战略导向下的全面预算管理在企业中的应用

江茜

[摘 要]目前，我国正处于社会经济转型的关键时期，面对越来越复杂的市场环境，企业必须要进行科学的战略规划，据此对企业拥有的资源进行高度整合应用，以更低的经营成本获得更高的经济效益。文章將从战略管理的角度切入，对企业全面预算管理的实施进行探讨研究，希望可以为新时期我国企业的持续发展提供一定的参考借鉴。

[关键词]导向战略;全面预算管理;作用机理;体系建构

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.07.085

1 前言

结合现阶段我国企业的发展情况来看，战略规划和全面预算管理脱节的情况十分常见，如全面预算管理过度侧重于财务指标、考核激励过于片面等，这使得全面预算功能并未真正地发挥出来。针对这种情况，应将企业战略和全面预算管理有机结合起来，以明确细化的战略规划驱动全面预算的执行，提高企业的资源利用率和管理水平。因此探讨战略导向下企业全面预算管理的应用具有积极意义。

1 企业战略与全面预算管理概述

1.1 企业战略

战略原本是军事领域的一个概念，意指军事家们对战争全局的规划和指挥，或指导重大军事活动的方针。后来，随着社会实践内涵的丰富拓展，战略逐渐被引入到其他领域中，形成了全新的内涵。在企业发展中，战略是指作为企业愿景或是使命而存在的，短期内无法实现的长期规划，它将在未来一段很长的时间内影响企业的经营管理。战略的实施通常是以提高企业市场竞争力或是经济利润为目标。

企业战略具有六项特征，一是指导性，它可以为企业未来发展提供明确的目标和方向。二是全局性，企业战略是综合分析内部外环境、条件后所作出的全局性规划。三是长远性，企业战略通常是从长远发展的角度切入所制定的愿景目标。四是竞争性，企业经营过程中会面对来自各方的竞争，而战略制定的目标就是引导企业向增强自身核心竞争力的方向发展。五是系统性，企业战略是由多个阶段性目标构成的逻辑严密、衔接紧密的体系。六是风险性，企业战略的制定会面对许多不确定因素。

1.2 企业全面预算管理

预算管理是企业为实现战略规划与目标、优化企业经营活动而实施的控制性活动，在具体实施的过程中，需要对一定时间段内的经营活动和财务活动进行全面预算和统筹，针对性地配置资源，并对活动实施的整个过程进行监督、评价和反馈。基于现有的研究，可以将全面预算管理定义为企业基于战略目标，依托企业组织架构、内部管理以及信息系统所开展的管理活动，主要包括战略制定预算目标、预算目标分解、预算执行差异分析与调整、预算考评等内容。

企业全面预算管理具有三项特征，一是全方位，企业所有经济活动都处于全面预算管理的覆盖范围。二是全过程，全面预算管理贯穿于企业各项经济活动的所有环节之中。三是全员参与，企业全体员工在全面预算管理中都承担着相应的职责。

全面预算管理的功能有五项，一是计划，帮助企业制定科学的发展目标，有效规避风险，提高企业的资源配置和利用率，节省成本。二是协调，促进企业内部各部门之间的配合，加强经济活动各环节的衔接，减少部门间的矛盾。三是控制，对企业经济活动的整个过程进行控制，确保活动的顺利执行并达到预期的目标。四是评价，基于预算考核指标对各个部门的业绩进行评价。五是激励，全面预算管理成效是企业绩效考核的重要依据，决定了奖惩措施的实施，可以对员工起到激励作用，督促其为达到预算目标而奋斗。

1.3 企业战略和全面预算管理之间的作用机理

战略与全面预算管理在企业中虽然分属于不同的管理系统，但彼此之间存在着深层次的紧密联系，两者的相互作用机理如下：首先，企业战略是全面预算管理实施的基础。战略作为企业长远发展的愿景，是经营活动实施的目标、方向，因此企业战略决定了全面预算管理的目标以及要点，同时也是全面预算管理考核的依据，能够有效地提高全面预算管理的价值和高度，使其有效地作用于企业内部控制。

其次，企业全面预算管理是企业战略落实的保障。为了最终能够实现企业战略，应依托科学的工具和方法将其渗透到企业的规章制度和预算管理之中，与预算指标和考核相结合。全面预算管理为企业战略的实现提供了资源配置，同时也具有评价和控制企业业务执行的职能，助力企业战略的实施。

2 战略导向下企业全面预算管理的实施

2.1 确定企业发展战略

以企业战略为依托实施全面预算管理的首要环节就是基于企业的实际情况确定科学、合理的发展战略，在此基础上建构全面预算管理体系。企业战略确定的两大步骤，一是对企业内外部环境进行分析。企业内外部环境主要由政治、经济、社会、技术四项因素构成，其中政治因素主要是国家和政府在企业所处行业方面秉持的政策，它决定了行业未来的发展趋势。经济因素则主要是指企业所处的市场环境，预测未来一段时间内国内外经济发展对行业的影响。社会因素则是指经济社会发展所处的状态，其中最需要注意的是产业结构调整，它影响着企业所处行业的未来发展空间。技术因素则是指企业所处行业的技术发展水平，决定了生产成本、效率、质量等方面，影响着产业的发展规模。企业需要综合考虑以上四个方面的因素确定自身的战略定位，将自身的优势充分发挥出来，同时克服现有的劣势。

二是发展战略规划与分解。基于企业所处的内外部环境，企业应以把握机遇、规避风险、寻找突破、提升竞争力为目标进行战略规划，如产品结构调整、经营管理优化、投资调整、人才组织培训等，通过对战略的分解确定各个方面、部分的战略目标。

2.2 以企业战略为导向建构全面预算管理体系

2.2.1 全面预算管理组织架构搭建

在企业战略确定之后，即可根据企业的实际经营状况建构战略导向型的全面预算管理体系。管理组织架构的搭建应该做到职责明确、前后环节衔接紧密，这样可以避免出现相互推诿的情况。一般情况下，企业全面预算管理组织架构由三部分构成，分别是决策机构、工作机构以及执行和考评机构，具体如图1所示。

在全面预算管理活动实施的过程中，预算决策机构负责战略的制定和统筹，其职权包括战略规划、预算执行协调、预算方案审批、预算考评和奖惩结果审批、预算事务调整五项，具体则是由董事会以及各个业务部门的主要负责人构成。预算工作机构主要负责预算的日常管理，其职责包括预算编制材料的汇总整理、组织并监控预算的执行、对资源管理相关资源进行协调、定期向决策机构反馈预算信息，具体则是由财经管理部、生产技术部、经营管理部以及人力资源部的相关负责人构成。预算执行机构和考评机构共同构成了预算管理的执行组织层面，前者负责预算的编制、实施以及管理层和下级执行层之间的沟通协调，后者负责预算管理的考核、评价以及奖惩的实施。

2.2.2 全面预算管理的实施

企業全面预算管理的实施主要由三个步骤构成：

第一，编制全面预算。企业全面预算的编制需要遵循严谨的流程，首先，由董事会和预算管理委员会共同制定战略目标，在此基础上确定各部门的行动方案。其次，由各部门的责任中心对部门编制的方案进行汇总，形成预算编制方案。再次，由预算决策机构审核各责任中心提交的编制方案，对企业短期目标和长期战略能否实现进行评估。最后，由预算管理委员会对编制方案进行审核并签字存档，呈递给董事会审批通过后下达到各个责任中心开始执行。全面预算编制可选的方法有很多，这需要企业基于自身的实际情况进行灵活选择。

第二，全面预算的实施和控制。在预算方案编制完成后，即由董事会通过各责任中心下达到各部门，予以执行并进行过程控制。预算控制一般分为事前、事中和事后三个环节。在此过程中，若是需要对预算进行调整，必须遵循三项原则，即客观性、重大性和报告性。简单来讲，在预算执行中若是出现明显差异，需要对原因进行分析，若是客观原因则进行调整。其中因内外部经营环境巨大变化而出现的偏差，需要进行偏差大小的内部测评，若达到重大预算偏差的标准，则应向预算管理委员会申请预算调整。任何针对预算执行的调整都需要向预算管理委员会提交报告。

第三，全面预算管理的考评。针对全面预算的考评主要包含两方面内容，一是对综合经营效益的考核，即全面预算管理的执行效果。二是预算责任中心和各部门的考核，作为奖惩措施实施的依据。考评工作的开展应遵循目的性、时效性、可控性、优胜劣汰以及分级考评五项原则。目的性是指考评指标体系的建构必须和责任中心的执行结果紧密结合起来，突出预算目标的核心地位。时效性是指考评工作预算执行同期开展。可控性是指考评指标应实现对企业经营管理内容的全面覆盖。优胜劣汰是指基于考评结果实施优胜劣汰，将预算管理的激励作用充分发挥出来。分级考评是指按照各个责任中心的预算重点差异分配不同的预算目标。在考评完成后，需要基于考评结果实施奖惩措施，其作用有二：一是督促，二是激励，使各部门及其员工更加严谨的对待自身的工作，并投入更多的热情。奖惩制度的设计需要做到科学合理，对于预算执行中表现优异、考评结果排名靠前的员工应进行适当的物质奖励，对于出现重大过失的员工应进行物质扣罚。与此同时，对排名结果靠后的员工还应进行针对性谈话，提出具体的改进意见和处理意见，以观后效。

3 结语

综上所述，在越来越激烈的市场竞争下，为了提高自身的核心竞争力，我国企业应基于战略建构全面预算管理体系，为企业经营管理活动的开展提供指导和监督，实现经济效益的提升。

参考文献：

[1]刘森.基于战略导向的科研事业单位全面预算管理[D].北京：财政部财政科学研究所，2015.

[2]王泰荷.A企业基于战略导向的企业全面预算管理研究[D].苏州：苏州大学，2015.

[3]杨扬.基于战略导向的全面预算管理研究[D].合肥：安徽大学，2016.