实体虚拟结合：烟草商业企业财务共享服务构建模式探讨

余永亮 张庆龙 （教授） 李煦 罗丹

（1、3、4中国烟草总公司湖北省公司 湖北武汉 430030 2 中国财政科学研究院 北京 100142）

一、数字经济背景下虚拟组织的价值优势凸显

（一）虚拟组织概述。技术是影响组织形态的关键因素，技术变化与组织形态变化有着明显的对应关系。虚拟组织作为一种创新组织形式，是随着网络信息技术的发展而产生的。伴随着历次工业革命，企业的组织形态分别呈现出直线式、职能式、矩阵式等形式。第三次工业革命后，网络信息技术赋予了人类前所未有的远程协作能力，依托这种信息沟通的优势，企业在人员招募、组织形式和管理技术等方面都实现了创新，并产生了虚拟组织。

虚拟组织是一种特殊的组织形态，其特殊之处体现在“虚拟”二字上。“虚拟”与“实体”相对应，是指通过技术实现对实物的仿真。对组织而言，虚拟意味着组织并不是以实体的表现形式存在。相反，虚拟组织既没有中心办公室，也没有组织结构图，更没有任何垂直上下的层级，它主要是运用网络技术手段，把分布在不同地理位置的企业员工动态地联系在一起，完成组织内外部的协作。美国学者Byrne（1993）最早指出虚拟组织是一种技术环境下企业组织形态的变革，它通过信息技术加强了成员之间的信息传播能力，使其在保持地理位置不变的情况下，整合利用跨组织人员的智慧，实现各种人才的集合（胡昭阳，2015）。虚拟组织突破了传统组织结构，创造性地实现了组织职能及目标（王菊阳，2020）。

从虚拟组织的产生背景来看，技术应用以及技术带来的组织变革是其两大核心特征。第一，虚拟组织通过网络信息技术实现信息沟通。虚拟组织起源于信息技术的发展，使得企业不再以传统的物质形态进行信息互通，从而提高了组织内外信息传播的效率，使得组织间沟通协调更加迅速与便捷；第二，虚拟组织通过创新沟通方式实现组织变革。由于采取虚拟的方式，使得企业内部的信息、人才和资源的流通更加自由，不再受物理空间的限制，进而模糊了组织边界，有助于企业进行组织变革。

（二）数字经济背景下虚拟组织愈加重要。随着第四次工业革命的爆发，世界正在由工业经济时代向数字经济时代发展。数字经济是指以数字化的知识和信息作为关键生产要素，以现代信息网络作为重要载体，以信息通信技术的有效使用作为效率提升和经济结构优化的重要推动力的一系列经济活动。数字经济背景下，网络信息技术的作用愈发明显，技术的发展也进一步加快了信息的流通速度。同时，技术的发展也对企业的反应速度、敏捷程度都提出了新的挑战，企业需要创新组织形态来适应数字经济的要求。工业时代下形成的组织结构和层级制度，已经开始阻碍公司的灵活性和创造性，传统组织形态的分工、分权、分利的思想使得组织内外部协同情况不佳。虚拟组织作为在信息技术发展下产生的组织形态，天然具备数字经济发展的一系列特征，并从以下三个方面满足数字经济时代企业对于组织创新的要求：

1.通过虚拟化和平台化提高协同能力。数字经济时代需要企业有更强的整合能力，能够将企业内外部的资源集中在统一的平台上，虚拟组织恰好通过虚拟化和平台化两个步骤实现了这一目的。第一，通过虚拟化，企业可以利用信息技术，将组织中的所有实体要素以信息的形式存在，打破了传统组织明显的地域和空间限制；第二，以虚拟化的信息体系为基础，企业可以在单个独立的实体组织之上形成线上的平台，平台上的组织具有可协同、可集中、可整合的特征（谢志华等，2020）。如此一来，虚拟组织使原本划分层级运作的组织向扁平化、开放共享的平台转变。平台内的员工、合作方都将成为资源整合单元。在虚拟组织构建的平台中，成员可以通过即时通讯技术实现动态的合作。相比于传统组织对外部环境的反应更加敏捷，降低了由于信息滞留造成的信息失真，还可识别和发现部门间的不协同现象，提升组织运作效率。

2.通过突破组织边界实现价值共享。打破组织边界是数字经济时代的新要求。无边界意味着对外开放，意味着组织内部、外部均在共同利益最大化的驱使下开展组织活动。在这种内外部共处模式下，企业将更好地适应数字经济下时常发生的“颠覆性创新”，以应对不确定的外部环境。虚拟组织最早以团队形式出现时，就是为了跨越现有的组织和地区，以明确的目标进行组织之间的临时合作，甚至在目标完成后即行解散。例如，早期福特公司就将世界各地的设计师通过虚拟组织的方式集合，专门进行某项款式设计工作，极大地提高了工作效率，保证了目标的实现。可见，虚拟组织模式打破了原本的组织界限，并依靠网络连接，在不同的地域、职能结点上实现即时沟通，组织内的成员可通过高度一致的价值取向共同完成任务，这将有助于实现价值共享，快速达成组织目标。

3.通过组织状态的动态变化提高灵活性。数字经济时代，信息传播迅速，市场机会转瞬即逝，许多传统的组织架构设置成为企业应对市场变化的掣肘。传统组织呈现出静态、稳定的特征，在具体设计组织架构时，往往涉及到工作专门化、部门化、指挥链、管理幅度、集权与分权以及正规化六个关键要素（Robbins，2016）。因此，一旦组织架构确定下来，工作职责、部门设置、管理权限等因素也随之确定。对比而言，虚拟组织则呈现出动态多变的特征。它不像传统组织按照功能划分人员，而是以特定任务、项目为导向召集人员；虚拟组织也不一定遵循单向层级、自上而下的决策运行方式，而是通过多向交互、共同参与的方式解决问题（王菊阳，2020）。虚拟组织动态变化的特征使得组织更具灵活性，更有助于不同职责、不同工作量职位之间的协调安排。

当然，虚拟组织也存在一定弊端，主要体现在：一方面，由于缺少经常性的面对面沟通，仅仅依靠线上联络还是会产生沟通问题，导致不同地域员工之间合作的困难；另一方面，虚拟组织内部信息沟通的关键点在于信息系统的建设，对信息的加工处理能力是虚拟组织协同合作的保障。虚拟组织所需要的内部网络、信息平台等设施条件往往对企业信息化建设水平提出了更高的要求。

二、虚拟组织：未来财务共享服务组织模式的发展趋势之一

虚拟组织作为一种新的组织形态，可以应用于不同组织中。近年来，我国大型集团公司出于加强集团财务管控、降低财务管理成本、提高财务工作效率等目的，纷纷建立起了财务共享服务中心。并在此基础上，通过流程再造实现财务职能转型。数字经济背景下，随着ERP系统的完善和网络技术的发展，集团出于加强组织协作、进一步压缩成本等目的，将虚拟组织理论与财务共享服务实践相结合，产生了虚拟财务共享服务中心的组织模式，并逐渐成为未来发展的趋势之一。

（一）虚拟组织理念创新财务共享服务组织运营模式。从组织形态上看，财务共享服务的组织运营模式有两种：实体财务共享服务中心和虚拟财务共享服务中心。企业应该根据集团成员的区域分布、业务同质化程度、人员招聘难易度、财务人员编制等因素选择不同的财务共享服务中心组织运营模式。

实体财务共享服务中心是将原有企业集团内分布在不同财务组织中的财务人员集中到一个或多个特定地点，通过物理组织上的集中、业务财务流程的标准化与优化、财务核算标准的统一等措施，建立起的集中财务共享服务平台。这是一种典型的实体组织，是实现财务共享的常用方法，也是目前国内外大多数财务共享服务中心所采用的组织运营模式。虚拟财务共享服务中心与实体模式最大的区别在于，它不是将所有共享中心的人员集中到统一的地点，而是采取虚拟组织的形式，利用先进的网络平台和通讯技术等，连接不同区域的员工，完成财务共享服务的工作，是实体财务共享服务中心的虚拟化。这种模式最大的不足是由于员工缺少经常性的面对面沟通，将会导致不同地域员工之间的协同性大大降低，也给运营管理带来极大的挑战。但是，新冠肺炎疫情爆发以来，各个企业的信息化、网络化水平都在有所提升，远程办公成为一种趋势。这为虚拟财务共享服务的创新、完善带了许多有利的条件。它可以充分发挥虚拟组织的优势，进一步降低运营成本与人力成本，提升财务共享的工作效率。尤其是对于那些本身受制于体制性的障碍，由于面临人员、场地、预算、变革准备等诸多问题导致难以付诸于实施，但又试图进行创新，利用财务共享服务的优势推动本组织实现财务转型，加强基于信息化与大数据基础上的管理会计工作水平提升，虚拟财务共享服务中心是一种替代方案的选择。可以设想，未来随着数字技术与运营管理水平的精进，财务共享服务中心的员工是可以在不同的城市、在家、在咖啡馆、在飞机场、在高铁上……，任何地点，随时随地实现移动办公，财务共享虚拟化将成为一种趋势。

（二）虚拟财务共享服务中心产生的动因。那么，究竟是什么原因使得财务共享服务中心向虚拟化的方向发展呢？本文认为，虚拟财务共享服务中心的产生受技术、组织和成本三大因素的驱动。首先是技术动因，信息技术特别是移动互联网、云计算技术的发展，为企业构建虚拟平台创造了条件，进而使企业的财务共享服务可以分布在全球各个区域，并且突破了语言障碍、解决了招募优秀人才难等问题。其次是组织动因，虚拟共享服务是虚拟组织与共享服务相结合的产物。随着企业虚拟化经营程度的不断提高，不同的企业会建立起盟友关系，形成范围更广的虚拟组织。当原先发生在企业内部的共享服务的范围扩展到发生在虚拟企业的盟员之间时，就会产生“虚拟共享”这种组织形式（杨舟等，2005）。最后是成本动因，持续的成本节约是财务共享服务中心赖以生存的根本。当办公场所的选择、人力成本、运营管理成本没有降低的空间时，财务共享服务为了持续降低成本，就会选择利用虚拟组织形式克服地域限制，解决成本压力大的问题。

（三）虚拟财务共享服务中心的特征。虚拟化的财务共享服务中心具备虚拟组织的特征，在组织的物理位置、组织形态和工作流程上都与实体财务共享服务中心不同。从物理位置上看，实体共享服务中心出于人才招募、运营成本和组织沟通的考虑，选址主要在一、二线城市或总部所在地。虚拟财务共享服务由于不需要集中在某一个地点，员工可以通过网络和移动终端在任何地方完成工作，实现异地办公。从组织形态上看，实体财务共享服务中心都有专门的部门划分，或是作为集团财务部下属或平级部门，或是独立于财务组织的事业部，或是独立运营的公司。虚拟财务共享服务是一个虚拟的网络平台，它的某些服务和功能不设在同一个地点，而是利用全面电子化、网络化实现成员之间的工作沟通和联系。从工作流程上看，实体共享服务是工业化时代的产物，它是通过对企业流程的再造，把价值链中相同的工作进行集中来实现的。而虚拟共享可以视为数字化思维的产物，它不仅将工作流程进行标准化和拆解，而且还将部分对专业技能要求不高的环节通过网络平台分发出去，让网络平台中的员工通过抢单的方式进行作业并结算。若网络平台连接到企业外部，还可以实现“众包”作业，让所有网络用户都成为虚拟财务共享的虚拟员工。

三、烟草商业企业构建财务共享服务中心的障碍性因素分析

烟草行业是国民经济的支柱型产业，作为中间环节的烟草商业企业发挥着重要作用。当前，为了响应财政部《关于全面推进管理会计体系建设指导意见》，推动烟草商业企业财会工作转型、提升风险防范能力和财务人员的专业能力，全国各地烟草商业企业开展了财务共享服务中心的试点建设工作。从烟草商业企业各省、市、县同质性的业务类型及财务工作内容来看，其已具备开展财务共享服务中心建设的可行性。但是，在建设过程中仍然出现很多难点问题，具体表现在：

（一）单位性质引发编制问题。烟草行业是一个管理高度集中、垄断经营的特殊行业，实行由《烟草专卖条例》确立保障的“集中统一、垂直管理、专卖专营”的专卖管理体制，由国家直接控制，只有各省、市、县烟草公司拥有卷烟批发权。根据《烟草专卖法》以及相关条例的规定，国家、各省、市、县烟草公司和烟草专卖局实行“两块牌子、一套人马”的运营模式，即烟草公司和烟草专卖局是同一个单位，分别行使企业销售经营和专卖执行管理两种职能，内部人员根据分工不同而划分为公司和专卖局。

作为国有独资企业，目前烟草商业企业实行较为严格的人员编制管理，进而影响到财务共享服务建设关于人员的集中调配安排问题。一般而言，省公司财务人员数量在数十人左右，大部分财务人员分布在市县级公司。按照传统的实体财务共享服务中心设置方式，烟草商业企业需要将部分市县级的财务人员集中到省公司财务处，可选择在省公司财务处下设实体财务共享服务中心，或者与财务处平行的方式设置财务共享服务中心的组织运营模式。而无论如何设置，都面临人员集中带来的编制不足与人员安置问题，使得其难以完全按照一般企业的财务共享服务中心组织设置模式进行实体财务共享服务中心建设。

（二）组织层级导致转型阻力。长期以来，烟草商业企业采取的是典型的“总公司、省公司、地市公司”的三级组织架构，各地市级子公司下设立县级分公司，这使得烟草商业企业组织管理层级较多。组织具有产生稳定性的机制，当组织面临变革时，这种稳定机制就会产生反作用力，形成组织惰性，以维持原有的稳定状态，人员也会出于习惯、工作安全感和对未知的恐惧而拒绝变革（Robbins，2016），使得体制改革相对艰巨，面临较大的转型阻力。考虑到财务共享服务中心的建设是一项建设时间长、过程繁杂、见效慢，并需要持续进行完善的系统性工程，会使得需要转型的财务人员产生不满，甚至抱怨的情绪。加之，财务共享服务中心取代了过去大量的简单、重复性的低附加值会计核算工作，会使得原来大量从事这种工作的人员产生不安全感，从而带来工作推进的阻力。

（三）流程再造带来转型阵痛。烟草商业企业建设财务共享服务中心需要进行标准事项梳理和业务流程再造，逐步把传统的分散管理模式改变为集中管理模式。建成后，烟草商业企业的费用报销、采购结算、资金管理、税务处理、薪酬支付等业务都可以通过财务共享服务中心完成，全部的业务操作都要做到标准化、流程化，在满足各级业务需求的同时尽可能达到统一、有序、高效，并基于企业发展情况持续优化。例如，报销审批流程标准化工作应统一不同业务、不同金额的审核规则，精简审批环节，统一报销执行标准，采用全省统一的标准化替代原来千人千面的个性化。然而，烟草商业企业由于自身体量较大，下属单位多，各级公司的财务相对独立，报账、核算、结算等流程都是分散在各个业务单元单独进行的，其运行标准、效率和风险管理规范不尽相同，将工作流程进行梳理需要对业务管理的规范性与业务操作的灵活度有所取舍。而且，流程再造也应当根据实际情况，利用专业的团队进行检验、调整，这项工作并不是一次到位的，而是需要不断持续的改进。从长远来看，流程的标准化建设将极大提升企业运营效率和规范化水平，但这个过程复杂烦琐、难度颇大，既要有高屋建瓴的远见和规划，也需要对细枝末节精雕细琢，短期内可能带来阵痛，在实施过程中必定遇到多方面的阻力，需要得到各单位的理解和认同。

（四）系统割裂形成信息孤岛现象。利用信息系统将经过再造的财务流程制度进行固化是建立财务共享服务中心的关键，要求烟草商业企业具有一定的财务信息化基础。由于各业务系统规划、建设的进度不一致，信息化程度参差不齐，难免系统之间整合不足，存在分散建设的“信息孤岛”现象，这就使得建设财务共享服务中心系统后，缺乏财务系统与业务系统之间的有效融合，难以在财务共享服务中心的基础上搭建一体化的数据治理平台，形成业财数据接口和数据加工标准，也就难以进一步构建数据分析模型、建立数据风险管控体系，最终形成全省系统实时的财务数据中心。

（五）人才断档造成配置失调。建设财务共享服务中心进一步提高了对财务人员的要求，需要以财务人员为主力来全方位推动。目前，烟草商业企业财务人才的现状，与满足建设财务共享服务中心所需的人才配置还有一定的距离，具体表现在：第一，年轻财务人才较为缺乏。烟草公司基层财务人员平均年龄偏高，财务团队存在“个别年龄段扎堆”等现象。第二，人员知识结构不太合理。新进财务人员专业知识较扎实，但烟草行业生产经营管理知识较贫乏；老财务人员经验丰富，但专业知识更新不足。加之，财务人员走出去、轮岗等拓展视野的机会很少，使得整体专业素质不高。财务共享服务的建设需要财务人员对新的业务流程、处理方式有较强的接受能力，适应新的工作方法，并且从中选拔人才从原来的事务性工作转到管理会计工作中，促进财务职能的转型升级。缺乏新鲜血液、专业素养不高的问题在一定程度上制约了财务共享服务建设的进程。

四、烟草商业企业可采取“实体虚拟结合”模式构建财务共享服务中心

面对上述建设难点，本文认为，烟草商业企业可以积极利用虚拟组织平台化、无边界和动态灵活的优势，建立虚拟财务共享服务中心解决实体组织带来的问题，采取实体共享与虚拟共享并存的“实体虚拟结合”模式构建财务共享服务中心。

（一）“实体虚拟结合”模式运行原理。“实体虚拟结合”构建财务共享服务的关键在于实体和虚拟两种组织运营模式的并存。“实体”表现在作为省公司财务处一级单位的财务共享服务中心是实体财务共享服务，同传统财务共享服务一样具有实体部门，人员在省公司办公，服务范围最为广泛；“虚拟”表现在财务共享服务中心处理地市和区县级公司会计核算、资金结算等工作的部分岗位不在省公司当地办公，而是分布于地市或区县级财务组织。虚拟共享通过省公司财务共享服务中心“派单”、地市或区县级操作单元业务人员“抢单”的模式完成相关工作，人员仍由省级实体财务共享服务中心统一垂直管理，接受省公司指导、监督和考核。未来，烟草商业企业还可以逐步扩大虚拟财务共享服务的范围，通过“众包”的形式实现全网范围内的虚拟作业，从而取消地市和区县级虚拟共享，进一步解放从事基础事务性工作的财务人员，推动财务人员转型到高附加值的工作中。“实体虚拟结合”的财务共享服务模式如图1所示。

图1 “实体虚拟结合”财务共享服务模式

（二）“实体虚拟结合”模式的优势。烟草商业企业之所以应该选择“实体虚拟结合”模式，是因为这种模式可以有效解决自身在构建财务共享服务过程中的部分难点，具体表现在：

第一，实体虚拟结合模式最直接的作用是解决了编制问题。虚拟财务共享服务通过信息技术实现财务共享服务中心的虚拟化和平台化运营，占财务团队比例最大的会计核算、资金结算人员可以不必进行人员调动，就地实现财务组织架构的调整，维持省公司、地市级公司财务部门的人员关系，也就避免了人员集中而编制不足的问题。

第二，实体虚拟结合有助于促进财务人员转型，克服组织惰性带来的转型阻力。由于虚拟组织没有实体部门，相比于传统组织更加注重无形资产的构造和培养，特别是通过网络技术来培养组织成员的职业能力。虚拟共享可以把烟草商业企业同一地市级、省公司乃至全国的专业人才聚集起来，在一个网络平台上集思广益、交流学习，扩展财务人员的视野，促进其思维的转变。无需人员调动也避免了工作地点迁移造成的转型阻力，有助于财务共享服务初期的稳步发展和企业组织架构的平稳转型，进而减少体制改革的障碍。

第三，实体虚拟结合有助于解决信息孤岛问题。杨舟等（2005）指出，虚拟共享的组织模式有盟主虚拟共享和盟员虚拟共享两种，其中盟主虚拟共享运用较多，在该模式下，盟主向盟员提供管理信息系统或虚拟结算系统，可以迅速、及时地获得虚拟组织运营中的各项管理和财务信息，通过控制与改进提高运营质量。烟草商业企业利用虚拟方式完成会计核算和资金结算等工作，也是采取盟主虚拟共享方式，这意味着必然要建立起更为广泛的管理信息系统，将财务系统与资金监管、商旅、采购管理、烟叶管理和税务管理等系统对接，提升支付、核算等业务流程的自动化程度。这将打破系统间原有的封闭状态，为搭建一体化的数据治理平台奠定基础。

（三）“实体虚拟结合”模式下财务共享服务建设要点。可以看到，正是具备了虚拟组织的特征，“实体虚拟结合”的模式有助于解决财务共享服务中心建设中的诸多难点。但是，这也意味着烟草商业企业建立财务共享服务中心在组织架构、流程设计、信息化建设、制度变革等措施上都与传统单一实体财务共享服务中心有所不同。因此，本文进一步明确以下建设要点：

1.调整财务组织架构。烟草商业企业建设财务共享服务中心不仅要能够有效应对上述难点问题，也必须解决建设财务共享服务中心面临的普遍问题，包括确定建立财务共享服务的战略目标，明确财务共享服务中心的法律关系，从横向上划分其职责和权限，从纵向上确定其所服务的组织范围等（陈志斌等，2019）。对此，烟草商业企业需要通过调整财务组织架构，明确财务组织各自的权利和责任，实现账务集中处理、业财融合和提供决策支持等战略目标，促进财务职能的转变。在组建初期，财务共享服务中心可作为省公司财务处下级机构，从组织架构上划分为财务共享服务中心、管理会计中心和综合管理中心三个一级单位，如图2所示。其中，财务共享服务中心负责集中会计核算、资金收付、数据治理、运营支持和质量提升等工作，并提供数据支持服务以及其他管理和支持服务；管理会计中心进行预算管理、风险管理、资产管理、资金管理、税收管理和财务分析等管理会计工作，实现财务部门的职能转型；综合管理中心负责培训、人员管理、绩效考核的管理工作。在上述组织结构划分下，省公司财务处对市公司财务科和县公司财务办进行引导、管理和控制，地市级和区县级财务人员只保留管理会计职责和部分综合管理职能，会计核算、资金结算工作均由隶属于省公司的虚拟财务共享服务中心人员完成。

图2 烟草商业企业财务组织架构的调整

经过上述调整，烟草商业企业可以形成“省公司战略型财务、财务共享服务中心核算型财务、市县级公司业务支持型财务”的三层运营模式。其中，省公司专注于公司战略管控，负责财务战略规划；财务共享服务中心为全公司提供会计核算与数据支持服务；市、县公司层面财务人员，作为财务转型的主力，不断向前端价值管理、决策支持、风险管控、成本分析与控制等职能延伸，同时作为人才培养基地，逐步充实到各经营管理岗位上，推动战略财务、共享财务、业务财务三位一体财务管理体系的形成，实现财务职能转型的战略目标。

2.重新设计业务流程。科学标准的流程是财务共享服务中心高效运作的基础。由于虚拟财务共享服务中心的人员分布在不同地点，对流程、科目的标准统一都有更高的要求。烟草商业企业需要统一会计核算规则和资金管理流程，为集中管理打下基础。除此之外，还需要根据新的组织架构调整岗位职责或新增岗位，测算人员编制需求。烟草商业企业可以将省公司作为虚拟财务共享管理中心，统筹共享复审、资金结算、绩效评估等工作，以此来把控核算质量、加强风险管控；而地市级部分财务人员在工作上负责更贴近业务实际的共享初审工作，并可逐渐承担与地市、区县公司业务更加融合的业务财务工作。

3.重视信息系统建设。由于虚拟财务共享服务中心呈现出组织上分散、系统上集中的特点，更加强调网络平台的作用。烟草商业企业需要重点利用云计算技术，结合移动互联网、APP移动审批等技术，形成全省范围内的财务共享云，建立集中统一的协同平台，根据实际情况将共享作业池划分为多个任务池，供各个地市级财务人员进行协同处理，保证虚拟共享员工在云端高效开展工作。为了解决虚拟组织的沟通问题，烟草商业企业还可以积极部署基于通信技术的内部沟通平台，或利用第三方提供的通讯软件实现交流协作。

4.修订财务管理制度。在管理权责方面，由于原来地市和区县级公司的会计核算、资金结算等职能全部由虚拟共享服务人员完成，但其他财务工作，如预算管理、资产管理、特殊涉税事项等仍然需要在本单位开展。省公司财务处需要对市县之间财务管理权责进行重新界定，并根据新的管理权限对全省的预算管理、资产管理、报销管理等制度进行修订；在人员管理方面，由于虚拟共享人员工作在其原来所属单位，管理和考核由省公司负责，可能会面临双重领导的局面，需要从省公司层面出台有关加强人员集中管理的规定，下属市县公司提供相应支持，以保证财务共享工作的推进；在绩效考核方面，虚拟共享服务的考核指标与烟草公司现行的考核指标会有所出入，晋升通道也会有所不同，需另行设计科学合理的考核机制，提供相关激励和晋升政策的支持，做好员工职业发展通道设计。

5.促进财务人员转型。在建成虚拟财务共享后，烟草商业企业可以利用释放出来的财务人员，建立轮岗交流机制，并且基于公司整体的信息平台优势，创造更多省公司、地市和区县级公司之间的交流机会，促进财务人员全面了解财务以及业务工作，为人才转化和储备奠定基础。还可以基于新的财务流程，培养、调配不同类型的财务人员，较高层次的财务人员向管理会计转型，转岗为省公司财务主管、财务共享服务中心的运营管理人员、数据治理和分析人员等；一般财务人员向初审、复核等基础共享服务工作或业务人员转型，提升整体财务人员综合素质。

总之，虚拟组织在数字经济背景下的价值优势凸显，并产生了虚拟财务共享服务模式。烟草商业企业面对建立财务共享服务过程中的难点，可以尝试积极采用“实体虚拟结合”的构建方法，克服体制障碍，实现财务的转型发展。