其他企业对标情况描述，有1～3个可选方案，如无可选方案，需说明原因）;②用量：计算依据是否恰当，测算结果是否合理;③单价：价格来源是否合理（价格可参考历史可比数据、对标数据或咨询结果）;④实施后效果：从功能恢复或提升、投资回收期、合法合规、保证生产经营等方面判断方案是否可行;⑤方案降本措施：较预算是否实现递减，方案论证过程中，是否积极思考和行动，努力实现费用的递减。

采购部职责：第一，审核范围，即所有议题。第二，审核内容，即拟采取采购方式，预留采购周期是否满足。

生产部职责：第一，审核范围，即安全、环境相关议题。第二，是否符合安全、环境相关法律、法规条款及技术标准、规范;是否存在安全、卫生、环保方面风险。

如上所示，由于明确了各部门的职责，费控委员会各位委员各司其职，重点就分管内容审核并发表意见，改变了以往“集体决策就是集体担责”的错误观念。同时，由于明确了审核要点，费用申请人在提交申请资料前须对照审核要点，完善方案，进而促进费用申请人主动思考，通过对标主动降低费用。

随着费控委员会机制的成功运行，财务部门对业务有了更加深入的了解，业务部门对于公司财务规则的认识逐渐清晰。费控委员会的职责也扩充到对投资项目进行审核，年初对年度预算方案进行审核，使FY公司的预算管理更加规范。

3 优化对标管理，搭建标准数据库

随着费控委员会的运行，大额经费的费用标准逐渐清晰，FY公司根据大额经费上会资料和历年实际发生情况，开始建立标准数据库。数据库的主要要素包括：费用名称、负责部门、发生频率、驱动因素数量单位、数量、金额单位、单价、频次、总金额、合同签订周期、合同执行期限、验收时间、结算时间、金额较上年变化原因等内容。对于包含多种驱动因素的费用，逐级拆解至最小单位，以保证数据的可比性。通过对历年数据的积累和完善，不仅为费用申请人编制预算提供了参考，也为FY公司费用控制提供了依据。以保安费用为例，如表1所示。

FY公司在积累内部数据的同时，积极寻找有相同或相似业务的公司开展对标。对标工作一般以财务部门为先导开展数据对标，寻找差异点，再针对差异和业务部门共同寻找差异原因，寻找业务改进的方向和方法。仍以保安费为例，FY公司财务部门与其他公司財务部门联合，对人均保安负责面积、保安班次（2班/3班）、劳务费构成、保安平均月工资与当地社会平均工资比率、管理人员占比、保安年龄与工资的关系、安保设备投入等数据开展对标，并与业务部门共同分析研究，发现FY公司有以下改善方向：①人均保安面积偏小。通过对厂区外围增设高清360度摄像头，减少露天区域的保安巡查次数，从而减少保安人数，摄像头的投资回收期仅为1.3年。②30～40岁年龄段保安工资高于40～50岁年龄段，对于对劳动强度较弱的局部区域，改雇用40～50岁的保安，从而减少保安工资。通过上述改善措施，FY公司保安费用得以降低。

4 细化控制节点，形成费用控制闭环

FY公司对费用控制采取预算管理的方法，按照编制、申请、审批、跟踪、分析和评价6个环节予以管理。

4.1 编制环节

FY公司每年9月启动下一年度预算编制，每项业务的具体负责人根据本年预计发生情况和下年度影响该项业务的变化因素编制年度预算，并以该项业务预计验收时点确定月度费用预算，同时，根据预计付款时点编制现金流预算。财务部门根据管理情况和费用性质，将固定费用分为5项费用（差旅费、出国经费、业务招待费、办公费和会议费）、较固定费用（叉车租赁费、保安费、保洁费、信息系统维护费、保险费等）、与产量相关费用（电瓶租赁费、危废物处置费等）、项目相关费用（更改项目费用化部分、产品研发、工程整备等）和重点跟踪费用（固定资产维修费、认证费、试验检验费、宣传费等），确定每类费用的预算编制原则。在此基础上，会同业务部门就每项业务发生的必要性，结合驱动因素对预算的合理性进行确认，在编制预算阶段开始讨论如何优化，对于有明确方向和措施可以优化的预算，在编制阶段进行削减，并对业务部门通过方案优化等手段主动削减的金额计入部门贡献值，作为部门费用递减的考核评价依据。年度费用预算最终须经过费控委员会审议，并最终报公司董事会批准。

4.2 申请环节

业务人员在预算通过批准的前提下，按照业务推进计划，在实施前填写《预算审批单》，审批单关键要素包括：项目名称、项目内容及原因、预算科目、预算余额（含税、不含税）、本项目申请金额（含税、不含税）、本项目原预算（不含税）、币种及汇率、申请阶段预算递减额及情况说明等内容。其中：

预算余额=该项目经批准预算-累计已申请预算;

预算递减额=项目原预算-本次申请金额;

情况说明需要详细说明通过哪些举措实现了预算递减，以证明预算编制过程确实经过周密思考，努力降低预算。

4.3 审批环节

按照权限，预算审批书经业务部门、关联部门、财务部及公司领导按照各自职责审批，对于大额费用预算需经费控委员会审批后方可实施。财务部门对于审批流程结束后的预算审批书编号存档，按照预算审批编号开展后续跟踪。

4.4 跟踪环节

FY公司按照验收时点跟踪费用发生情况，业务验收后由业务人员将验收单匹配预算审批编号传递到采购部门和财务部门，采购部门匹配合同金额后发送给财务部门，财务部门做信息统计，及时更新预算完成金额和剩余金额。

4.5 分析环节

FY公司每月初对各部门上月和年度累计费用预实差异予以分析，并将差异按业务提前、费用增加、业务延迟和费用递减分类列示，以评价各部门预算执行情况，共同分析提高业务部门预算编制准确性和执行率。对于费用递减还细分为方案改善、外委转内制、用量减少、价格降低和事项取消，以展示各部门通过努力实现的费用递减情况。财务部门每月组织公司级分析会对预算执行情况予以说明，重点分析业务延迟事项是否对公司经营产生影响，问题产生的管理根源，共同研讨解决对策。分析会上还会分享优秀费用递减案例，供其他部门参考借鉴推广。

4.6 评价环节

FY公司每年年初结合公司经营导向和管理重点，公布评价原则，对各科室费用控制开展年度评价，过程中开展季度预评价并公布得分排名，引导各部门、各科室提升管理水平，提高排名。评价方法见表2。

针对费用中的固定资产维修费，为引导各科室提高自立化水平，在“递减改善效果”中分出40%权重，增加“自立化效果”评价维度，以评价各科室自立化能力的提升，计算方法为“本年外委转内制的变更金额÷外委费用年初预算×100%”。

5 加强宣传引领，持续提升全员成本意识

FY公司在不断完善費用管理方法的同时，始终重视成本文化的引领作用，从以往组织“成本月”活动，改为持续开展丰富多彩的成本活动，提高全员成本改善和费用节约意识。宣传方面：通过制作电脑开机画面、电脑屏保、食堂桌签、张贴海报等方式，宣传“降本十二法”“降本六大意识”等理念;在公司OA系统开辟“降本园地”专栏，持续报道降本优秀案例、优秀班组及个人事迹。活动方面：组织寻找浪费点、成本知识竞赛、积分大比拼（鼓励全员节约从点滴做起）、E-learning闯关答题、年度优秀降本项目评比、年度费用管理先进科室评价等活动，既考虑表彰作出突出贡献的团队和个人，也鼓励提倡全员节约“1分钱、1滴水、1度电”的微小行为。

6 FY公司费用控制方法对其他企业的启示

6.1 优化费用控制组织及流程

健全的组织结构和清晰的制度流程是各项管理工作有序、高效开展的重要保障，费用控制也不例外。从FY公司实践来看，费控委员会的成立，代表着公司管理层对费用控制的高度重视，各委员按照规则各司其职，从专业角度对某项议题发表意见，保证了议题的必要性和费用发生的合理性。企业可结合本企业实际情况，优化费用控制组织结构，并将规则予以制度化、流程化、明文化，以保证费用发生的规范化。

6.2 建立完善费用标准数据库

FY公司通过搭建费用标准数据库，为费用控制提供了依据。企业可从本企业各项费用发生的历史数据入手，尝试建立本企业的费用标准数据库，并在此基础上，对标行业最佳实践，结合环境变化，不断优化迭代各项费用标准。企业可运用数字化技术，在业务部门申报各项费用预算时，通过系统自动匹配费用标准，并结合实际情况建立与各项预算数据的强关联或弱关联，进而从费用申报的源头对费用加以控制，减少人为干预，提高工作效率。

6.3 实现费用控制闭环管理

FY公司通过执行“编制—申请—审批—跟踪—分析—评价”六步法，实现了各项费用的闭环管理。企业可结合实际，查找本企业在费用管理过程中是否有缺失和薄弱环节，有针对性地优化控制手段，完善控制内容，实现费用控制的良性循环。

6.4 持续提升全员成本意识

成本意识提升是一项长期工程，企业一旦形成全员自发改善和自主节约的良好氛围，就会进入成本费用不断优化的健康生态，进而提升企业的生存能力和市场竞争力。在成本意识提升方面，FY公司主要以宣传引领和评比表彰为主，对全员进行精神鼓励和物质激励。企业可结合本企业文化，探讨适合本企业成本费用控制的激励约束机制，多措并举，持续提升全员成本意识。

【参考文献】

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