W医院员工流失的影响因素与对策研究

2021-07-29雷志胜

现代医院 2021年6期

雷志胜苏芳

1 相关理论概述

1.1 人员流失的概念

国内外学者给出的员工流动的定义，根据其归纳的范围可以大致分为两种类型：一种是比较宽泛的定义，它是由Prcie提出的：“组织成员的状态为原组织中的个人所改变。”另一个是莫布里(Mobley)提出的较为狭义的定义，即：“从一个组织获得收入的个人终止与该组织关系的过程。”后来学术界普遍接受和引用这两个定义。

1.2 环境理论

环境理论是由美国心理学家勒温提出的，在他看来员工日常表现很大程度上受其个人性格和外部环境的影响。而员工在工作期间的表现与他个人能力以及周围环境之间也存在某种关系。以上这种关系就像自然物理学中磁场吸引与排斥之间的数学关系。一个人很难控制外部的客观环境，只能去适应外部磁场环境以及磁场中的这种数学关系。反之，当这个人不能适应客观环境或改变自己时，他就会产生改变环境的想法和冲动，这就是员工流失。这一环境理论着重研究了企业的组织与员工之间的关系，它强调的是员工对外部环境的适应能力以及自身的适当调节能力。对那些具有某种特殊性格的员工，由于他们的特殊追求以及自己有不同的实践活动，所以并不去关注这类人群的员工流失情况。

1.3 工作满意度理论

工作满意度的概念最早是由美国心理学家赫波克(R.Hoppock，1935)提出的。其定义是：工作本身带给个体心理上和生理上的情感反应、情绪体验和态度，也就是工作者对工作情境的主观反应。这种主观反应，很容易受到外界事物的干扰。工作满意度大致可以分为以下几种：①研究工作满意度的测评结果；②研究工作满意度的影响因素；③研究工作满意度的结果变量。

2 W医院人员流失现状

2.1 W医院简介

W医院始建于1946年，是由当地两家医院在政府的组织下进行体制改革兼并重组建立起来的。在建院初期，医院依靠W医学院建设附属医院，由医学院有关专家、教授、老师为医院的进一步发展提供了很大帮助，同时也是医学院医学专业学生社会实践实习的重要基地。

2.2 人员流失现状

W医院从2008年—2018年共计离职人数602人，具体离职人员结构分布情况见表1。

表1 W医院离职人员结构分布情况 (n,%)

2.3 员工流失对医院的损失

2.3.1 医院的用人成本上升从医院的学历层次来讲，一般专科或本科从事的是医疗护理工作，硕博一般从事的是医师角色，但刚毕业的学生真正进入病房给病人做护理或者诊疗，需要大约一年的培训流程，在这一年内医院既要给他们支付薪酬，还要给他们的培训创造环境以及支出培训费用。如果从事一些专业性更强的工作，那么培训周期和费用也相对来说会更高。如果技术成熟以后跳槽，那么将会给医院造成人员培养成本的损失。

2.3.2 科室的工作效率和工作连续性受到影响医疗人员出现辞职现象后，短时间内空缺的岗位，不一定能及时出现合适这个岗位的工作人员，造成该岗位出现空缺。为弥补空缺，只能临时抽调能力较强的医疗工作人员去填补该岗位的缺失，但在这个过程中，或多或少会影响代替医疗人员的原有工作计划。或者让经验较少的新人直接上岗，甚至会出现新人短时间内无法胜任，工作岗位仍需调配其他工作人员进行带教的现象。这样对会科室人才培养和医疗质量造成一定的影响，甚至导致医疗事故的出现，不利于科室的工作效率和医疗人员的工作连续性。

2.3.3 医院的市场竞争力下降医疗行业的准入门槛高于其他行业。作为知识密集型的特殊行业，在当前人才紧缺的环境下，培养一个优秀的医护人员非常不易。这期间需要大量的知识积累和临床经验，一个优秀的人才流失，特别是该人才正好是本科室、本专业的学科带头人、业务专家，一旦被其他医院高薪挖走势必对本科室的业务水平带来重大影响；另一方面也将非常不利于医院和科室工作人员的凝聚力。对于医院而言，远远不止损失了一名优秀的医疗工作人员，更重要的是造成未辞职人员心情的波动。人才流失而导致卫生人才长期缺口会打乱医疗秩序，影响医院运营与管理[1]，长此以往，将让医院处于市场竞争的劣势。

3 影响W医院人员流失的主要因素分析

3.1 分配公平性

工作的实际绩效与员工工作过程中的奖惩，体现的是薪酬分配的公平性。根据相关研究证明，分配的公平性与组织的承诺性呈正相关时，员工对组织的忠诚度越高，离职率就越低[2]。对于工作强度大，但是实际所得与工作付出不成正比的员工，将会严重打击其工作的积极性。对于个人而言，薪酬分配的公平性指的是付出和回报的关系。对于员工与员工之间，分配的公平性体现的是同水平员工的收入差距。员工不仅关心自己的收入水平，也关注自身与他人收入的差距大小。如果组织对于同水平的员工工资水平差距较大，那么将会造成员工心里不平衡，进而产生辞职的想法，造成人员的流失。

3.2 薪酬福利

在众多离职的员工调查中，薪酬福利是导致其选择离职行为的最主要原因，这也是员工最关注的问题。物质上的奖励是所有激励当中最基本、最有效的方式[3]。对于组织来讲最理想的管理状态是既能最大程度的降低成本，又能够最大化的满足员工的满意度，在人力成本和员工的工资水平找出一个较好的平衡点。因此，人力资源管理在薪酬结构设计上也会花费大量的心血。对于薪酬福利体系的设计来看，金钱仅仅是其中的一部分，员工所获得的福利也是另外一项重要的考量标准，非金钱的福利包括员工在医院内所受到的培训、组织环境以及人才福利等[4]。

3.3 工作负荷

医疗行业的工作负荷普遍高于其他行业，并且医疗行业通常含有夜班。因此，工作负荷若是超过了员工所能承受的生理和心理承受范围，员工会对工作感受到疲倦，不愿意从事这份工作，容易产生离职的想法。因此在医院和科室内的排班制度上要充分考量每位医师和护理工作人员的工作节奏，让员工在工作的同时也能够最大化兼顾家庭生活。

3.4 发展空间

医院的发展前景是否乐观也会直接影响到是否能够留得住人才，如果营业收入每年都能持续增加，相应的员工的收入待遇也能得到明显改善。如果医院经营每况愈下，就诊的病人越来越少，个人就会对医院的发展失去信心，进而选择离职来改变现状。同时，个人的发展空间也是影响个人去留的重要因素。个人在单位中职务、职称能否得到提升将会直接影响个人的工作积极性和创造性，如果个人已经具备更高级别职称的资格，却因为医院缺少相应的岗位而长期在本单位得不到聘用，将会导致个人极度失望，最终致使优秀人才跳槽。

4 改善W医院人员流失问题的对策

习近平总书记在2018年全国组织工作会议上指出：“要实行更加积极、更加开放、更加有效的人才引进政策，聚天下英才而用之。”大到国家的用人政策是如此，小到一个医院的用人也应该如此，一个医院只有制定出足够吸引人才的好政策，才能使人才自愿并且乐意留在医院。针对W医院人员流失存在的问题，W医院加快制定了吸引人才、留住人才的政策和制度；加快形成了有利于人才成长的培养机制、有利于各类人才脱颖而出的竞争机制[5]；加快构建了风清气正、和谐温馨的医院文化。

4.1 构建吸引人才的制度环境

应该可以理解的是，医院和员工应该有集体意识，两者具有共同的目标和方向，只有医院经营效益好了，员工福利才能有保障。员工的最终目标是获得与其努力相称的更高的工作满意度和经济效益。医院经济效益最大化的实现不会与员工工作满意度相冲突，甚至可以说是双赢和互补的。这要求医院和医院员工成为利益共同体。W医院为阻止高素质人才再次流失，在医院制度建设层面进行了大刀扩斧的改革，构建起了吸引人才、留住人才的制度环境。①进一步完善绩效考核体系。建立公正有效的绩效考核体系，是医院人力资源管理者的工作目标之一，也是促进医疗卫生工作健康有序发展的重要途径[6]。该院在制定绩效考核体系的过程中，从实际出发，根据不同的科室制定出符合实际情况的个性化绩效指标，并按照不同时间进行动态调整，确保绩效指标的公正客观；同时对绩效考评方式进行了改进，特别是对于工作量低的部门，对其每个增长期的业绩核算进行逐步调整。使绩效考评工作具有科学性、透明性和合理性，以绩效考核为杠杆促使优质的医疗质量，优质的医疗质量让医院、医生获得优质的绩效，达到双赢的局面[7]；②进一步完善薪酬福利制度。薪酬福利制度的合理调整，员工可以感觉到自己的经济收益与医院的经营利益密切相关，进而逐渐达到目标的一致性，形成命运共同体。薪酬绩效体系的完善，健全工作的安全保障，从而提高员工满意度[8]。W医院打破大锅饭的分配制度，实行绩效考核奖金分配方案，员工的薪酬直接和工作量、医疗质量，岗位考核挂钩，按劳分配，多劳多得，大大提高了员工的积极性。2019年业务量比去年同期上升23%，业务收入增长35%。

4.2 创新激励人才的参与环境

医院员工按管理级别可分为院级领导、中层管理人员和普通员工共三个层级，因此医院员工管理制度和激励措施至少应根据这三个类别进行不同的管理。目前，医院的院级领导主要负责整个医院的运行和管理以及医院未来发展的战略目标的制定。他们对工作回报的主要要求集中在工作目标的实现和自我价值的体现上[9]。为此，W医院在人员管理的过程中进行了大胆创新。针对院级领导的管理和激励，主要考虑提供展示个人才能的空间和防止个人主义扩张之间的平衡；医院党委给予其工作支持和合理的管理授权；针对于主要负责医院管理体系实施和基层人员管理的中层管理人员，则强调有意义且富有挑战性的工作、有竞争力的薪酬、学习和成长的机会、与上级良好沟通的平台、参与一些医院决策的机会以及职业提升渠道；针对普通员工的管理和激励，则突出上级和下级之间的平等。让其感受到领导者的关怀和他们应得的尊重，鼓励其积极参与到医院的管理工作中来，通过民主推荐的方式从广大职工中选举职工代表，成立职工代表大会。对于关系到员工切身利益的重大事项在充分听取广大职工意见后，提交职工代表大会进行表决。既充分发扬了民主，又激发了员工的主人翁意识；对于表现突出的员工在给予物质奖励的同时，通过大会通报、海报张贴、红头文件等方式给予精神奖励，进而树立员工的归属感和集体荣誉感。通过分级分类的管理方式尽量让医院所有的员工都能主动参与到医院的管理中来，形成一种“人人为医院，医院为人人”的良好氛围。

4.3 营造凝心聚力的文化环境

医院文化是适应现代医院管理客观要求的产物，是在医疗服务过程中逐步形成和发育起来的价值观念和精神，以及由此生成的道德规范、行为准则、理想信念以及医院传统，并在此基础上形成的医院服务意识、服务理念、经营战略等[10]。调查研究显示，凡是经营状态良好的医院，特别是三甲医院更加注重医院文化的树立，就像一种信仰一样，植入到员工心中，并在工作当中体现出来。医院文化是一种内在的力量，在反映自己医院文化、诊疗特色的同时为员工提供良好的实现自我价值的平台和机会，激发员工的工作积极性和主动性，从而为医院创造更高的社会效益和经济效益[11]。留住人才就是留住资源、留住竞争力。近年来，W医院党委非常注重医院文化建设，通过定期的核心价值观教育、常态化的医院文化主题活动、经常性的员工文化生活等方式将医院价值追求与个人目标有机地结合起来，进而使员工与医院有共同的价值观，有效减少了人员的流失。

4.4 形成通力协作的工作环境

任何企事业单位各部门上下级之间都需要通力协作，才能完成共同的目标。医院也是如此，医院内部有完善且复杂的内部系统，没有哪一项工作是由某一个科室或者某一个部门独立能够完成的[12]。为此，笔者认为加强医院各部门之间的合作，对于改善人员流失具有重要作用。比如患者看病时，首先要经过挂号，检查，问诊，化验等多个程序，最后才能确诊患者的真正病症是什么，此时就需要各部门之间的通力合作，尽量简化患者的看病流程。把繁琐的程序变得简单，让患者不再由于医院繁琐，复杂的看病流程而感到苦恼，进而增加医院的经济效益，改善员工流失的现状。为加强各部门的通力配合和有效沟通，推动整个医院诊疗工作的全面、顺利的开展。W医院做了以下改进：首先为了加强各部门的沟通与通力协作，建立了有效的联席会议制度。在工作开展过程中，需要多部门沟通和协调的问题就通过联席会议来解决，在联席会议上对于工作中出现的问题，正常的开展情况以及改善的措施建议，都要开诚布公的进行有效制定。每次会议开始之前，首先落实上一次会议提出的问题是否得到了真正的解决，才能讨论下一阶段的工作内容。为使同事之间能够以一种最轻松的方式沟通和交流，联席会议的开展采用茶话会或者座谈会等各种形式进行，不仅顺利地解决了工作相关的问题，还增进了同事之间的感情，对于开展医院相关事务也具有重要的意义；其次，广泛运用多样化的社交软件进行快捷、迅速的沟通。例如微信、QQ、腾讯会议等多样形式。根据不同任务、不同工作建立QQ群或者微信群开展线上问诊以及交流。需要注意的是，同事们在用社交软件进行沟通时，必须是实名制的。大家在线上进行有效的沟通，畅所欲言，对于医院今后的发展提出自己的见解和思路。当下属对领导有部分建议需要提出的时候，可以通过线上的方式委婉提出，也可以节约员工下班后的个人时间，让线上会议线上交流成为同事之间沟通和开展会议的重要形式。共同促进医院的长远发展。

4.5 助力人才实现自我价值

医院应该是一个集中尖端人才和科技手段的地方，作为医院领导，要时刻关注行业动态和前沿技术，及时更新医院设备，积极引进高技术人才，并有效的建立人才培养计划，为医院的长远发展做出努力。除此之外，要想留住高技术人才就要为高级人才搭建重要的创作平台，加强日常培训与技术开发交流[13]。在助力人才实现自我提升、自我完善的同时，医院通过最大化的发挥高技术人才的自主创新能力，也为进一步发展提供更好的服务和技术。

W医院领导非常重视对人才的培养和开发。通过这几年的努力，已经逐步建立起一整套完善的培养计划和培养方案，对留住医院人才起到了很大的作用。例如，该院支持鼓励在职人员进行学历深造。通过与在职人员签定协议，依托W医学院的教学资源优势，由医院公费支持其学历深造。现在W医院已培养出博士后2人，博士6人，硕士15人。其次，注重在职人员的继续教育。对于医疗机构来说在职的医疗人才若在院内工作当中未受到系统的继续教育，很难做到知识更新和业务精进，不仅不利于人才自身的长期发展，也有悖于医院的可持续发展理念[14-15]。为此，W医院通过外出进修、参加各种学术活动、住院医师规范化培训等在职教育使广大职工的业务水平得到了进一步提升。再次，积极引进高层次人才。医院的发展离不开高层次人才，要结合本院卫生人才队伍状况和医疗技术水平，招聘实用型人才，对紧缺型学科带头人和知名专家，要用“抢”人才的思维，倾注超常规的代价，想方设法予以引入[16-17]。近年来W医院结合医院发展引进了一大批高层次人才。其中博士8人，硕士20人，具有正高职称的3人，副高职称的9人，大大地充实了W医院的人才队伍。最后，重点进行学科带头人培养。该院将学历高、能力强的人才列为学科带头人进行重点培养。通过资金和设备支持，鼓励他们积极申请各种课题研究，使人才脱颖而出，成为学科建设的领头羊，进而带动整个科室诊疗水平的提高。该院第一批学科带头人培养计划10名已完成。其中两项已完成课题获市科技成果奖；共发表论文16篇，其中SCI 3篇。其中5人晋升为副主任医师，2人被聘为科室副主任，1人被聘为科室主任。