业财融合导向下企业管理会计优化发展研究

王晓辉（无锡商业职业技术学院 江苏无锡 214153）

一、研究背景

近几年来，国家陆续出台相关政策，推动管理会计发展，如《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》等。《会计改革与发展“十三五”规划纲要》提出了“十三五”时期加快推进管理会计改革的目标任务和措施。管理会计的核心是改善企业经营管理，在提高企业核心竞争力方面可以发挥重要作用。管理会计的职能是综合性的，既要针对企业以前的经营数据进行分析，还要针对过去的数据对当下的业务以及管理执行中出现的偏差进行控制，使企业的经营活动按照管理层预计的目标高效地执行。最后，根据执行情况对企业的未来目标进行规划，并根据可能出现的变化进行决策。管理会计的职能体现在项目前、项目中、项目后三个阶段。在项目实施前主要体现为计划、分析、预测职能，项目实施中体现为组织、控制、监督、决策职能，项目实施后体现为核算和评价职能。

业财融合的发展给财务提供了可供分析的数据，财务的预判和分析为业务指明了更好的方向。财务人员除了要掌握财务，还需清楚了解企业当下的运作情况；财务人员在对企业财务进行管控的同时，还需向业务部门提供相应的咨询和指导。业财融合是财务人员面对新时代新形势的转型方向，将传统的会计核算、分析，财务的监督、控制与企业业务结合起来，通过精准的财务管理与财务预测，可以帮助企业取得更好的发展。企业要想开展业财融合，首先需要建立业财融合机制，使财务部门深入了解业务流程，使业务部门理解和认识财务的重要作用。业务部门在遇到业务量增加、新业务拓展、未来发展规划等问题时，通过业财融合机制可以及时与财务部门对接，财务部门根据这些问题，可以及时调整预算或者增加部门资金用量。通过业财融合，财务部门能够更好地对业务资金进行预算和优化，清楚地了解企业的各项业务，在遇到突发情况或者转瞬即逝的商机时，能够及时快速地做出反应，从而提高企业的战略执行力。本文通过具体案例，对业财融合导向下企业管理会计的优化发展进行探讨。

二、案例分析

（一）案例背景

风力发电企业J科技公司成立于2001年，是在某工贸公司的基础上改制而来的，拥有风机制造、风电服务、风场投资与开发三大主要业务。J科技公司还与高校开展深度合作，研发出了可适用于高低温、高海拔、低风速等不同环境下的主机产品，公司在国内风电市场的占有率连续多年名列前茅。

J科技公司的主营业务主要有三部分，即风力发电机组的生产销售、风电机组的维护运营和自有资金投资风力发电厂。风力发电机组的生产和销售是公司最大的业务，根据2019年公司的财务报告显示，当年公司风力发电机组的销售收入为288.7亿元人民币，同比增加29.8%。风电服务主要包括对风电机组20年生命周期内的运维。由于风电机组单价较高，所以要尽可能维持其发电寿命，以降低成本，因此后期维护服务就显得尤为重要。J科技公司通过定制化技改以及全生命周期内的智慧发电运营，大幅提高老旧机型的发电效率，所以在风电服务领域公司的发展很迅速。2019年公司运营项目10 992MW，同比增长58%，实现收入35.77亿元，同比增加116.5%。公司的主业是销售风电设备，主要面向的客户就是风电场开发商。公司坐拥很多高风速优质风场，所以组建子公司开发一部分风场，风电场发电能给公司带来持续的现金流。2019年公司实现风电场发电收入42.67亿元，同比增加8.98%。

通过上面的分析可以看出，J科技公司的营收在不断提高，可是，公司却面临着严重的财务问题，在销售收入增长的同时，利润却同比下降了31.3%。2018年公司实现利润32.17亿元，2019年利润却只有22.1亿元，如图1所示。造成上述情况的原因有很多，例如产品的生产成本提高、产品销售价格下降、期间费用增加等。通过深入分析J科技公司的情况之后发现，对于公司来说最主要的原因在于，在产品生产成本呈小幅增长趋势的前提下产品销售价格却下降了。而导致这种不合理变化的深层次原因就在于公司业务和财务独立运营，没有业财融合，两个部门各自为政，业务部门为了获取更多的市场份额，通过低价来挤压竞争对手，虽然收入增加得很快，市场份额也提升了，但是部分低价订单根本无法实现盈利，订单数量与企业利润成反比。

图1 J科技公司2016—2019年营业收入和利润

风电的开发也存在同样的问题，虽然发电入网能够带来现金流，但是风电场的投资规模过大，一个中型风力发电厂的投资就接近10亿元，回报周期则长达10—15年以上，而且低效风电场面临着政策的不确定性，投资能否收回也是一个问题。资金占用量过大，回报周期太长，都是加剧J科技公司财务状况恶化的诱因。

（二）业财融合前案例公司财务管理模式存在的问题

1.财务组织架构不合理。公司总部的财务架构为首席财务官负责制，首席财务官主管资金管理部和会计财务部，资金管理部主要负责资金筹措、资金支付、结算管理，确保公司资金的正常运转，以及拟定公司的财务预算，对财务预算的执行进行控制；同时还负责对外投资业务的管理。集团财务部门设立了报账服务中心、财务管理中心、运营服务中心。报账服务中心主要负责集团总公司相关活动费用的报销业务。财务管理中心除了负责集团层面上的所有经济事务之外，还分管二级子公司的财务核算等相关事项。运营服务中心负责集团运营、营销、广告以及其他对外层面业务的核算和管理。公司架构如图2所示。

图2 公司财务架构图

由图2可知，公司的财务架构并不合理。首先，公司的资金管理部负责资金支付和结算，功能与会计财务部下辖的财务管理中心有所重叠。其次，财务服务中心还分管二级子公司层面的财务核算等事务，这又与二级子公司独立运营的财务部门在功能上有一些重叠，子公司一些财务上的事务汇报流程可能长达四级，效率较低。最后，公司的业务是面向全球的，涉及的资金、财务、投资事项很多，两个部门的汇报对象都是集团的首席财务官，难免会造成财务官精力分散，甚至出现重大财务风险。

2.财务信息化进程较慢。J科技公司的业务覆盖范围广，涉及的国家和地区也比较多，国与国之间的税收政策、外汇换算都非常复杂，子公司业务的开展以及跨国投资对于财务部门来说都是巨大的挑战。国外子公司、分公司没有统一的财务记账系统，财务数据的整理以及汇报效率不高，并且由于时差等原因，工作期间的集中汇报时间短且不固定。这些原因都导致了公司财务信息化的滞后性。

3.业务财务联动性不足。公司所处的风电行业是新能源行业，非常依赖国家的财政补贴，每一次国家财政补贴政策的变化都会对行业产生深远影响。例如：国家发改委于2019年5月出台文件，自2021年1月1日开始，新核准的陆上风电项目全面实现平价上网，国家不再补贴。这个政策出台之后，全行业都想抢在期限之前进行装机，短期业务量特别大。公司业务部门为了扩大自身在行业的占有率，在没有充分考虑公司财务指标和预算的情况下，盲目低价接单，公司的营收虽然节节高升，但毛利率却跌破了盈亏平衡线。如图3所示，公司2016、2017年的毛利率都为30%左右，从2018年开始价格战后，2018年毛利率跌到了25.96%，2019年继续下降至19.01%。这可以说是业务和财务部门各自为政，联动性不足导致的后果。

图3 J科技公司2016—2019年营业收入和毛利率

4.现代化财务理念匮乏。由于公司项目众多，财务管理模式较为分散，所以公司的财务部门将大量的时间和精力用在了凭证录入、单据审批、发票管理、账款催收等非核心工作上，限制了财务人员参与公司业务处理以及对重大决策的支持能力，使得财务人员难以专注于财务分析、资金管理、公司战略支持等层面的工作。

5.管理会计制度不详细。业财融合实施前，公司的管理会计体系不健全，管理会计意识比较薄弱。公司发展管理会计的意识不强，没有加强对管理会计的宣传，很多员工不了解管理会计，更谈不上推进管理会计体系的构建（范英杰、刘天昊、赵春琳，2020）。公司重财务会计，轻管理会计，管理层对管理会计的接受程度较低，没有进行相应的人才体系培养，虽然公司有着便捷的国外交流渠道，但是公司内部并没有利用这种渠道进行管理会计方面的交流。

（三）案例公司业财融合战略导向下的管理会计应用

1.管理会计贯彻业财融合的路径。由于公司业务规模在扩大，但是利润却逐步萎缩，所以公司希望通过业财融合，使管理会计参与到项目开始前的投标报价，项目生产中的流程控制、成本控制，以及随着项目的进行，实时进行核算，争取最大限度地降低成本，实现利润重回正增长。要想将业财融合融入到公司现有体系中，首先要转变的就是公司高层的管理思维，管理层要摒弃传统的财务认知，在新形势下做好业财融合的顶层设计（王彩艳，2020），只有管理层做好目标确定和未来规划，业财融合才能逐步地落实。

（1）实现财务组织架构的优化调整。业财融合是一种创新性的财务管理模式，在公司现有财务组织架构下很难顺利实施，所以首先要转变财务组织架构。业财融合讲究的是融合，公司之前的财务组织架构比较单一，财务与业务是独立的两条线，没有交集，并且资金管理部和会计财务部下辖的财务管理中心部分功能重叠，所以可以将财务管理中心与业务部门进行融合，形成一个财务业务管理中心，使财务管理人员可以对接公司的业务部，了解各个业务部门的运作流程（王学超，2019），如图4所示。

图4 优化后的财务组织架构

比如，财务人员可以对接生产制造部门，了解产品的原材料成本、加工成本、后期维护造成的长尾成本等，在业务拓展流程中也可以邀请财务管理人员深度参与，并现场核算收益成本，给出既能保证公司利益又能获取客户订单的最合理报价。

（2）财务信息化技术价值。将财务部门和业务部门等进行深入融合之后，势必会增加财务人员的工作量，这种物理性质的几个部门的集中，是不能从根源上解决问题的。如果还沿用公司以前的财务系统，信息传递的速度并不会增加。所以开展业财融合还要加快公司财务系统的信息化流程，使财务工作标准化、规范化、信息化。实现财务信息化之后，集团可以准确迅速地将各个地区的子（分）公司财务信息汇总到总部统一处理，也能实现财务人员的异地统一办公，同时财务信息化能够统一各个国家和地区的会计准则口径，不会因为国别不同、税收政策不同造成一些财务上的阻碍。财务信息化不仅能够提高资金的利用率和安全性，还能使财务人员的操作更为便捷，在精简财务流程的同时提高效率，更好地与业务、生产等部门进行融合（黄辉、钟燕雁、罗勇，2020）。

（3）构建财务业务联动一体化模式。公司目前面临的最严峻问题就是怎么改变“增收不增利”的问题，也就是营业收入在快速增长，利润反而在快速下降，产生这个问题的一个重要原因就是业务部门想要趁着国家政策带来的“抢装潮”，迅速占领市场，这个战略是站在业务发展的角度提出的，业务部门的最终目的是扩大公司的业务量，占领更多的市场。但是业务部门没有从财务的角度看问题，没有认识到忽视了财务健康的业务扩大不但对公司没有帮助，反而会造成严重的问题。解决这个问题的办法就是建立财务业务的联动一体化模式，业务人员需要了解公司的财务现状，从财务预算、成本控制、财务监督等方面去考虑业务问题。只有两个部门互相联动，一体化地去思考问题、解决问题，才能帮助公司摆脱当前的困境，获得更好的发展。

（4）积极更新现代化会计管理理念。随着社会经济的快速发展，各行各业的竞争都在逐步加大，传统的核算型会计已经无法适应时代的变革，核算型会计向管理型会计转型才是现代化的会计管理理念（吴荣香，2020）。J科技公司当下的困境正是重核算轻管理造成的，所以公司必须着力于将两者进行转化，在重核算的同时也要重管理，明确管理会计的工作职能，以管理会计为核心开展财务管理工作，尽可能地将管理会计的优势发挥到最大，从而达到提升公司整体管理水平的目标。

2.业财融合战略导向下案例公司管理会计优化的效果。

（1）提高了管理会计的战略成效。公司经过深入研究，制定了会计工作的转型战略，将以往的核算型会计全面转向管理会计，确立了管理会计的地位，明确了管理会计的职能：管理会计积极与公司各部门进行战略融合，将集团总部和各个子（分）公司的财务信息进行整体的核算与处理，并以这些财务信息为基础，对公司的业务质量进行评估和预测，及时提出业务的不足和待改进之处，将这些问题以业绩报告的形式呈现给管理者，为管理者决策提供有用信息，确立公司业务未来的改革和发展方向。

（2）降低了公司的成本费用总量。管理会计对于公司成本的管理是全流程的，因此更具科学性和全面性。J科技公司在进行管理会计改革后，财务人员发现公司增收不增利的根本原因在于：第一，公司盲目抢单造成上游零部件供应商涨价。第二，订单大量集中在低技术含量的小兆瓦机型上。第三，公司小兆瓦机型生产平台相关零配件不通用，成本一直居高不下。对此，财务人员提出了以下解决办法：

首先，上游零部件供应商由于短期内订单较多，产能不足，又不敢大量地扩张产能，所以才对零部件进行涨价。管理会计建议公司与合作的供应商签订保障性长期供货协议，打消其对未来订单可能产生断崖式下跌的担心，并且与供应商合作入股，协助其扩大产能，这样既能保证供应链的安全，也能最大限度地降低供应链成本。

其次，小兆瓦的风机技术成熟，结构简单，便宜但是没有利润。针对这个问题，公司应加大对大兆瓦机型的宣传，使客户认识到风机的发电寿命长达20年，大兆瓦机型发电量高、发电效率高，虽然小兆瓦机型便宜，但是大兆瓦机型的成本分摊到整个生命周期内，要比小兆瓦机型更具有性价比。并且，随着未来风电平价化的发展趋势，小兆瓦机型注定会被淘汰，大兆瓦机型未来会随着政策的转变成为市场的主流。

最后，由于我国每个地区的风力资源不均衡，“三北地区”风速大、持续时间长，华北华中平原地带风速小、持续时间短，华南地区风向多变，所以每个产品线都要根据不同地区的风力资源进行改进，造成了产品线的复杂性，并且由于风机的运输半径限制，公司的生产基地距离较远，各个基地的生产也都是独立的，所以同等兆瓦产品线的不同机型零部件不能通用，增加了公司的成本。针对这种情况，管理会计建议研发部门从设计源头对机型进行模块化设计。模块化设计能使不同机型的零部件更好地通用，不仅节省了生产成本，也能减少未来对风机的维护和维修成本。此外，管理会计还能帮助公司销售部门针对产品、渠道和具体客户从总体成本出发，按照产品20年的生命周期进行成本核算，从而提出一个最合理的报价。

经过上面一系列改造可以看出，公司进行管理会计转型战略，可以帮助公司更好地进行决策以及建立科学的发展方向。

（3）规范了公司财务管理体系。公司基于业财融合的战略导向，建立了以预算和未来收益为基准的管理会计体系，使财务人员参与到业务工作的各个流程中，包括采购、广告营销、大客户销售、风电场运营、后勤保证等部门，充分践行了“全员参与、全流程监控、全面降本”的“三全”政策，使管理会计从全流程的每一个细节入手，将企业运营和管理的盲点进行拆解，从业务的源头开始进行预算和收益的监控，针对业务的各个过程进行分析和预警，从而降低财务风险（王风源，2020），实现降本增效的目标。

（4）实现了公司财务的转型发展。公司通过业财融合以及加强管理会计体系建设，实现了公司财务的转型发展。通过业财融合并且针对公司的经营活动以及财务流程推行全面预警管理。在公司采购零部件时，管理会计全面介入，权衡各方供应商的生产能力、交货时间、稳定性以及产品质量等因素，从成本和供应链安全方面选择最优供应商，最大程度地降低公司的采购成本（石灵，2020）。销售商品时，管理会计限制业务人员盲目接单，评估完成订单需要投入的人力成本、物料成本、加工成本、仓储运输成本以及回款速度和质量，测算出完成订单需要的总成本以及收益，如果成本过高覆盖不了收益，则选择性地放弃这些低效订单。在风电场投资方面，管理会计可以评估风电场的风能储量、建设风场的总投资、建设周期、贷款成本、当地政策以及回收成本的速度，通过对公司所有风电场的测算，将那些投资高收益差的风场进行转让，回收这些长期资金进行高回报的投资或者投入新一代设备的研发。经过这一系列的降本增收手段之后，公司的财务实现了健康发展。

截至2020年第三季度，J科技公司实现净利润20.69亿元，接近2019年全年净利润22.1亿元的规模，三季度利润同比增长30.07%，利润已经重新回到增长区间内，并且低毛利的小兆瓦机型占比迅速下降，高利润的大兆瓦机型占比提升幅度较大，其中大兆瓦6S机型销售344MW，同比增加179%，未来随着管理会计转型战略的实施，大兆瓦机型的占比还将快速增加。公司风机制造的毛利率提升得也非常明显，已经从2019年的12.3%上升至15.4%，未来随着大兆瓦机型的出货量增加，毛利率还会进一步提高，公司2019年面临的财务困境得到了根本性的扭转。

三、对于业财融合下管理会计模式的思考

（一）业财融合下管理会计模式的不足之处分析

1.开展业财融合需要结合企业实际。业财融合对“度”的衡量较为复杂，业务和财务的深度融合，能够提高财务人员和业务人员的综合能力，提高企业的资源配置效率，实现企业的战略目标。但同时具备业务和财务知识的人员可能会滥用职权，牟取私利，损害企业利益，从而影响企业的可持续发展。将各分（子）公司的财务人员抽调到总部财务部门，也有可能带来服务意识淡薄等问题。因此企业在进行财务转型升级的过程中，应把握好财务与业务的融合程度，如果业财融合后企业的管理会计水平提升，但日常运营效率却有所下降，则有悖于转型的初衷，造成为融合而融合的现象；如果业务与财务目标不一致，会影响二者正常水平的发挥。企业应结合自身实际需求，制定合适的业财融合实施方案，不能盲目照搬和模仿其他企业的成功经验。

2.分（子）公司对管理会计的重视程度不够。J科技公司虽然进行了集团层面上的管理会计改革，但是在分（子）公司层面上贯彻得不够彻底，这些公司长期依赖集团层面的财务人员来协助自己完成财务工作，所以内部存在严重的“重经营轻管理”理念，更不用说是管理会计这种可能从财务的角度限制其业务拓展的工作（邓玉婷，吴明远，2020），所以分（子）公司虽然表面上参与了集团管理会计制度的推进，但是在内部对于管理会计的重视程度依然不高。一些分（子）公司只是设置了会计机构，没有与集团层面上的管理会计对接，甚至还会阻挠管理会计提出的一些缩减低效订单的意见。从集团层面上来说，业务的开展需要各个地区的分（子）公司来进行，集团要想通过管理会计对业务进行优化，就必须从改善每一家分（子）公司做起，分（子）公司的配合与否是管理会计体系能否取得成功的重要因素。

3.财务业务关联水平有待提升。J科技公司业财融合的实施过程中也出现了很多难点，包括：第一，财务和业务的关注点差距较大。业务部门重视的是获取新的市场，占据更高的市场份额，主要的考核点是增量业务指标的完成情况，不会过度关注各项指标背后引发的财务问题，而财务部门关注的是价值的提升，怎么提升业务的质量和收益的最大化，两者差距较大（徐小铭，2020）。第二，业务和财务之间的关联性较低。财务人员所做的整理数据以及撰写报告等都是比较干涩的研究数据、分析财务方面问题的工作，看到的都是风机的销量提升或者下降，以及零部件成本的增幅过大需要管控等，财务人员没有参与过业务过程，很难搞清楚这些数据上升或者下降背后的原因，也就无法找到准确的解决方案。解决方案脱离实际，得出的结论不具有实际操作性，根本原因在于财务分析没有触及业务的核心本质，因此必须将财务和业务深度关联，才能实现业财融合战略。

（二）业财融合战略导向下管理会计模式发展的改进策略

1.完善信息化系统。在推动传统财务工作转型工作中，利用现代信息技术推动业财一体化建设，将管理会计嵌入企业相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，实现财务和业务的有机融合，能够充分发挥管理会计的作用，深入推进企业价值创造（任松涛、王婧，2020）。一方面，通过信息化系统的桥梁作用，确保业财融合下管理会计转型的有效性、科学性、战略性。合理利用资源平台和丰富的资源渠道，将相对独立的业务和财务部门充分融合，改变、重组部门分工，形成为实现企业战略目标而服务的业财融合的财务管理模式。信息化平台的构建，使得企业的财务信息实现了集中、管理和全面共享，能够帮助企业由分散管理向集成管理模式转变，通过减少审批程序提高财务工作的效率。传统的财务数据收集不及时，分析计算难度大、效率低、准确性不高，难以准确提供决策所需信息。财务信息化管理平台解决了此类问题，可以合理利用各类数据分析和统计计算工具，为企业提供精准的财务数据辅助决策。

2.提升管理会计的战略地位。管理会计能够运用先进的方法分析企业的经济活动，针对企业的具体情况制定发展目标及切实可行的实施方案，降低企业财务管理过程中的风险，确保企业稳定有序发展。同时管理会计的实施扩大了管理者获取决策有用信息的途径。在企业实际应用中，管理会计的方法是复杂多样的，除了财务会计所提供的财务数据外，还要综合企业所处环境获取许多外部信息，因而提供的信息更加客观、综合、有效，能够为企业管理者的决策提供更加可靠的依据（李相陟，2020）。从这几个方面来看，J科技公司要想引领全球风机市场的发展，必须充分提升管理会计的战略地位。

3.提高业务财务的关联水平。虽说在业财融合背景下，公司财务人员已经参与了一部分业务决策方面的事务，但目前还存在两个问题，一是财务人员对业务的参与度不足，二是管理层在面对业务的扩大时往往忽略了财务的意见。

针对第一个问题，业财融合使财务人员参与到了业务的流程中，但是J科技公司面对的市场是全国以及全球很多国家和地区，业务具有多样性和复杂性，这在一定程度上限制了财务人员的深度参与，公司未来应继续加强对财务人员的业务培训，使其尽可能深入地参与到全球业务中来，继续提高业务和财务的关联性。针对第二个问题，J科技公司所从事的风机生产和销售业务，内部竞争很激烈，国内高风速的“三北”地区、低风速的平原地区、风切变很快的华南地区、离岸30—50米的近海地区，这些地区都面临着不同对手的竞争，公司要想获得进一步发展，必须扩大自己的市场份额。但是，由于风电限价以及强制“弃风”等问题，风场开发商投资大、利润低，盲目地扩大份额势必会出现低价单泛滥的情况。并且由于风电要质押5%—10%的质量保证金，销售风机不赚钱，尾款还要被质押，可能会造成企业财务的恶化。一方面是必须要扩大市场份额，另一方面是财务的健康发展，当面临这种选择时，企业管理层不能只关注眼前利益，应加强业务和财务部门的内部沟通，从而做出最优选择。对于财务部门而言，应该与业务部门多进行事前、预防性的沟通，对可能出现的问题进行预警，避免花费更多时间进行事后沟通。同时，企业管理层应注重预算管理，在制定预算指标的过程中促使业务部门主动了解财务数据，最终形成的预算指标是经过财务部门把关的合理数据，不会出现太大的偏颇。同时将预算指标作为考核业务部门业绩的标准，可以调动业务部门的工作积极性，并在预算执行过程中随时反馈，如有必要可以进行调整，使预算指标更贴合实际形势。

四、结论

当前，我国正处于经济转型的关键时期，市场竞争日益严峻，基于业财融合的财务转型可以给企业的发展提供适用的解决方案。业财融合具有协同性、全局性、过程性、开放性，从企业实际发展需求出发，综合分析企业内外部环境信息，有利于管理者做出符合企业总体发展目标的最佳经济决策。

本文结合业财融合概述、财务转型的相关理论和案例公司的实际情况，对案例公司成功实施基于业财融合的财务转型展开研究，通过分析以往财务转型历程及仍存在的问题，梳理业财融合具体实施方面应关注的问题和保障机制，通过案例公司财务转型实践得到一些启示：首先，业财融合是以企业总体发展目标为出发点，以实现企业可持续发展为宗旨的财务管理行为，是从企业目标层到保障层的集体行为，要求企业财务部门人员和业务部门人员全力配合。其次，企业制定业财融合实施方案前，要充分分析企业内部运营环境和外部市场环境，秉承全面性、实操性、适用性原则；实施业财融合前，要对企业各个环节的业务流程进行优化或重组，将流程中业务与财务脱节的部分相连接，为业财融合的开展奠定基础。最后，企业应根据自身情况，选择具有可行性和适用性的管理会计工具和信息支持系统。为确保财务转型的有效实施，应在建立全面管理机制、采用先进技术、提升财务人员技能等方面为企业开展财务转型工作提供保障。