“三能机制”在人力资源管理中的实践

张华航

【摘  要】近年来，国家对于国企的改革和如何激发国企的活力给予了非常大的关注，以期解决体制臃肿、人员僵化等问题，国家提出了“三能”机制的设想，通过在企业内进行改革，实现人力资源的优化配置，从而激发企业的活力。广西桂冠开投电力有限责任公司结合“三能”机制实施了“定员、定编、定岗”的“三定”工作，论文以此为例分析“三能机制”在人力资源管理中的实践，探讨“三能”机制的实践以及前景。

【Abstract】In recent years， the state has paid great attention to the reform of state-owned enterprises and how to stimulate the vitality of state-owned enterprises. In order to solve the problems of overstaffed system and rigid personnel， the state has put forward the idea of "three can" mechanism， through the internal reform the enterprise， the optimal allocation of human resources can be realized， so as to stimulate the vitality of the enterprise. Guangxi Guiguan Kaitou Electric Power Company Limited has implemented the "three fixed quotas" of "fixed staff， fixed allocation number， and fixed posts" in combination with the "three can" mechanism. This paper takes this as an example to analyze the practice of the "three can" mechanism in human resources management， and discusses the practice and prospect of the "three can" mechanism.

【关键词】“三能”机制;国企改革;人力资源管理

【Keywords】"three can" mechanism; reform of state-owned enterprises; human resources management

【中图分类号】F276.1                                             【文獻标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2021）09-0013-03

1 研究背景及意义

2015年8月，中共中央、国务院出台的《关于深化国有企业改革的指导意见》里提到“内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的“三能”机制，为完善市场化机制、建设有全球竞争力的企业提供了指导意见。国有企业在人力资源管理中存在人员流动少、晋升通道少、岗位体系不健全、收入分配存在大锅饭等一系列困境[1]，在“三能”机制下，企业干部队伍人员结构持续优化、人岗匹配度不断提升、打破“铁饭碗”实现激励等特点，为企业达到优胜劣汰、奖勤罚懒、人力资源可持续发展的目标打下良好的基础，对于解决人员结构不合理、人员冗杂、平均主义等问题有着显著的作用，有利于企业营造风清气正、积极进取的经营管理环境，激发出有志有能之士的活力，让企业能创造更大的利润。

随着“三能”机制的推行，各个企业对“三能机制”开展了广泛地探索和实践。本公司结合“三能机制”，历经四年的筹备，在2018年中旬开展“定员、定编、定岗”的“三定”工作，是分公司系统内首家开展“三定”的基层单位。在“三定”过程中，本公司对部门架构、岗位和人员进行大幅度地调整，完成了一次艰巨的挑战，取得了一定的经验和成果。

本文以本公司的“三定”工作为例，阐述 “三能”机制在企业人力资源管理实践中的重要因素，以及“三能”机制实践后的成效和暴露的问题，为广大企业的实践提供借鉴参考。

2 现状分析

本公司由两家控股公司投资建设，经营管理着由4台15W的机组组成的中型水电站，目前的水电站由一座小型水电站改造而来。公司于2004年正式成立，成立后公司员工由老厂人员、其他电厂的援助人员、少量的施工监理单位人员和二股东方人员组成。公司成立后直至2010年才开始接收分公司分配的应届大学生毕业生，目前年轻员工和老员工的人数比例接近1∶1，中间有较为明显的年龄断层。公司员工的数量在170～180人，职能部门和生产部门的人数比约为1：3。“三定”之前，年轻员工主要集中在设备维护部的班组和发电部的运行值等基层生产岗位，多年以来员工岗位基本没有变化，几乎没有年轻员工晋升为中层，也少有年轻人在生产技术部、安全监督部等较为重要的生产管理部门任职。

3 研究内容

3.1 “三定”前的突出问题

3.1.1 干部队伍老龄化，后备干部队伍薄弱

由于历史原因，干部队伍主要以老员工为主，部分干部存在超龄现象，年轻人极少有走上管理层锻炼的机会，人才有较为严重的新老断层，既不利于后备干部队伍的培养，又打击年轻人的信心，造成了一定的人才流失。

3.1.2 部门、岗位设置不合理

“三定”前，公司存在因历史原因保留但现作用已不大的部门以及中层职位，干部数量和配置不够合理。职能部门间职能划分不够合理，部门内存在一定数量的闲职、虚职，忙闲不均。运行和维护部门为两个独立的部门，不便于统筹安排工作和推行运维一体化。部分岗位名称只体现了岗级未体现工作内容，没有明确的岗位责任划分，存在推诿扯皮的现象。

3.1.3 老员工的“平均主义”思想较为严重

部分老员工囿于过去特殊的历史环境，存在着较重的“平均主义”，工作态度不积极上进，认为当下的工资水平无法与通胀的水平相持平，怀念过去的“好日子”，既希望自己得到更高的工资，又不愿意真正贯彻“多劳多得”的机制。部分老员工害怕“三定”后会失去清闲的工作，或者不能达到过去的薪酬水平，对于“三定”有一定的抵触情绪。老员工在公司中掌握著较大的话语权，其利益难以全面兼顾，但他们的意见又非常重要。

3.1.4 年轻员工经验不足、水平较低

受培训方面的问题、参加工作时间较短的影响，年轻员工的管理经验、技术技能水平相对而言有所欠缺，在技改项目中因工期限制等因素仍然是由老员工进行部署和决策，新员工并不能得到锻炼的机会，造成了一定程度的恶性循环，在过去对此并没有总结出有效的解决办法。

3.2 解决问题的思路

在人力资源部与领导班子对本公司的人力资源现状和问题进行反复梳理之后，提出了以下3个解决问题的思路。

3.2.1 统一思想，充分动员

本次全员岗位竞聘是公司成立15年来的第二次（第一次为解决老厂人员分流问题），公司部分员工也都热切期盼公司能有所变化。公司反复做动员工作，在多次职代会、其他会议上让职工代表审议竞聘方案、定员方案、薪酬方案等，与职工进行充分沟通交流，最终在2018年职代会全部通过。公司必须使员工认识到“三定”工作不是与个人相关的，此时此刻就要发挥出员工的“主人翁”精神，避免在“三定”工作中因个人的抉择丧失了晋级的机会。动员是一个技术活，需要晓之以理动之以情，也需要长久的坚持。精诚所至，金石为开，在公司多年的宣传努力下，使公司员工基本对本次大范围改革能认识到位，对公司开展岗位竞聘工作持认可与支持的态度，尽可能减少了在改革中出现的阻力。

3.2.2 充分沟通，尊重意愿

此次“三定”竞聘开展后，必然有管理人员要“往下走”，除了在定岗方面有所考虑外，公司领导还多次与即将退出管理岗位的超龄人员和工作管理内容不适合再设置中层岗位的人员进行了谈心谈话，化解他们的顾虑与情绪，避免他们因工资降低、没有面子等焦虑，体现了公司对他们的关怀与尊重。老一辈的管理人员在过去为公司做了很多贡献，与公司的员工都有较为密切的关系，妥善处理好退出管理层的员工的事务，是公司态度的一个重要表现，非常有助于减少在改革中出现的阻力。

3.2.3 充分鼓励，激发斗志

因公司“三定”前的管理层基本没有年轻人，年轻员工对于“三定”的竞聘也有着犹豫与顾虑，深知走上管理层后会面临非常大的角色转变，担心自身的技术水平不够高、管理能力不够足和话语权不够大。公司多次鼓励年轻员工挑战自我，并告知年轻员工在走上管理层之后会提供相应的培训、会有经验丰富的人带领，激发年轻员工的斗志。在此次“三定”过程中，公司必须要提拔出一批优秀的年轻员工，这不仅仅是为了解决过去干部老龄超龄、管理人员僵化的问题，更是为了给年轻员工看到希望，树立榜样和风向标，引领年轻员工产生“向上走”的信念，才能为在未来打造后备干部队伍做足准备。

3.2.4 做好准备，以期速战速决

员工在竞聘过程中会反复思考，难免会出现更改、反悔等问题，增加组织管理竞聘人员的工作量。部分员工还会打听、传播各类“小道消息”，分享“有利的信息”，对竞聘工作产生不利的影响。所以竞聘过程中，工作人员不应该拖泥带水，在员工报名时可以采取多个志愿报名的形式，但是不可以反复修改，相关的人员、资料、物料需要提前准备安排到位，争取竞聘过程能够“一遍过”，减少员工更改、反悔的机会。同时工作人员一定要秉承公平、公正、公开的工作态度，不参与各类“小道消息”的讨论，贯彻落实廉洁从业的要求，保证竞聘结果严谨、客观。

3.3 “三定”实施的具体措施

3.3.1 竞聘前做好动员和通知

公司在4月中旬开展最后一次动员会，由总经理向全体员工做最后的宣贯。之后人力资源部在公司OA发文主页发布竞聘方案，竞聘方案包括机构设置网络图、部门职责、岗位编制表、职位表和职级表、岗位职级与任职资格对应表、各层次的竞聘方案、打分表和报名表。按照竞聘方案的安排， “三定”竞聘共分三轮四批开展，人力资源部在公司OA系统依次发布竞聘通知。

3.3.2 竞聘中的具体措施

公司先对中层岗位开展了竞聘，由领导班子进行面试，严格按照干部任免管理的要求开展工作。确定新一批中层人选后，再确定各班值长、点检长和点检员等较为重要的基层管理岗位的人选，再确定技术、技能等基层岗位的人选。这两轮的竞聘由领导班子和新任中层作为面试官，既是对调整后中层的第一次考验，又便于组建出最合适的部门（班组）。人力资源部要密切关注竞聘情况，根据实际需求及时调整聘岗位。

“三定”的竞聘工作到5月中旬全部完成，实际竞聘开展时间为2周，体现了组织有序、迅捷有力的特点。

3.4 实践成效

本次“三定”工作后，公司取得了以下成效。

3.4.1部门、岗位优化设置

公司对于部门进行了大幅度调整，合并数个没有必要单独设立的部门，使部门工作职责区分更明显，合并发电部门与设备维护部门，使运行和维护工作得到统筹管理。公司根据实际工作情况对各个部门的岗位数量进行合理配置，不设闲职虚职，并规范岗位的名称和岗位责任，从源头上杜绝推诿扯皮现象的发生。部门中设置负责人、高级主管、专责不同岗级，合理分配各项工作任务，充分利用公司人力资源。

3.4.2 提升干部队伍质量

本次岗位竞聘后，中层干部队伍迎来了一次“大换血”。具体变化情况见表1。

从短期效果看，竞聘解决了中層干部人数超编的问题，从长期效果看，竞聘为年轻干部提拔腾出了空间，优化了干部年龄结构、学历结构，极大地提升了干部队伍的质量和冲劲。

在公司领导班子和人力资源部管理人员的努力下，通过“三定”充分实现了管理人员“能上能下”，“能上能下”带来的变动从实际上解决了公司干部管理上的难题，使公司认识到只有敢想敢做才能啃下管理方面的硬骨头，才能带动管理质量的提升。干部管理是国有企业中人力资源管理的重中之重，高质量的干部队伍是企业经营管理过程中的中流砥柱，也是企业在未来实现“创一流”的重要保障，干部队伍的素质直接关系着企业经营管理的质量。管理人员“能上能下”，企业的干部队伍才能不断优化，这是一个有所牺牲的过程，也是一个向前迈进的过程，必须辩证地看待“能上能下”这个问题，不能一味地逃避，要勇于打破过去的僵局，同时也才能给真正的有志有才之士提供发展的机遇，给年轻人带来希望。

3.4.3 拓宽职业发展路径和增进员工间的理解

在本次竞聘中，公司员工产生了大范围的岗位变动。竞聘后的数据统计表明，从中层岗位和职能管理技术岗位转岗到生产技能岗位有14人，转岗比例为20%，从生产技能岗位转岗到中层岗位和职能管理岗位有7人，转岗比例为9%，职能管理岗位之间交流的19人，交流比例为38%，生产技能岗位之间交流的22人，交流比例为28%。小部分是公司定岗的结果，大部分是员工愿意更换新的岗位去进行尝试。在竞聘后有员工表明，对公司能提供这样的机会非常开心，自己能够根据实际情况调整自己的职业发展规划。也有不少员工表明在竞聘到新的岗位后感知到了新岗位工作的不容易， 增加了对他们的理解，在工作中会更注意和关联员工的沟通。

3.4.4 给予年轻人发展的机会

在本次竞聘中，班值长基本更换为年轻人。班值长竞聘前平均47岁，竞聘后平均35岁，其中生产班值长平均32岁，新聘任的14名生产班值长，除3人外，其余11人为首次聘任班值长岗位，同时还启用了一批年轻人在部门中担任高级主管。这将充分给予年轻人锻炼业务能力、管理能力的机会，也是公司为建设后备干部队伍做准备。年轻人的活跃思想、精力将给公司的精神面貌带来变化，年轻一代也将逐渐在公司的各项工作中承担主力。

3.4.5 公司的效益得到提升

“三定”后当年，各个部门和人员克服了变动后的困难，奋发图强，取得了较年初预算更良好的成果，此后几年内公司的效益表现均在分公司系统内处于前列。

4 “三能机制”的推广应用价值

4.1 有利于解放思想，更新观念

“三能”机制实施的过程中往往伴随着改革，企业要正确看待改革问题，适度适量的改革是提升管理的需要和动力，在这个过程中应当以平常心看待人员的流动，做到干部“能上能下，能下还能上”，收入“能升能降”。通过机制、体制改革，企业能打破过去的“平均主义”“大锅饭”等传统思想，也防止了管理人员在长期任职的过程中产生的麻痹、傲慢心理，让企业的人力资源活起来，也让企业的观念活起来，否则员工在工作中容易在过去的“老标准”中停滞不前，企业也不能与日新月异的市场环境相适应，被时代的浪潮所淘汰。

4.2 有利于转变作风，提高执行力

“三能”机制因“能上能下”“能增能减”，能更有效地实现奖勤罚懒，防止工作中“劣币驱逐良币”的现象发生。企业让有志者、有才者能上、能增，有利于在企业中形成积极进取、奋斗拼搏的工作作风，树立企业求变、求新的形象。企业的工作作风体现着企业的宗旨，关系着企业形象，关系着人心向背，关系着事业成败。只有加强作风建设，改进工作作风，才能开创企业发展的新局面。“三能”机制能增强员工的危机意识，使其产生“逆水行舟、不进则退”的危机感，同时在激励机制下，员工更有责任担当意识、主人翁的意识，在工作中能加快效率、提高执行力，长此以往，员工中能培养出干事创业的激情，对自己的人生产生追求，有信心去攻坚克难，永攀事业的高峰。

5 结语

国有企业是中国经济的命脉，国有企业的发展将带动中国经济向前迈进，国有企业通过合理的改革可以提升管理水平，以应对瞬息万变的市场环境，乃至在全球化的竞争中站稳脚跟。本公司的“三定”工作是对“三能”机制的一次尝试，公司在改革实践的过程中产生了很多机遇，也有许多不足之处，希望此篇文章能抛砖引玉，也希望能有更多的企业尝试进行改革，在发展的浪潮中百尺竿头更进一步。

【参考文献】

【1】仝宁，杨波.国有发电企业“三能困境”的表现、原因与对策论析[J]北京电子科技学院学报，2017（3）：77-81.