国有企业集中采购业务内部控制问题研究

王维苹（大庆油田创业集团有限公司井下作业分公司 黑龙江大庆 163000）

内部控制实际上是二次管理，是对组织管理工作进行的再管理。近年来，国际石油能源市场呈现出繁荣的发展态势，再加上我国政府不断加大石油体系改造力度，石油企业的业务量保持着很高的增长率。业务规模的不断扩大对石油企业的内部控制管理提出了新的要求，要求其由传统的粗放型管理转变为集约化管理，由分散型管理转变为集中型管理。本文对如何优化石油企业集中采购业务内部控制机制进行了研究，以期为石油企业完善整个内部控制体系提供新的思路。

一、石油企业集中采购业务的内部控制现状

（一）采购的计划性不足

石油开发工程本身就非常复杂，再加上要受到国家政策、地方法规、民众诉求等多种因素的影响，必须合理制定采购计划才能保证工程的顺利进行。很多石油企业都是以会计年度为单位编制采购计划的，有些采购计划中的项目可能并没有开工，而有些计划中没有的项目却开工了，很显然，这一方面会导致石油企业的存货量过高，另一方面会导致某些项目缺乏足够的开工物资，从而降低企业采购资金的使用效率。

（二）供应商管理机制不完善

由于集中采购业务集中了整个石油企业所有分支机构的采购项目，因此，其采购量往往是非常巨大的，相应地，石油企业可能会在世界范围内选择供应商，以保证货源的充足性与稳定性。但实际上，很多石油企业都是就近采购的，再加上其属于国民经济的基础部门，所以在采购过程中拥有绝对的主动权，不但会对供应商提出很多苛刻的供货要求，选择供应商的过程也并不透明。因为供需双方之间的信息存在严重的不对称性，因此，整个供应链的成本一直居高不下。

（三）采购方式过于僵化

当前，很多石油企业的物资集中采购流程都非常复杂，不但采购申请要经过层层审批，而且向供应商下订单与供应商发货之间的时间间隔也很长。很显然，当石油企业急需某种应急物资时，这种采购方式会严重影响其工程进度。当然，集中采购也有其自身的优势，能够将零散的采购需求集中起来，通过批量采购降低企业的物资搜寻成本以及采购成本等。但如果过度依赖集中采购，无疑会导致石油企业的个别应急项目无法如期完成。

（四）盲目追求更低的采购价格

虽然集中采购的主要目的除了要保证货源的充足性与稳定性之外，就是要争取更低的采购价格，但是在市场经济条件下，有时更低的价格意味着更低的品质。众所周知，石油开采设施与设备都是高技术的专业化产品，其运行的安全性与稳定性直接关系到工作人员的人身安全。因此，追求更低采购价格的前提是要保证物资的质量。当前，很多石油企业都是通过招标的方式来选择集中采购供应商的，但在评标的过程中过于看重供应商的报价，而忽略了其产品品质、技术参数以及科技含量等方面的因素，导致很多优秀的供应商没有机会中标，严重打击了其与石油企业长期合作的积极性，造成“劣品驱逐良品”的怪圈，导致石油企业的工程质量得不到保证。

（五）合同签订与后期管理机制不完善

一般情况下，石油企业都会先发布招标文件，在文件中列明报名参加的投标企业需要具备的资质以及提交的资料。虽然石油企业基本上都能按照指定的招标流程完成评标工作，但纸质合同的签订与后续管理机制却并不完善，主要表现在：合同签订需要经过层层审批，导致合同执行效率低下；合同进入履行阶段之后，石油企业很少对其进行跟踪管理，即使供应商有违反合同约定的行为，石油企业的相关人员也并不会按照合同条款要求其给予补偿。

二、石油企业集中采购业务内部控制机制的具体优化措施

（一）计划与供应商管理方面

石油企业应推行全面的计划管理战略，年度全面计划统筹考虑范围应广泛，可将总公司、分公司、子公司及成员公司全部纳入其中，在全面计划管理年度考评中，应突出集中采购业务的重要性，适度提高其权重系数，并且子公司、分公司的年度考评标准应参照总公司的年度绩效考核指标。合理的全面计划管理，要想作用于企业集中采购业务使其发挥出应有的作用，需要总公司的专业部门对分公司、子公司和成员公司的集中采购项目需求进行统计、分解、下发并安排，同时全面计划管理能够对分公司、子公司和成员公司的资金流进行统一规划，帮助分公司、子公司和成员公司在资金充裕的基础上进行投资活动。

1.计划管理方面。

（1）以会计年度为单位统筹安排采购计划。石油企业应以会计年度为单位安排采购计划，并以企业整体为单位进行统筹安排。需要注意的是，集中采购计划的制定过程必须科学合理，以企业的运营实际与发展规划为基础，以企业的资金实力与所占市场份额为依据。

（2）完善招标管理机制。招标能够保证集中采购的公正性，是一个相对合理的供应商选择机制。近年来，随着石油能源市场环境的不断变化，石油企业的招标模式也发生了相应的变化，由于尚处于探索阶段，还有很多需要完善之处。基于此，石油企业应完善招标管理机制，与供应商保持平等顺畅的沟通，并将那些优秀的供应商发展为战略合作伙伴，从而优化供应链，并保证企业在采购过程中拥有优先权。

2.供应商管理方面。应遵循适当的原则，即：严格准入、量化评价、过失退出等。对于供应商的履约情况及货物质量应由企业相关部门进行跟踪调查，并对调查结果形成规范的记录文档，建立良好的采购信誉度制度，便于后期对供应商的分析及评价，帮助企业获取性价比更高的物资。同时，可借助ERP等系统对供应商形成准入审核及后评价制度，具体思路如下：

（1）完善供应商选择机制。石油企业除了要了解供应商的产品信息之外，还要了解其在市场中的口碑、过往的业务情况以及资信情况等。石油企业应建立供应商花名册，通过对其综合能力进行评分，从而选出合格的备选供应商，之后再通过几次合作在备选供应商中选出最终合作的供应商。

（2）完善供应商履约评价机制。选择供应商之后，石油企业还要对其履约情况进行评价，如果供应商在合同期内出现了违约情况，而且在多次沟通之后供应商仍然没有按照合同约定条款履行义务，那么石油企业就应将其移出供应商名单，转而与其他的备选供应商合作。

（3）完善供应商综合评价机制。石油企业应定期对供应商进行综合评价，除了评价其履约情况之外，还要评价其产品质量以及售后服务质量等，然后将供应商分为以下四类，A：卓越；B：良好；C：合格；D：不合格。

（二）采购方式管理方面

1.扩大招标范围。石油企业应结合自身运营实际确定需要施工的工程，并扩大招标范围，将原本零散采购的物资转为集中采购。当然，转变的过程不能太过盲目，只有物资在满足一定技术条件以及采购数量的情况下，才可以转为集中采购。如果物资的采购量非常小，或者不同产品之间没有显著差异，则可以通过比价的方式选择价格最具竞争力的供应商。

2.改进合同签订模式。如前所述，石油企业的集中采购合同签订模式过于僵化，不但要经过层层审批，还要反复提交采购清单。基于此，本文建议石油企业应根据集中采购物资的性质开立招标项目，之后再根据评标结果与中标的供应商签订采购合同，采购合同只需采购部经理审批即可。对于那些非招标采购的物资，则至少应由采购部以及财务部经理审批。

（三）价格管理方面

石油企业应在保证采购物资品质的前提下，选择那些价格更低的供应商作为合作伙伴，因为集中采购物资的价格不但影响着企业的成本水平，还可能会引发财务风险。本文建议石油企业在开始采购之前，应先到市场上调查采购物资的供应以及价格变动情况，将其作为估价的基础。如果是大宗采购，必要时石油企业还可以委托专门的市场调研机构对物资的价格进行调研与预测，并将结果作为标底价格，报价最接近标底价格的供应商中标。

（四）结算管理方面

石油企业应对资金进行集中管理，这实际上与集中采购是一种性质的控制手段。资金集中管理是当前很多大型企业通用的资金管理方式，不但能够提高企业的资金利用效率，还能优化企业内部资金的配置。石油企业可成立专门的财务公司来管理内部所有分支机构的资金收支，每个分支机构在集团财务公司都有两个账户，一个是收入专户，一个是支出专户。所有分支机构的专户当天业务结束之后都会清零，由总公司统一监管，下个工作日正式开始办理业务之前，财务公司会将准备金再划拨到各分支机构的账户中。很显然，这种结算方式能够避免资金体外循环，大大提高了石油企业资金的周转与使用效率。

三、集中采购内部控制信息的沟通与监控

（一）实现信息化沟通

石油企业应通过信息化手段来实现信息化沟通。实际上，对于现代企业来说，信息不但是最重要的市场竞争要素，同时也是最重要的内部控制要素。基于此，石油企业应进行信息化改造，应用电子信息管理系统来进行资金管理，建立完善的预算管理系统和费用与成本管理系统。为有效防控财务风险，石油企业还应建立财务风险预警系统，当接到预警提示后需根据预警级别采取相应的风险防控措施，从而降低风险可能给企业带来的损失。

（二）加大内部控制监管力度

内部控制是企业内部的行为，由企业内部人员进行监督效率会更高，原因在于：首先，因为信息具有一定的不对称性，企业外部人员很难完全掌握企业运营与管理的全部信息，也就很难对企业的管理与决策进行科学的判断。其次，外部监督往往都是事后监督，虽然能够在一定程度上帮助企业改进运营过程中存在的问题，但已经发生的损失很难挽回。而内部监督是对企业运营全过程进行的监督，能够及时指出运营与管理中存在的问题，从而避免企业蒙受过大的损失。

石油企业应保证内审部门的权威性以及内审人员工作的独立性，从而保证内审结果的准确性，并将其作为完善运营体系的参考。

四、集中采购内部控制流程优化与人才队伍建设

（一）流程优化

石油企业应优化集中采购的内部控制流程，具体可以从以下两方面入手：

1.组建集中采购控制部门。在实际工作中，石油企业应组建集中采购控制部门，由其对集中采购业务进行全过程的监督与管理。该部门的具体职能包括：第一，按照各分支机构上报的采购计划制定企业的采购计划。第二，对集中采购的物资进行招标。第三，组织专家评标并选择中标的供应商。第四，与供应商签订采购合同并跟踪其履约情况。第五，按照合同约定的期限与金额将采购款支付给供应商。

2.优化集中采购业务流程。石油企业不但要严格集中采购审批机制，还要提高整个业务链操作的规范性与灵活性。也就是在保证集中采购业务顺利进行的同时，保证石油企业的工程项目能够按照进度开工。当然，在优化流程的同时，也要注意防控财务风险，以保证集中采购活动的稳健性。优化后的石油企业集中采购业务流程如图1所示。

图1 优化后石油企业集中采购业务的流程图

（二）人才队伍建设

内部控制是企业内部全体员工都应参与其中的过程，因此，石油企业的集中采购业务内部控制系统也应将所有的分支机构都纳入其中。同时，在内部控制的过程中还应做好财务风险的防控工作，以保证企业财务状况的稳定性。

1.集中采购业务人员应不定期轮岗。集中采购业务人员不但肩负着重大的工作责任，其采购物资的质量还直接影响到石油企业工程项目的安全性，因此，必须保证采购行为的合法性与合规性。石油企业应不定期安排集中采购业务人员轮岗，从而降低其与供应商共同舞弊的可能性。另外，不定期轮岗还能培养财务业务人员的综合素质，使其了解相关工作岗位的工作内容。

2.组织集中采购业务人员进行培训。由于很多石油企业都进行了信息化改造，因此，需要组织集中采购业务人员进行培训，使其了解信息管理系统的操作流程以及注意事项等。另外，企业还应对集中采购业务人员进行内部控制、会计、财务管理等相关知识的培训，使其有能力从更加全局的角度审视集中采购业务，提高其分析与解决采购过程中遇到突发问题的能力，进而提升集中采购业务的运作效率。

五、结束语

现阶段，很多国有企业集中采购的管理水平不高，要想降低企业在采购业务方面可能存在的管理与执行方面的风险点，并且在保证资金能够有效利用的同时规避采购风险点，就必须强化企业采购业务流程，健全采购业务内部控制制度。就目前来说，很多石油企业无论是在资金状况还是人员素质方面都表现出较大的差异性，因此，企业在开展采购业务时应意识到企业的采购规模不是一成不变的，而是具有动态变化特征的，其采购规模应结合当前的市场环境、下游工程实际需求以及上游供应商生产状况及时做出调整。为保证企业采购具有战略性与前瞻性，应积极学习国内外先进的采购经验，并将这些理念向全体员工传达，在此基础上构建适合企业发展及满足市场环境的创新机制，灵活地、适当地对企业集中采购模式做出调整，完善企业采购管理工作。