平衡计分卡在卫生服务中心员工绩效考核设计中的应用研究

文/邵美琴

文章基于我国卫生服务中心绩效管理现状，探索卫生服务中心绩效考核存在的不足，并以平衡计分卡为指导，将其应用到考核方案设计中，旨在通过完善绩效评估的形式和手段，为提升卫生服务中心运营管理效果提供支持，并在优化国内医疗卫生服务管控中起到积极影响。

一、平衡计分卡的内涵

平衡计分卡可以将战略目标当成导向，从财务维度、客户维度、内部业务流程、学习与成长四个维度出发，在均衡不同维度关系的前提下，把组织目标实施拆解与划分，构建对应的绩效评估指标系统，从中更全面、灵活地对有关层次的指标运作状况展开有效的监控[1]。

图1 平衡计分卡维度构建

在平衡计分卡的应用过程中，要强调执行环节，突破相关指标的局限性。为此，本研究纳入了卫生服务中心的管理案例，以全面关注居民的服务诉求，开展员工绩效评估以及控制。

二、卫生服务中心员工绩效考核问题分析

目前，我国基层卫生服务中心都逐步建立起工作考核机制，但在考核指标设置、考核方法以及考核评价等方面仍存在不足，主要体现在以下几个方面。

（一）卫生服务中心公益性的考核目标不够明确

从社会实践方面，卫生服务中心并未意识到绩效系统的具体定位，过于强调机构自身的组织绩效控制以及发展空间，关注成员的职业发展，从考核结果方面，只融入雇员薪酬待遇、福利体系、职务认定、晋升途径等环节，更多地体现出经济性，而没有从非经济性的层面形成“人本管理”思维，导致职工的工作主动性不强，在服务过程中缺少理念，不利于卫生服务中心的可持续发展。另外，考核目标的设置无法体现出公益性的特征，缺乏在员工服务群众等价值取向方面的考察，所以无法形成主动奉献以及积极服务的氛围[2]。

（二）员工绩效考核指标与中心战略目标脱节

当前，国内卫生服务中心在考核指标上过于强调经济效益，没有体现出社会效益，即短期目标看得太重，忽视了长远发展，对于人力的运用较多、人才培育不足，医疗指标导向太明显，服务导向不强烈；另外，“社会医保参与率”等系列指标突破了服务中心的工作范围，将其纳入考核不具备可行性[3]。

（三）考核方法陈旧单一，缺乏客观性和公正性

目前我国基层卫生服务中心对员工的考核仍采用传统的上级领导为考核主体，对下级员工的单一考核方式。这种考核方式最大的弊端就是主观性强，缺乏客观和公正标准。由于考核主体单一，仅由上级领导对员工工作进行评价，而缺乏社会公众、同事、第三方对员工工作的综合评价，因此很大程度上影响了考核的公正性，使得考核形式化严重。

平衡计分卡的绩效评估系统存在灵活性、全面性的优点，有利于通过绩效评价指标的动态调整，逐渐优化绩效评估系统。基于以上考核系统的客观情况以及其中的问题，将平衡计分卡运用到卫生服务中心考核系统中，让卫生服务中心逐步打造出更加全面的绩效评估系统，由此体现绩效评估的引导价值以及动态均衡功能。

三、基于平衡计分卡的卫生服务中心考核方案设计

笔者结合平衡计分卡理论，通过对就诊的患者进行咨询和访谈，并结合卫生服务中心内部员工对绩效考核的真实看法，将平衡计分卡四个维度结合卫生服务中心公益性质和具体业务内容，对卫生服务中心考核方案进行设计。

（一）维度和指标的分解

第一，顾客维度。顾客维度设计的基本意义在于体现中心职能实施状况、提高卫生服务效果、建立良好的服务形象。在服务范围内，让居民的相关卫生服务要求获得支持。这一维度需要考量两个层面：首先是在中心的层面，体现中心给患者带来的服务状况，即表现在中心职能是否能够充分履行；其次从患者的层面，评估中心实施服务的水平与效果。因此，卫生服务中心的顾客维度应从中心服务质量和患者评价感知两个方面进行分解。

第二，财务维度。即便卫生服务中心属于非营利机构，不强调盈利，不过中心仍然要具备相应的资金去支持发展，尤其是要承担雇员薪酬、福利，以及采购医疗设施、开展服务活动，给员工建立培训条件等。因为卫生服务中心的收益不足，自身的发展还有一定的难度，但政府对此并未表现出充分的支持，所以，增强资源利用效果，以尽可能少的成本创造最优质的服务属于管理者从财务层面需要深入研究的问题。基于此，卫生服务中心的财务维度应从成本控制、收入提升和资金运营效率三个方面对财务进行评价。

第三，内部业务流程维度。内部业务程序影响着组织稳定运作，是联系卫生服务人员与居民的基础保障。基于此，内部业务程序直接和雇员的能力存在相关性，良好的流程可以让雇员把能力转变成优质的服务，让接受服务的顾客满意。卫生服务中心的内部控制应高度契合其公益性质，业务流程一方面应合法合规，另一方面应有利于提升效率和创新。因此，中心的内部流程维度可从效率性和规范性两个方面进行指标分解。

第四，学习与成长维度。这一维度需要考虑两个关键的层面：首先，人力资源层面，其影响着卫生服务中心能否建立稳定的人才队伍；其次，教育培训的实施状况，这在保障人员综合素养上起到关键的影响。所以，“学习与成长”维度主要应包括员工队伍建设和员工素质的教育培训两个方面。

（二）平衡计分卡评价指标的构建

基于上述分析，将维度和指标结合到卫生服务中心的具体业务过程中，构建平衡计分卡评价指标如下表1所示。

表1 基于平衡计分卡的卫生服务中心考核指标构建

（三）平衡计分卡考核方案的实施

为更好地落实平衡计分卡考核方案，卫生服务中心首先应构建专门的考核组织对员工进行动员和宣讲，并以制度化的形式构建完整的考核体系，让考核工作有据可依。其次，上述设立的考核体系针对的是全员的考核，而在具体部门具体岗位上的员工，应结合岗位特殊性，侧重于岗位内容，对考核指标进行调整，同时多元化多主体地针对不同岗位员工工作效率进行评价，对考核过程和结果进行公开，以确保考核评价的客观性和公正性；再次，加强绩效考核结果的应用，对考核成绩优秀的员工应进行激励，对考核成绩不理想的员工进行约束，以便形成竞争机制，从而提升服务质量；最后，应重视考核管理信息化建设，以信息化手段对健康档案建档率、家庭医生签约率等指标进行统计，形成系统支持，以便对绩效考核结果形成反馈。

总之，从卫生服务系统的角度来看，平衡计分卡的应用正处在探索阶段，文章将这一方法与卫生服务中心的绩效评估进行融合，期望从中构建出符合卫生服务中心特点、推动战略执行、优化绩效控制、促进信息共享的全新系统，由此让卫生服务机构的绩效情况得到有效改善。