新医改后医院护理人员人力资源绩效考核体系构建原则与设计理念

王磊

随着经济的发展，社会的进步，国家经济体制不断改革，为了匹配经济改革后的民生需要，我国医疗事业也进行改革。国家领导会议中明确指出，新颁布的医疗改革政策必须要抓住改革重点，做好改革工作，将全面发展、协调发展、可持续发展的科学发展进行全面落实，统筹兼备，要更好地坚持发展才是硬道理的战略思想。 在医院发展过程中，人力资源的稳定是其发展的关键，是其战略性资源。要做好医院人力资源管理工作就必须要改变传统人力资源管理方法，贯彻工作人员新的人力资源管理理念。要强化医护人员医疗工作意识，进一步推进人力资源工作为医护人员工作服务，增强其为广大干部群众的服务自觉性。将人力资源管理工作从管理型工作转变为服务型工作，使其具有主动性，并切合医院实际需求，优化人力资源的基础配置，强化其系统结构，尊重每个医护人员自主选择的权利，根据医护人员的自身特点，为其提供适合的工作条件，优化人力资源管理工作的服务质量，从而为医院吸引大量优秀人才，稳定医护队伍，实现医院稳步发展的目标。

1 绩效考核的基本概念

人才是人力资源管理工作开展的重要内容，人力资源管理就是要将人才资源进行整合分配，从而使人才在工作岗位上能更好地发挥才能，此规划具有合理性[1-2]。一方面，绩效考核一般指对员工工作达到与组织战略目标一致的结果进行有效考量，并对其行为进行客观评价，使其在对结果追求中具有合理性，防止员工“为达目的，不择手段”，对其行为有一定的规范作用。另一方面，绩效考核管理是对员工的行为或是团队、部门的决策进行规划与评估，并督促其及时改进的管理过程[3]。绩效评估只是绩效考核的一部分，绩效考核涵盖了传统意义上的绩效评估。在“总量控制、宏观调控”的基础上，根据临床、医技、行政后勤等不同岗位差异，兼顾不同学科之间的平衡，合理拉开差距，向关键和高风险、高强度、紧缺岗位倾斜，体现知识、技术、劳务、管理等要素的价值，实现多劳多得、优绩优酬，达到提高医护人员待遇水平，调动职工积极性的目的。将绩效考核融合到医院人力资源管理工作当中，可以推动医院人力资源管理工作的有效开展，更能促进医院健康发展。

2 医院医护人员绩效考核体系现状

2.1 现行考核体系发展历程

上个世纪末，随着改革开放工作的不断推进，在八十年代国家就开始探索医护绩效考核的改革，由于经济体制发展的不健全，所以改革只对原有工资分配制度进行一定的调整。九十年代开始，国家相关部委从国有企业和国直医院入手，对其进行改革，但是绩效改革没有取得较大突破，一直停滞在半改革状态。进入二十世纪以后，随着国家对国有企业深化改革的力度加大，不论医院还是企业都在改革深化的背景下，都进入了绩效考核体系改革的新阶段[4]。虽然改革后绩效考核的组织结构、考核标准、基本原则、工资奖金绩效分配等方面进行详细的规定与改进，但是由于医院与企业性质不同，现今仍然没有针对医院适用的绩效考核体系。

2.2 现行绩效考核体系考核方案与原则

在新医改政策施行之前，我国对员工考核使用的是传统的绩效考核方法，目前，仍有一部分医院在使用。大部分医院将平衡计分卡法和KPI法使用在医护人员现有的绩效考核方案中，其以平衡计分卡法中的财务指标、医患关系、内部管理、学习和创新进行绩效考核方案设计[5]。财政指标方面侧重点为医院各个科室的收支结余。医患关系方面侧重点在于医疗团队的服务质量与患者满意度，并对医院的服务质量、名誉、知名度作出评价[6]。内部管理方面主要侧重于医疗安全与医疗质量、学习与创新方面，主要为各个临床与医技科室的学科建设、技术创新、新业务开展等。见表1。

表1 医院平衡计分卡法的关键指标

2.3 现行考核方案的应用

根据国办发（2015）38号《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》、国办发（2019）4号《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》等相关政策文件要求，为充分体现“以患者为中心”的服务理念，整体提高医疗服务质量，促进高质量发展，结合实际情况，运用平衡计分卡(BSC)、RBRVs、变动成本管理法等核算方式，建设“以战略目标为导向，以工作量(RBRVs)核算为基础，以平衡计分卡(BSC)为重点，以成本控制为手段，以关键绩效指标(KPI)为评价的综合绩效考核模式”。在“总量控制、宏观调控”的基础上，根据临床、医技、行政后勤等不同岗位差异，兼顾不同学科之间的平衡，合理拉开差距，向关键和紧缺岗位、高风险和高强度岗位倾斜，体现知识、技术、劳务、管理等要素的价值，实现多劳多得、优绩优酬，达到提高医护人员待遇水平，调动职工积极性的目的[7]。

现有的医院对不同的医护人员的绩效考核衡量方法为KPI指数，通过KPI相对应的总分值进行货币的量化计算，再通过相应的货币单位进行数值参考，最后计算出各个科室的当月绩效奖金的总数额[8]。此考核分为两次：第一次是对各个科室的绩效考核。现行绩效考核方案的第一次绩效奖金分配是医院对临床与医技科室进行绩效考核，通过科室收支结余的奖金数与考核结果的百分比相乘，其结果为本科室当月绩效奖金的总额[9]。科室的收支结余等于本科室奖金总额减去其扣除成本，其中奖金总额根据其当期各项医疗服务计提额度数总和计算，科室扣除成本根据其当期各项折旧和花费的总和计算。第二次则是对科室中医护人员的绩效进行考核，最后进行奖金派发。是各科室对内部医护人员进行绩效考核，通过考核得分最后核算出每个医护人员最后的绩效奖金，见表2。

表2 科室收支结余项目列表

3 绩效考核体系设计的实施保障

3.1 提升重视度与管理能力

在新的绩效考核体系设计开启时，必须得到医院内部医护人员的广泛认同，首先，使领导层人员亲自带头对绩效体系改革进行设计并重视绩效考核体系[10]。其次，为了医院能够长远发展，中层管理人员也要对设计新的绩效改革有充分的认识，积极配合此项工作的开展。最后，医护工作人员要清楚地认识到，新的绩效改革是从医院未来远景出发，为提高其积极性和工作动力，并不针对任何部门和人员[11]。在新绩效考核体系设计时需要管理层人员具有良好的管理能力，第一，要提高管理层科学管理能力，增强其管理的科学性与合理性，在绩效考核改革设计中起到领导性作用，以身作则，重视改革，这样才能上行下效，使绩效考核改革设计顺利开展。第二，管理层人员要对这次改革设计的开展给予高度重视，对其改进措施给予大力扶持，确保相关人员抽调与专项小组的组建。最后，临床和医技等被考察的科室，对新绩效考核体系设计的开启有着至关重要的作用，只有得到基层医护人员的支持，才能减小绩效考核设计推行的阻碍，使其顺利进行。

3.2 切实做好组织保障工作

现有医护人员的月度绩效考核工作有财务科引导，加上医务科和质量控制科一同考核临床和医技科室，年度考核由政工科负责[12]。在制定新绩效考核时，前期应有财务科和信息科进行调研和资料收集，其各个部门之间应加强沟通，整体对绩效考核工作规划统筹。首先，在绩效考核体系设计前，成立由院长领导的考核小组，只有一把手牵头，引领着改革，才能推动绩效考核体系完美改革，从根本上落实绩效改革方案的实施。其次，将考核办设置在政工科，在党委领导下的院长对其负责，方便党委统筹推进绩效考核体系设计。最后从主管的财务科、医务科、质量控制科和信息科，抽调一批人员组建绩效考核专项小组，方便各个科室之间的相互监督，防止各部门之间相互推卸责任，以确保设计工作的顺利实施。

3.3 开展系统培训与宣传

要想设计好医护人员绩效考核就需要对其进行医院绩效考核体系的相关培训，去除传统绩效考核的惯性，使医护人员对新绩效考核得到充分认识。首先，聘请绩效考核管理方面专业人士对医院领导阶层人员进行培训，不仅仅对绩效管理体系进行介绍，更要对体系中的方法、精髓、好处等进行精细讲解，把绩效考核体系的设计环节与组成扒开、讲透，让整个医院的领导班子成员对新绩效考核体系的设计有深刻认识与了解[13]。其次，在医院内成立培训班，对新绩效考核体系专项小组进行短期培训，为体系设计做充足准备。最后，外聘人力资源专家对设计过程中的各个环节进行指导。

4 新医改下的绩效考核体系的设计

4.1 设计目的

医院绩效改革“牵一发而动全身”，不仅仅是医院的行为，医院内部利益调整困难，需要政府部门高度重视，直接关系着医改的成败。医院绩效改革转型成本通过政府财政投入解决，绩效工资总额中增加绩效改革成本，转型探索出符合“回归公益性、调动积极性、发展可持续性”新的科学合理的绩效管理制度。基于新医改下的医院医护人员绩效考核体系设计的目的是结合国家新医改的政策要求，对现有的绩效考核中存在的问题进行解决。此目的不仅要求新绩效考核设计从当地医院的实情出发，结合新医改要求，对考核方案、指标、流程等进行设计，达到真正的公平公正的绩效结果，使其不仅能激发医护人员的工作热情，还能解决医患人员之间的矛盾，最终实现医院长久发展，坚持走可持续发展道路的伟大目标[14]。为了体现医护人员的劳动价值，新绩效考核标准应该改变，从原有的只看收支结余进行当月奖金的发放转变成当月奖金额数与工作量直接挂钩，从而体现新考核设计中多劳多得的公平理念，做到对医护人员绩效奖金发放的合理化。

4.2 设计原则

医院绩效管理咨询实践中，绩效分配办法的制定，始终坚持民主集中制，充分发扬民主，只有提高了参与度，才能提高对绩效分配办法的认同度，也只有广泛发挥民主，才能化解绩效分配中的“贫富患患不均”的不公现象，在广泛民主的基础上，实现科学合理的集中，确保绩效变革的稳定。同时要坚守以下原则：第一，社会效益第一、体现公益性原则。体现“以患者为中心”的服务理念，突出功能定位、职责履行，改善服务、强化管理。第二，绩效优先、兼顾公平原则。体现多劳多得，优绩优酬，效率优先、兼顾公平；在合理拉开差距的前提下，既体现促进效率，又体现公平。第三，成本核算、提高效能原则。进一步强化成本效益意识，将科室可控成本纳入成本核算。严格成本控制，开源节流、增收节支，实现资源消耗最小化、经济效益合理化、社会效益最大化的节约型管理模式。第四，加强综合绩效考核原则。加强重点和关键指标的考核，积极引导员工注重医疗质量和服务质量的提升，实现医院管理目标。第五，向高风险、高强度科室及临床一线、倾斜原则。向危重疑难患者多的科室倾斜，向风险系数高、技术难度大、工作量大的岗位和科室倾斜。

4.3 设计的内容

通常分配在临床一线，其核心要义是多劳多得、优劳优酬，实践新的绩效考核制度正是为了体现公平公正的原则[15]。新绩效考核内容的设计首先要设计方案框架，对框架层层细化，再根据细化后的框架制定分配方式。分配方式仍可以分两种，但是内容不同，新绩效改革方案设计的第一种分配方式可以从医院的长远发展目标入手，制定各个阶段的战略目标，再制订相应的考核方案。第二次分配是各个科室的分配，但是此次分配和传统分配方式不同，其分配方式不再以结余开支为主，而是对医护成员的工作量和贡献程度进行考核，遵从多劳多得、优劳优酬的原则，从而调动员工的工作积极性，提高医护人员的工作质量。其次，将医保转变成医院的绩效考核管理中，将个人利益与医院利益紧密结合，使个人发展目标与医院发展目标合二为一[16]。再次，在方案中设计绩效奖金项目与发放周期，其根据考核指标中工作绩效、运营绩效和管理绩效三大指标与医护人员的职业技能进行绩效奖金项目设置，而且对其进行类别分析，共分为九类，设计以1个月为发放周期，每月发放1次，根据每个月的实际管理绩效考核每个月的奖金数额都有所调整，见表3。同时可以考虑绩效奖励二次分配奖励绩效实行院科两级分配，科室绩效管理采用科主任、护士长负责制，科室在执行医院考核方案的前提下，成立绩效考核分配小组，以工作量、工作质量为基础，结合岗位、职称、指导系数，如表4表示、考勤、科室贡献、主管考核等因素，制定科室奖励绩效分配办法，具体项目、权重及细则由科室自行确定。科室奖励绩效分配办法报备至单位管理部门，由相关监管部门监督。

表3 绩效奖金项目及发放周期

表4 临床医技岗位指导系数和管理系数

4.4 加强实行过程的控制与管理

在设计绩效考核方案中发现，在绩效考核体系设计中过程控制的质量直接影响绩效考核体系是否符合设计目标。设计方案过程中受各种因素影响，从而出现偏差，因此，为了保障医院的绩效考核体系设计能顺利推进，可以通过一些手段对考核体系设计过程进行控制与管理[17]。第一种，在设计过程中，医院的管理层人员可以对绩效考核体系设计专项组进行日常工作的督导。如果专项小组出现问题，可以及时发现并进行更正，减小绩效改革方案的偏差。第二种，医院管理层面可以举行绩效考核体系设计阶段研讨会，在一段时间内对设计过程中出现的问题或者是取得的研究成果进行阶段性的总结，以防设计过程中出现重大问题，是预防设计过程出现偏差的重要方法。第三种，在方案设计关键性时期，应该安排针对性的周期总结会，针对阶段性重点总结绩效考核体系设计中的问题，采取相应的解决措施。

5 小结

目前，部分医院还不能达到新医改政策的要求，绩效考核体系中仍然有部分内容不符合规定，需要进行彻底的改革，更是有许多内容与新医改政策相违背，制约医院的发展。因此，医院应设计并制定一套符合新医改要求的绩效考核体系。在新医改的深入下对现有的医院人力资源绩效考核体系进行改革，有利于医院人力资源管理工作开展得合理化、科学化，有利于弥补现有医疗行业特点中的不足。在方案设计中加入新医改的政策要求，不仅能使医院坚持可持续发展方针，更能将核心价值观作为绩效考核的导向思路，使医院向新医改中“坚持公益性、调动积极性”的目标不断靠拢，凸显医院的价值导向与价值追求。