企业管理模式创新与改革问题研究

王健忻

[摘 要]管理模式创新是企业适应环境、提升竞争力的重要途径，也一直是企业界探讨的热门话题。曾被视为国内管理创新标杆的春兰集团，通过在管理体制上的积极探索，实现了快速发展，但却在创新矩阵管理改革后由盛转衰，未能延续辉煌。文章从管理模式的视角出发，通过分析案例，研究管理模式改革成败的影响因素，为新常态背景下企业管理体制创新提供借鉴与参考价值。

[关键词]管理模式;制度创新;矩阵结构;公司治理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.09.005

1 引言

在知识经济时代的今天，管理模式的选择更是直接关乎企业的生存和发展。作为曾经中国最大的50家企业集团之一的春兰集团（以下根据行文需要，简称“春兰”），以自己近20年不断的管理体制创新，发展成为拥有数十家单位、40多家工廠的大型企业集团。然而，这样一个曾经被视为管理体制创新标杆的企业，却在外界给予厚望的创新矩阵式管理改革后逐渐走向没落，成为当时业界的一个谜团。主流的观点把春兰的失利归咎于其过度的多元化战略，文章以一个不同的视角，从管理模式的角度分析春兰成败的原因，为现代企业管理制度改革提供一定的启示。

2 相关理论综述

2.1 企业管理模式的概念

国外学界没有给“管理模式”以明确的学术定义，更加关注其客观存在性，在研究上通常将管理模式、经营模式和商业模式都使用“Business Mode”表述。而国内学者对管理模式的观点大体可归纳为三类：①“资源配置说”。最早由复旦管理学院芮明杰（1999）教授提出，认为管理模式是企业固定的资源配置方式。②“方式方法说”。对管理模式的定义是一种实现企业资源向产品和服务转换的系统化指导与控制方法（赵丽，乔东，2004）。③“体系说”。认为管理模式也可称为管理体制，是企业在较长实践过程中逐步形成，并在一定时期基本固定下来的管理制度、规章、程序、结构和方法，是为实现企业经营目标而建立的企业管理系统的整体结构和运行方式的总和（刘光起，1997）。文章中对企业管理模式的界定更多参照的是“体系说”的观点，即认为企业管理模式是企业为实现经营目标而建立的一套固定的规章制度、组织结构、运行模式和方法的总和。并且为适应经济和社会及企业的发展，企业的管理模式必须不断作出调整和改变。

2.2 企业组织创新的意义

国外学者欧茨（Oates，2016）在《组织变革与创新》一书中表示组织创新的内容包括对企业中的科技创新、对策略的创新以及对管理的创新。关于组织创新的意义，管理学教授沃夫特（Richard L.Daft，2017）提出当组织结构与组织发展速度无法适应时，企业内部的决策速度会下降，决策成本会升高，企业无法完成战略目标，从而必须对组织结构进行改变。同时在企业组织理论发展过程中，伦普金（Lumpkin，2016）认为企业战略的变化会导致组织结构的变化，因此要在战略确定的基础上再设计组织结构，而企业实现目标的前提是组织结构与战略的契合。

3 春兰公司管理模式改革案例

3.1 空调之王的诞生

春兰的前身是泰州冷气设备厂，20世纪80年代初规模在国内21家制冷企业中位列倒数第3。1989年江苏春兰制冷设备有限公司成立，董事长陶建幸上任后开始推行集中化战略，放弃其他制冷设备业务主攻空调，成效显著，当年产销空调近10万台。春兰制冷设备总公司成立后，公司首次进行了管理体制改革，形成了母子公司型的扁平化组织结构，改革后不久春兰空调的产销量均跃居全国空调业之首。1994年春兰集团成功登陆A股市场，上市初期与长虹、海尔一起被誉为中国股市的“三驾马车”。随着集团的规模不断扩大，1997年春兰又进行了“层次化”组织结构改革，此时春兰空调的市场占有率超过30%，销售额53亿元，连续7年在中国空调市场上排名第一，被国家统计局授予“中国空调之王”称号。

3.2 春兰集团的历次组织创新

春兰一直很重视企业的管理模式创新，集团董事长陶建幸（2003）曾公开表示，只有适应市场环境和企业发展的需要，不断进行体制创新，才能保持企业的活力。

（1）直线职能式管理模式（1991年前）。当春兰还处于初创时期时，公司规模较小，部门少，产品单一，采用的是典型的直线职能制管理模式，又被称为单一职能型结构（Unitary Structure），特点是各级管理人员逐级负责，信息直线传递，便于指挥。

（2）扁平化组织管理模式（1991—1997年）。春兰于1991年成立总公司后，开始建立母子公司结构的“扁平化”管理体制。采用这种组织管理模式的特点在于，当企业规模扩大时，利用增加管理幅度的方式进行组织生长，减少了企业决策层和运营层之间的中间层级，优化了部门机构和人员配置，从而使总部可以迅速将决策应用到生产和销售的最前沿，提高运行效率。

（3）层次化组织管理模式（1997—1999年）。该组织管理模式的特点是将管理体制分为多个层级，各层级负责不同属性的任务。从20世纪末起春兰公司为扩大业务范围，成立了集团公司，随之各部门管理幅度也不断增加，超出了扁平化管理模式的负载范围。“层次化”组织管理模式将春兰的管理结构分为三个层次：第一层集团总部既是决策中心又是投资中心;第二层产业公司是企业的利润中心;第三层为产业公司的下属工厂，是企业的成本中心。到此刻为止经历了多次组织变革的春兰已经初步形成了现代化的大型企业管理体制。

4 春兰矩阵改革过程

4.1 春兰创新型矩阵管理模式的提出

公司发展到一定规模后易患“大企业病”，这已经成为很多公司老总的“心病”，此时如日中天的春兰，也面临着国内外许多大企业共同存在的问题。随着公司产品种类增多，机构越发臃肿，各部门之间争夺资源，难以形成合力。此外，1999年的春兰虽仍是空调行业的“老大”，但已明显感觉到了增长的乏力，加之美的、格力的快速追赶让春兰倍感压力。在这种情况下，为了最大限度地发挥人财物的效率，同时也为进一步扩展公司业务打下制度基础，董事长陶建幸决定师从GE，在传统矩阵式管理的框架上进行创新，提出了“春兰创新型矩阵管理模式”。

4.2 矩阵管理模式改革的内容

（1）横向立法，纵向运行。为避免传统矩阵管理易出现双重领导权责不明的问题，在集团CEO的领导下，春兰将产业公司及其下属工厂划入纵向部门，构成运营体系;同时将法律部、资源部等单位划入横向部门，构成职能体系，由此纵横交错，形成矩阵（见图1）。春兰矩阵管理模式的又一创新在于，将职能部门分为A、B两个系列，A系列职能部门负责制定运行规则，并监督运行情况，B系列职能部门负责公司的内部资源调配工作，以期实现资源利用效率最大化，同时保证权力的平衡。

（2）资源共享，合成作战。集团收回各产业公司的物资采购和产品营销权限，同时在集团总部成立新的物资采购中心和营销公司，将分散的资源集中起来统一调配。资源共享使企业中的各项资源（人力，资金，技术，信息）得以全面整合，服务于决策层的整体战略。合成作战基于集团公司发展战略的总体目标，通过团队合作方式形成一股合力，以面对复杂的市场竞争形势。

5 矩阵改革带来的影响

5.1 改革后的短暂春天

在矩阵改革开始后不久，春兰随即宣布进军多个产业。2000年年初公司建成了无锡春兰电视机厂，同年公司与日本大发株式会社合作的微型车项目正式投产。此外春兰与韩国 LG 集团合资开始生产电冰箱、洗衣机、除湿机等家电。2001年，春兰集团斥资10亿元进军电子商务，此后春兰还大张旗鼓地进入IT、金融、酒店等行业，志在建立一个“春兰帝国”。2001年“春兰创新型矩阵管理模式”获得机械行业企业管理成果特等奖和中国企业管理现代化创新成果一等奖，同年春兰掌门人陶建幸当选中国“十大经济年度人物”，可见外界普遍对春兰的改革持乐观态度。

5.2 董事出走，危机初现

蔡敏在春兰一度身居要职，1997—1999年任春兰上市公司董事长，此外蔡敏还长期是春兰集团副总之一。矩阵式改革开始后不到一年，春兰股份董事会便做出以王志明代替蔡敏出任董事长的决定，第二年又替换为张鸿志，蔡敏从春兰股份董事长的高位降至合资公司江苏春兰洗涤机械有限公司总经理。2001年年底，长期为春兰空调配套和贴牌生产的宁波甬江模塑制造公司与利达国际投资公司合资成立了波乐电器有限公司，春兰股份前董事长蔡敏担任总经理。蔡敏的出走和管理层的频繁变动动摇了当时春兰的军心。

5.3 高管离职，矩阵断裂

由于难以适应剧烈变动的管理制度，同时多元化战略后春兰对空调业务重视程度降低，导致在推行“矩阵式管理”改造企业的三年中，至少又有20多名高管跟随蔡敏的脚步陆续离开春兰投身波乐（见表1），这其中有不少是20世纪80年代初跟随陶建幸开垦早期中国空调市场的元老。虽然管理人员的流失会有春兰学院定向培养的人才进行补充，因为缺乏管理经验，新补充的人员素质远不如原岗位上那些老将，矩阵组织中的各个“节点”常因经验不足、业务生疏出现纰漏，造成公司内部的管理混乱。

5.4 战略失败，王朝破灭

受管理层出现的一系列问题的影响，春兰的多元化之路也走得并不顺利。上市公司2002年财报显示，公司控股的摩托车、动力制造、机械制造、洗涤机械公司全线亏损，同年春兰股份净利润下降44%。因经营不善，2003年公司将与LG合资的电冰箱等业务出售给 LG 公司。摩托车项目也由于连续亏损，被以50 万元的低价出售。春兰还出售了汽车业务60%的股权，以换取资金弥补公司经营上产生巨额的亏空。此外作为主业的空调业务，2003年国内市场占有率下降到3%，由第一的位置急坠至第八。2005年春兰空调结束了连续11年的盈利历史，首次亏损2595万元。2007年空调销量已降至55万套，不及曾经的“小弟”格力电器的1/10。由于连续三年亏损（见图2），*ST春兰于2008年5月被上交所停止交易。

6 矩阵之谜：改革失败原因分析

6.1 制度设计缺陷，权力失衡

虽形式上横向职能部门与纵向运营部门互为平级，各有分工，但由于制定规则和配置资源的权力都属于职能部门，所以职能经理实际可以通过这两项权力影响和限制纵向运营部门的运作，使得运营经理的产品市场策略实行困难，实质上削弱了各产业公司的自主权。即使制度设计中将制定规则与配置资源的权限拆分到不同职能部门，但不论哪个部门的经理，都是由总部人员担任，受集团董事长的直接指挥，并没有起到权力制衡的作用。春兰在矩阵改革中收回了产业公司的物资采购权限，实行统一管理。在快速推进多元化战略后，集团为了给新增产业提供支持，将大量资源从空调等传统部门抽走。巧妇难为无米之炊，失去了资源和政策支持的空调部门业绩快速下滑，部门高管地位下降，人员流失严重。

6.2 改革过于激进，员工无法适应

由于急于突破公司发展面临的瓶颈，春兰在没有做足充分的评估调研，也没有设置过渡期的情况下便雷厉风行地实施了改革。历史无数次告诉我们，过于激进的改革，往往伴随着矫枉过正，从而引发强烈的“排异反应”。春兰的改革过程，刻意强调了“吐故纳新”的原则，几乎将原有的组织框架全盘推倒重建。据介绍，新机制确立后，不少人被调到了陌生的岗位从事跟以前完全不同的工作，许多原本的上下级关系被打乱。此外，春兰还在内部推行了一套新的管理考核制度，一时间员工无法适应，公司内部出现了大量反感、抵触情绪。

6.3 管理模式改革与战略变革的同步进行

春兰之所以选择矩阵管理，与它日益庞大的产业规模有关。将一个项目完全授权项目负责人不再可行，必须要有其他部门的协调，此时矩阵管理多部门负责的优势，能够让专业的人负责专业的事，提高运行效率。但带来的隐患是一人负责多件事，需要有足够的专业能力素质，否则一人的失误会影响一系列项目。当公司业务和人员稳定时，随着各个管理节点的人员对业务熟悉程度提高，新管理模式的优势会逐渐显现出来。相反，若公司业务人员剧烈变动，将快速暴露该模式的缺陷。春兰过快的多元化扩张，超出了尚不成熟的组织结构负载范围。矩阵中的部门不能立即适应新增的业务，无法做到有效管理，同时对原有的业务关注降低，致使多数项目管理不善。此外大量老员工的离职，加剧了人力资源紧张的情况，导致因人为失误造成的错误快速积累，纰漏越来越大，最终导致企业走向经营失败。

7 研究结论与启示

7.1 选择企业管理模式需考虑的因素

文章通过对春兰公司历次管理模式改革的研究，发现许多因素会影响企业管理模式的选择，包括企业文化、发展阶段、所处环境和公司战略等。春兰前期的成功可以说明，管理体制创新是企业适应环境、提升竞争力的重要途径，只有当企业在不同的发展阶段正确选择与其匹配的管理模式，企业才能继续发展壮大。南京大学商学院教授杨忠（2007）指出：組织结构的任何变化都与公司的战略紧密相关。企业在进行管理体制改革前，首先要确定公司当前的发展战略和明确的发展目标，以选择能够更好服务于公司战略执行的组织结构。此外，管理模式设计应充分考虑权力的平衡，掌握好集权和分权的尺度，在统一指挥的基础上给予各单位一定的自主空间以发挥员工的才能，提高各部门积极性，得到更好的管理效果。

7.2 管理模式改革的时机选择

在正确的时机进行组织变革，是企业持续健康发展的重要途径。更需要注意的是，管理体制的变革应在企业平稳运营时进行，尽可能避免与重大战略的实施同步推行，让公司上下有充分的准备来应对变革可能出现的种种问题。春兰改革失败的案例充分说明，如果在新的管理体制尚未稳定的情况下就大力推进重大战略变革，将很容易引发公司内部管理混乱，经营业绩下滑，严重的情况下甚至会导致战略失败。

7.3 管理模式改革过程应循序渐进

企业管理理论认为，员工习惯固定的工作方式后，对组织的变革不能很快接受，短时间内会出现自发性的反感、抵触情绪（李烨等，2005）。过于激进的管理体制改革可能会加剧这种情况，降低管理效率，影响企业运行。企业的改革应设置过渡期，要充分考虑制度惯性，给员工充足的时间来逐渐适应新的制度环境，实现新老组织结构间的平稳过渡。此外，企业可以定期组织员工学习先进管理理论，将改革与创新的理念培养成企业文化的一部分，以推动改革的顺利进行。

参考文献：

[1] 芮明杰.管理学——现代的观点[M].上海：人民出版社，1999.

[2] 赵丽，乔东.企业价值观与企业管理模式[J].商业研究，2004（13）：38-39.

[3] 刘光起. A 管理模式[M].北京：企业管理出版社，1997.