员工自主经营：海底捞式阿米巴经营模式

李慧

摘要：阿米巴经营模式虽然是解决组织效率和员工效率比较好的方式，但将阿米巴经营模式完全照搬到中国并不合适，中日员工价值观、管理模式、报酬期望等方面存在差异，所以只有将阿米巴经营模式进行适当改良，才能适应中国国情，为中国企业所用。阿米巴经营模式的成功之处在于将员工的人生哲学、工作哲学与企业的经营哲学相结合，使“人人成为经营者”这一理念得以实现。而海底捞则是对一线员工进行有效授权，使员工在享有自主决策权的同时也创造了海底捞的口碑神话。

关键词：阿米巴经营模式;员工自主经营模式;中国企业

中国人民大学的彭剑锋教授曾经说，经济强国的基础和前提是人才强国。中国要实现人力资源强国的目标，关键在于能否提高人力资源效能。而阿米巴经营模式“人人参与经营”的理念就是通过全体员工共同参与企业经营，从而提高人力资源效能，培养具有经营意识的人才。

阿米巴经营模式始终贯彻“企业经营不仅仅是经营层从事的工作，企业的全体员工都需要参与其中”的思想，其最大的特点是作为结算单位的组织均是由5～10人组成的小集团，并且能够进行独立核算和运营。许多人认为阿米巴经营模式是产生于制造业企业的经营手法，因此也只适用于制造业企业，而日航重建的成功，证明了在制造业之外的行业，阿米巴经营模式依然能够发挥巨大的威力。

日航利用阿米巴经营模式成功重建后，许多中国企业开始学习并导入阿米巴经营模式，但进行实践的大部分企业都采取照搬的方式，成功的案例并不多。例如，曾经作为广东省龙头企业之一的新一佳超市有限公司，因盲目导入阿米巴经营模式，导致管理乱上加乱，最终落得破产清算的下场。

而那些成功导入阿米巴经营模式的企业，则是在其基础上根据中国国情进行改进，创造出了类似于“阿米巴经营”的模式，例如，海尔的人单合一，华为的员工普遍持股，海底捞的一线员工适当授权自主经营，百度的人性化工作环境，以及民生银行的“两率考核”、“等级行制度”、“三卡工程”年薪管理制度等。

本文以海底捞为例，从职工授权、绩效考核、人才培养机制、激励机制四个方面，阐述了海底捞的员工自主经营模式。

一、阿米巴经营模式的特点及应用条件

（一）阿米巴经营模式的特点

1. 全体员工参与经营

对于阿米巴经营模式而言，无论企业规模多大，都要划分为能够独立核算的小团队，并且每个团队的员工都要具备经营意识，要像经营者一样思考和行动，制定详细的销售额和费用使用计划并定期公布经营实绩。

2. 独立核算管理

独立核算制度是在销售最大化、费用最小化的基础上，以单位时间附加价值来衡量活动成果，使每一个作为独立利润制造者的阿米巴组织自主运营、自负盈亏，使每一个一线员工都能掌握公司的经营情况。

3. 保持运营管理的透明度

设置规模适度的扁平化组织，缩短基层员工与决策层的距离，促进决策者与基层员工，以及各部門之间的沟通。通过细分组织来提高管理透明度，细分组织专精于某一项业务，便于核算收支与精准营销。

4. 对市场价格波动反应敏感

阿米巴的生产现场是紧密地伴随着市场价格的波动而运作的。由于每一个阿米巴组织都是独立核算，并且拥有一定的决策权，形态灵活，因此在面对市场变化时具有快速的反应能力。相对于机构臃肿的大企业，阿米巴更能够抓住很多商机，但由于组织由大变小，其抗风险能力也随之下降。

（二）阿米巴经营模式的应用条件

1. 企业价值观统一

阿米巴经营讲求以人为核心，将权力下放，但不是细分组织各自为战。细分后的阿米巴单位都拥有很大的自主经营权，这就要求每一个阿米巴都要充分了解企业的价值观和战略规划，认同企业文化，这样才能保证细分后的组织不会阻碍公司经营方针和发展目标的贯彻执行，做出的决策不会偏离整体目标。

2. 经营数据透明化

数据透明化是各级阿米巴领导人掌握阿米巴经营情况的主要途径，由于各个阿米巴组织都独立经营，因此更加需要准确系统的数据对其决策提供支撑。

3. 充分授权与高度信任

充分授权的管理模式实施的关键在于企业高层与阿米巴领导人之间拥有高度信任。由于阿米巴组织是以阿米巴领导人为核心，这就要求企业高层能够甄选出有能力并且有意愿的阿米巴领导人，并为阿米巴组织能够独立核算、自主经营给予充分的信任和经营管理权。

4. 完善的内部控制体系

导入阿米巴经营模式，需要公司拥有完善的内部控制体系，能够平衡各个阿米巴组织之间的利益关系，尤其是在整体资源的配置和利用上，公司总部需要具有统筹和协调能力，发挥其协同能力。

二、阿米巴经营模式在中国推行的局限性

企业发展到一定的规模后，容易得“大企业病”，有形的制度很难形成有效的团队协作力量，造成组织和组员工积极性不高。同时，企业规模的扩大容易造成企业运营效率的下降，企业对于市场的反应速度变慢，导致企业竞争力下降。而解决这些问题的关键就在于建立一套适合企业的企业文化与经营机制，从而提高组织和员工的积极性。

阿米巴经营模式实现了组织效率与个人效率的协同，是目前企业管理模式的趋势，中国的集团公司、连锁巨头都非常需要这样的管理模式。然而由于中日两国之间的差异，阿米巴经营模式在中国的推行存在局限性。

（一）中日员工价值观的差异

中日两国在社会文化、国家发展阶段等方面存在差异，国民形成的价值观也不同。中国是无神论国家，而大部分日本人信奉神灵，并且日本文化中的武士精神有一种坚韧元素，这种坚韧性有别于中国文化，这些价值取向都会直接影响到人们的行为习惯。例如，日本企业的员工在工作中崇尚“自始至终”，跳槽在日本是很罕见的，难度也很大，而中国改革开放以来，经济快速发展，人口流动性大，员工跳槽率也比较高。

（二）管理模式的差异

当代的中国管理模式倡导按劳分配，崇尚多劳多得，是传统的中国文化与欧美的管理方式相结合的产物。与此相对，阿米巴经营模式讲求团队协作，其薪酬管理特点就在于员工的薪酬与其资历相关，而与其创造的价值不相关，这一点是中国员工所难以理解的。

（三）员工报酬追求的差异

大部分中国员工以“养家糊口”作为工作的目的，因此中国员工对物质的要求比较高，中国企业更多的是满足员工的物质需求。而日本的员工将工作视为其毕生的追求，因此，日本企业注重的更多的是物质和精神的结合，对于优秀的员工，公司的奖励并不会直接体现在报酬上。

三、海底捞式的阿米巴经营模式

（一）职工授权

在激烈的餐饮行业环境中，海底捞能够脱颖而出并在消费者之中形成一定的口碑，凭借的是其人性化、优质和细心的服务。在服务上，海底捞采取差异化战略，对不同的顾客采取不同的服务，从而形成跟自己的竞争优势，这种优势的形成取决于海底捞对一线员工的充分授权，而不是“命令式”的结果。

海底捞差异化服务的根本是对不同级别的员工给予不同的授权，其中最主要的就是一线员工拥有与自己职责相匹配权利，例如，基层服务员拥有免单权，除此之外，各级经理还拥有200万以下的财务自主权。员工在一定的授权体系下，充分发挥积极性，利用权限服务好客户，将“服务至上、顾客至上”公司理念落到实处。

（二）绩效考核

阿米巴经营模式下的绩效考核通过公布平均绩效的方式，刺激各个阿米巴的竞争意识，使各个阿米巴在了解自身的经营状况及存在问题的同时，形成良性竞争，提高阿米巴的竞争力和效益，从而提高经营业绩，达到企业的整体经营目标。

海底捞的独特之处就在于不考核绩效，无论是利润还是营业额。海底捞认为利润的高低除了取决于员工的主观因素，还包括客观因素。例如，一家分店的选址，成本的高低等。海底捞在选址、菜式、定价以及人员工资等方面的成本均由总部决定，分店对于成本的控制空间不大，因此相较于通过提高服务质量，得到更多的客户，从而创造更高的营业额来说，降低成本就变得次要了。

因为企业考核什么，员工就会关注什么。为此，海底捞选择了定性的考核指标：顾客满意度、员工积极性、干部培养。但海底捞并没有采用定性指标的量化方法，而是通过小区经理的不定时巡查进行考核。由于海底捞的小区经理均是服务员出身，无论是对于顾客满意度还是员工积极性的判断都是站在行内人的角度。

（三）人才培养机制

阿米巴经营模式的名称来源于一种叫做阿米巴的单细胞生物，这种单细胞生物通过简单分裂形成两个新的细胞，其过程类似于复制。而海底捞的师徒制就如同阿米巴，通过新店长对老店长的完美复制，加快店长的培养速度。

在海底捞，徒弟就是师父的“产品”，徒弟的“质量”要在使用中证明，师父必须保证徒弟的“质量”。在徒弟可以独当一面的时候就会被提升为师父管理区域内的新店的店长，而这也是管理者的晋升渠道，培养的合格人才越多，其管理区域的分店数量也就越多，如果这些分店的业务情况都很好，那么这个管理者就有机会被提升。

（四）激励机制

为了防止阿米巴组织争抢有限的人力、物力等资源，阿米巴经营模式并不强调经济奖励，而是基于员工各方面的需求，采用多种激励方式：目标激励、示范激励、尊重激励、参与激励、荣誉激励、关心激励等。这些激励方式也体现了阿米巴经营模式的“利他”思想。

海底捞的激励机制中也体现着“利他”的思想。为激励老店长的“教练行为”，其薪酬中的浮动工資部分不仅包括自身门店的0.4%，还包括徒弟门店利润的3.1%及徒孙门店利润的1.5%。由于海底捞不考核财务指标，这样的激励机制不仅提高了老店长对人才培养的积极性，也在一定程度上促使店长保证对自身门店的财务运营健康。

除此之外，海底捞还关注员工的个人生活、子女教育问题等，对店长及以上的干部，海底捞会帮助联系其子女入学，并代交入学赞助费。这些机制也体现了阿米巴经营模式“以人为本”的思想。

四、结语

阿米巴经营模式与欧美国家的以白领为中心的经营手法不同，它将员工变为经营者，使每一个员工都能了解到公司的经营状况及公司的战略发展方向。由于中国国情及管理现状的影响，中国企业照搬阿米巴经营模式是不可行的，盲目导入只会引火烧身。而那些导入阿米巴经营模式并取得成功的中国企业，则是在消化吸收的基础上，对其进行了改进。

海底捞在导入阿米巴经营模式时，探索出了属于自己的独特经营模式。阿米巴经营模式“以人为本”的思想在海底捞的员工自主经营模式中得到了充分体现，但与阿米巴经营模式不同的是海底捞不考核绩效，并且海底捞的激励机制不仅包含关心激励还包含了经济奖励。

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（作者单位：山东工商学院）