平衡计分卡的高校预算管理岗位绩效评价研究

陈晨 南京特殊教育师范学院

引言

我国公办高校的经费来源主要由国家财政负担，公益性是高校运营的主要特征，并呈现管办分离，非营利性的组织特点。随着高等教育普及化基本完成，投入的快速增长已经告一段落，高校的发展进入内涵建设阶段，更加讲求资金的使用绩效，这对高校的预算管理的要求日益提高。但目前很多高校对于预算管理的重视程度不足，对相关人员的工作业绩评价难以做到全面客观，严重影响了相关成员的工作积极性和获得感，和国家要求全面实行预算绩效管理的战略规划也不匹配，因此寻找合适的评价激励工具考核预算管理人员的工作态度及工作效能，就成为具有现实意义的课题。

一、高校预算管理人员考核激励现行方式

高校从事预算管理工作的人员以财务人员为主，虽然高校基本都实行了绩效工资，年终会进行绩效测评，但从笔者的调查来看，在实际操作中，只有少数高校有针对特定财务岗位制定的绩效考核办法，绝大部分高校仍然采用自我总结加民主测评的方式来进行绩效考核，考核指标基本上由定性指标组成，缺乏针对工作岗位的关键量化考核指标，无法全面准确地反映预算管理人员的工作情况，导致最终的考核结果往往有利于方便衡量产出结果的岗位，过程性岗位即使出色地完成了工作任务却很难得高的评价。这样的绩效考核评价方式降低了预算管理人员的工作积极性。因此对绩效考核激励方式进行改革，就变得重要且迫切。

二、高校预算管理人员考核激励方式的选择

目前常见的绩效考核方法包括：关键绩效指标法（KPI）、360 度绩效考核法、平衡计分卡（BSC）等，每种考核最终目的都是为了提升管理质量，实现可持续发展。但高校预算管理创造价值的多元化及不易度量的特点，使得单纯的KPI考核指标的准确选取较为困难；同时360度绩效考核法面临难以避免主观性以及实施成本大的问题，使得用平衡计分卡（BSC）对高校预算管理人员的绩效考核激励成为较好的方案。

平衡计分卡颠覆了传统绩效考核，结合过去的财务指标并使用未来影响因素来衡量绩效，从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度出发，通过战略图的设计使用，将四个维度的目标、行动方案有效结合在一起，并分别设置相应的绩效衡量指标，使得成员对于推动战略实施的努力可以量化，预测、评估，从而促进组织战略的达成。与传统意义上的绩效考核方法相比，平衡计分卡反映了多个维度的状态和结果，体现组织的整体绩效，能够获得更加客观的评价结果，保证组织立足当下长远发展，相对于企业，对高校更具有现实的指导意义。而预算管理作为战略实施的起点，率先运用平衡计分卡进行评价激励，对于平衡计分卡的整体运用推广将打下很好的基础。

三、运用平衡计分卡对高校预算管理人员考核激励的优势

平衡计分卡逻辑假设为：战略的成功实施是财务维度和三个非财务维度各自内部及其相互之间的因果关系作用的结果，每个目标的成功都会促进其他目标的实现，成功地实现学习和成长维度的目标会带来内部流程维度上的成功，内部流程维度的成功则会带来客户维度上目标的实现，客户维度的成功则会最终成就财务维度乃至于其他维度的成功。正是因为这样的设计，使得运用平衡计分卡对预算管理人员进行考核激励可以实现以下的目标。

（一）更好地理解战略成功的驱动力

平衡计分卡是阐述、沟通、实施、监督和修正战略最强有力的框架，通过建立战略图和平衡计分卡可以将组织愿景转化成可执行指标，突出关注点，制定行动计划，形成项目预算，并按预定的行动计划工作；在行动中围绕预算执行进行沟通、反馈，对行动过程进行动态控制和绩效衡量，努力保证战略目标实现，从而提高对预算管理工作和人员的认识。

（二）促进工作团队的形成

平衡计分卡通过对组织各要素之间的因果关系的传递，扩大职员对战略实施的参与度，让员工认识到任一目标的实现都需其他部门或职位的配合甚至牺牲才能实现，从而更加重视协同作用的发挥，有利于预算管理团队建设和形成。

（三）放大激励作用的效果

利用平衡计分卡可以实现成员的个人目标和组织的战略目标的有机结合，使个人的努力能够被全方位的考察和认可，从而提升自我实现的获得感；通过建立以薪酬制度为核心、兼顾精神激励，以科学合理的考核体系为基础的公平评价体系；激发职员参与管理，提高组织的核心竞争力。

四、平衡计分卡用于高校预算管理人员考核激励的设计思路

平衡计分卡作为一种战略管理和实施系统，一般由战略图和一系列附带战略指标、目标值和相应的行动方案组成。其中战略图是战略执行的路线图，是组成组织战略各要素间因果关系的直观体现。针对高校预算管理的职能，提炼出预算管理两个行动战略目标——为学校运营者提供最有效的资金匹配方案和为方案实施情况提供最快速的结果反馈，并根据两个目标在制作战略图说明价值创造路径时，对传统的学习与成长、业务流程、客户以及财务四个要素作出一定的修正，主要包括：

1.因为战略最终目标成为优质服务的提供者，所以客户维度修正为利益相关者并调整为最顶层。

2.虽然公办高校不以取得财务回报为目标，但预算管理针对的是具有稀缺性的资金，足量的资金取得和高效的资金运用是达成最顶层目标的基础，因此财务维度仍需保留但下移到第二层。

最终战略实施路径如图1所示。

图1 预算管理部门战略厘清图

五、基于平衡计分卡高校预算管理评价激励体系构建

平衡计分卡的突出优势在于其对成果认定的系统性和多维性，在构建财务指标和非财务指标的平衡，内部和外部的平衡，领先指标和滞后指标的平衡以及结果和未来绩效衡量的平衡的衡量体系时应注意下列因素：包括对目标进展的评估应集中在适量的关键指标上；重点关注领先指标和滞后指标之间的平衡，从而能够引导员工的行为和战略实施的计划达到动态一致；衡量指标的标准应该清晰明确，努力实现可比，同时指标数据应该容易获取或者方便寻求替代指标；指标值的设置应当具有挑战性；指标测量的负责人应该明确。

基于上述原则设计的高校预算管理岗位平衡计分卡思路如下。

（一）学习和成长维度

学习和成长维度是最基础的维度，高校作为知识密集型组织，员工的追求往往已经到达自我实现的层级，而高校预算管理的工作性质较为单一，成果不易衡量，造成人员容易产生职位疲劳，因此要强化与员工的平等对话，了解员工诉求，共同选择考核指标，才能在增强对学校的办学宗旨和管理理念认同的基础上，融合员工的发展愿望和自身成长需求，从而促进员工主动学习的意识和能力，为内部流程实际运用效果的提高奠定基础。

（二）内部流程维度

内部业务流程确定的是对目标实现程度产生影响的关键流程，在政府会计准则制度出台，成本效益观念不断强化的背景下，本维度既能验证学习成长的效果，又是产出结果的决定性制约因素。同时预算管理岗位的业务开展的质量，直接关系到学校的资源，应该予以充分的重视，在提高预算制度执行规范性的基础上，通过构建及优化多模块的预算管理平台优化流程设计，在提高服务对象用户体验的同时提高信息处理效率。

（三）财务维度

财务维度可以是以财务数据来描述考核目标的有形成果。作为高校预算管理人员，其核心工作就是对学校各类经费申请的合理合规性和投入产出的匹配性进行审核与监督，预算管理人员的工作质量和工作效率直接关系到学校各项事业的正常运转和有序发展。因此在对高校预算管理人员进行绩效评价时，应根据岗位设置的特点及关键驱动因素，选取与岗位工作高度相关的指标，如预算资金增长率、预算执行进度、经费预算调整次数、整体及项目绩效考评得分等指标来量化工作成果。

（四）利益相关者维度

高校预算管理利益相关者范围广泛，不仅包括举办者的政府，也包括校内预算执行部门，还要兼顾部门内部员工诉求，在指标体系设定时考虑各方面的关切。同时包括预算管理在内的财务工作，由于受到主观性绩效评价的影响，往往出现过分强调服务性而弱化管理性的情况，从促进预算管理员工积极的角度出发，应重点进行优化。

六、平衡计分卡构成

根据上述设计思路，以某高校预算管理岗位为例，初步设计平衡计分卡结构如下。

（一）利益相关者维度

利益相关者维度，权重设为30%。主要通过外部及内部对专项的审计检查考核专项资金申报和使用的合规性情况及项目绩效得分情况；通过财务管理平台软件数据考核资金安排进度和重点项目实施的匹配度；通过开展满意率问卷调查等方式考核员工工作认可程度。

（二）财务指标维度

财务指标维度，权重设为25%。主要通过财务管理平台软件数据考核年度预算资金增长率和学校各二级单位预算执行进度。

（三）内部流程维度

内部流程维度，权重设为30%。主要通过部门考核数据考核职工所在部门期间工作完成总体情况；通过对口联系记录考核对口联系，主动宣传相关政策法规，指导预算方案论证编制工作开展效果；通过首问负责记录台账考核首次接待人员对业务咨询问题的答复或联系相关部门协助处理情况；通过财务管理平台软件数据考核来款立项及科研项目结项审核的及时性。

（四）学习与成长维度

学习与成长维度，权重设为15%。通过培训记录数据考核参加部门委派及主管部门组织的教育培训和内部培训研讨活动的情况。

结语

平衡计分卡作为一种能够把组织的策略转化为行动的组织绩效管理激励方法，是基于系统理论建立起来的管理系统。只有站在系统的角度上，才能更全面地把握平衡计分卡。平衡计分卡的系统性必然带来层级性，高层级的系统拥有内在子系统，由于系统总是存会和环境产生输入和输出，因此子系统间会建立因果联系，子系统间的相互影响会产生协同效应，这些系统内部的相互作用达到相对平衡才能保证系统的正常运转，这是我们应该把握平衡计分卡的基本属性。

作为一种划时代的工具，能尽可能广泛的投入运用应该是最终目标，但在高校中整体运用平衡计分卡进行绩效管理，面临的挑战仍然不少。但作为战略管理体系的一个系统，很多高校却缺乏完善的战略管理环境，从而使绩效管理根基不牢，这样使得平衡计分卡作为沟通反馈工具的职能也被大为削弱。作为个人或者部门绩效评价的工具，平衡计分卡的作用得到广泛认同，但是系统既能产生1+1>2的协作优势，也会带来相应的协调困难，在面对事业单位整体的平衡计分卡运用时，应该对工作困难做好充分的估计。最后应该看到，虽然平衡计分卡作为绩效衡量的工具具有巨大的优势，但其实施的成本也是非常巨大的，基于成本效益的原则，我们仍需探索存在其他替代方案的可能性。