“双高”背景下深化高职院校业财融合研究

许晓伟 门丽静 王琳

摘 要：“双高”建设是提高职业教育发展质量的重要举措，业财融合是实现“双高”建设提质增效的必然选择。本文通过梳理“双高”建设财务转型特点，剖析了实现业财融合的难点，以SY学院为例结合PDCA理论，探索深化业财融合的思路和应用领域，并提出深化业财融合的路径措施。

关键词：“双高”;高职院校;业财融合

中图分类号：F23     文献标识码：A      doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.22.038

0 引言

2019年教育部公布“双高计划”学校名单，197所高职院校入选，建设周期每五年一个周期，随后各地均出台省级“双高”建设计划。“双高”计划的落地展现出国家对职业教育的高度重视，相关高职院校努力进行转型，逐步向着高质量和内涵发展，但同时也面临激烈的竞争机制和考核压力。财务管理方面业务数量和资金投入成倍增加，再加上面对着各种复杂环境的考验，对财务管理的要求也更加趋于精细化。在这种背景下，如何有效发挥资金效益、提高管理效率，将“业财融合”理念引入到“双高”的建设中，是当下“双高”院校发展需要思考的一个重要问题。

1 相关理论

1.1 “双高”院校

“双高”院校是指纳入中国特色高水平高职学校和专业建设计划及各省评审纳入本省的“双高”计划院校。“双高”建设计划的意见规定了对于“双高”院校的要求，总体而言就是各地要积极提供政策和经费支持，充分发挥各方资金力量投入“双高”建设项目中，合理制定绩效考核办法进行年度绩效评价。同时，各个项目院校必须努力筹措社会力量和资源，加强自身造血功能，实现高质量建设和发展。

1.2 业财融合

2016年财政部出台的《管理会计基本指引》（财会[2016]10号）规定“管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合”。对于高校而言，业财融合是指将业务和财务有效融合，从而实现高校有限资源的有效配置。分析国内外学者对业财融合与财务管理、内部控制等之间的研究成果及国外业财融合应用案例可知，业财融合是管理会计的重要组成部分，而且已经在多个行业内发挥了较好的作用。因此高职管理中需要深化业财融合，使得财务管理成为“双高”全面发展的新动力。

2 “双高”院校财务转型特点

2.1 提供数据共享，辅助战略决策

“双高”建设考核周期为5年，因此高校更希望在短期内能够取得建设成效。财务信息中可以体现“双高”建设中各个项目的收支信息，从而可以为科研、教学方面投入资源的利用提供充足的数据信息，帮助学校领导、相关部门、教学科研团队等做出符合“双高”水平导向、满足“双高”建设成效、平衡长远战略规划等方面的决策需求。

2.2 落实精准核算，资源有效分配

“双高”建设资金投入大、来源渠道较广，包括国家财政、地方财政、行业企业投入、学校自筹配套资金等多个方面，财务部门需要尽责做好各项资金的管理责任，实现精准化、高效化核算。同时需要结合信息技术手段，灵活调动、配置各项资源，实现资源的有效分配具有与“双高”建设相适应的同等高水平。

2.3 融通业务流程，改善服务功能

财务部门涉及高校各项经济业务，服务于全体师生和各学科专业建设，旨在为高校的长远稳定发展保驾护航。因此，“双高”建设中财务人员应深化“以师生为本”的服务理念，让师生报销少走弯路，节约报账时间成本。同时，财务人员须换位思考、融通业务流程，从而更高效全面的提升服务师生的效率和质量。

2.4 落实绩效评价，防范内控风险

“双高”建设将会实行严格的绩效评价机制，优胜劣汰。这就要求建设过程中不能只单纯地关注产出成果和产出率，还必须考虑成果的轉化率以及人才的培养率。而且“双高”建设激发了各方的热情，政府、社会力量的投入日益增多，无论是何种资金来源，学校都必须承担受托责任，财务人员必须坚守底线、严肃纪律，坚决避免财务风险，保证各项资金和资源投入的合规、高效使用。

3 “双高”院校业财融合痛点

（1）业财融合理念弱。由于财务和业务部门之间关注问题的角度不同，使得双方之间互不理解。业务部门看重业务活动进展的便利性，希望为学校和自身带来巨大的效益。财务部门则是更为关注资金及业务活动的合规性，在服务于学校各项业务的同时，更加需要防范各种风险的发生。出发点不同使得业务部门意识不到财务对于业务的协助作用，甚至产生抵触财务的情绪。再加上财务人员忙于日常核算，主动了解业务活动的意识欠缺，给业财融合造成了一定阻碍。

（2）经费预算不准确。“双高”院校经费持续增长，再加上预算编制时间紧张等客观因素，部分项目负责人、高校事先未做好充足的谋划，导致项目预算编制不够科学、不够精细。一是项目预算不准确，使得在政府采购过程中存在项目多次流标、资金大量节约等现象的发生，严重地影响了项目进度和资金使用效益。二是科目属性、经济分类等不明确，在实际执行过程中与预算脱节，导致“想花的钱没预算、有预算的钱花不了”，甚至面临预算资金因未及时支出而被财政收回的风险。

（3）管理会计推行慢。日常记账、基础核算、各项报表、预决算编报等重复工作占用了财务人员大量的精力和时间，“双高”院校资金投入量的增大、项目的增加、核算精准化、政府会计制度双分录及政府采购流程日益精细化的要求，财务人员的工作量成倍增长。以至于很少有精力再去深入了解业务环节，再加上财务部门年龄结构不合理，年龄大的学习接受新事物能力降低，新进职工工作能力还需要进一步提升，导致财务人员向复合管理型人才转变效果不显著。

（4）信息共享不畅通。财务部门汇集了大量业务数据，各个“双高”院校均在积极推进学院信息化建设、建设智慧校园，但是建设水平参差不齐。一是推进信息化需要大量的资金支持，受资金预算和规划建设限制，信息化多分期建设，大多还未能完全实现信息化。二是各部门根据业务需求自行开展，没有形成一个统一的规划建设方案，系统之间不兼容、没有对接接口，导致其他部门不能及时有效的共享本部门的信息，加大了业财融合的难度。