EPC 项目全过程工程咨询设计管理痛点及应对措施研究

李蕴慧，霍 星（浙江江南工程管理股份有限公司， 浙江 杭州 310013）

0 引 言

《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发［2017］19 号）提出加快推行工程总承包、培育全过程工程咨询的组织实施模式以完善工程建设组织模式，之后，工程总承包、全过程工程咨询组织实施模式的配套政策文件不断涌现，政府或国有资产投资建设项目不断成为新型组织实施模式的试金石，逐步积累起工程建设项目管理经验，使管理成效逐步得到显现。

国家发展改革委和住建部 2019 年 12 月 23 日发布《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》（建市规［2019］12 号），其中第六条指出“建设内容明确、技术方案成熟的项目，适宜采用工程总承包方式”，第七条指出“采用工程总承包方式的政府投资项目，原则上应当在初步设计审批完成后进行工程总承包项目发包”，第二十六条要求“建设单位和工程总承包单位应当加强设计、施工等环节管理，确保建设地点、建设规模、建设内容等符合项目审批、核准、备案要求”。上述 3 条内容对设计文件和设计管理都提出了相应的要求，可见，工程总承包项目的设计管理在整个工程实施过程中占据了非常重要的地位，其管理效果对工程目标的实现有着非常重要的影响。

工程总承包单位对设计的管理是实施层面的管理，实施层面的管理过程、管理质量和管理效果需要第三方监督与评价，第三方的监督过程也可以说是对痛点的管理过程。

1 工程案例概况

案例 1：浙江省某文化中心项目。项目总用地面积 18 万m2，总建筑面积 32 万 m2（其中地上建筑面积 16.8 万 m2，地下建筑面积 15.2 万 m2）；由浙江省博物馆新馆（规划建筑面积约 10 万 m2，其中地上建筑面积约 7.04 万 m2、地下建筑面积约 2.96 万 m2）、浙江省图书馆新馆（规划建筑面积约 8.13 万 m2，其中地上建筑面积约 5.63 万 m2、地下建筑面积约 2.5 万 m2）、浙江省非物质文化遗产馆（简称“非遗馆”，规划建筑面积约 3.5 万 m2，其中地上建筑面积约 2 万 m2、地下建筑面积约 1.5 万 m2）、浙江省文学馆（规划建筑面积约 1.999 万 m2，其中地上建筑面积约 1.503 万 m2、地下建筑面积约 0.496 万 m2），以及其他配套功能空间（规划建筑面积约 8 万 m2）组成。设计条件约定建筑设计使用年限为 100 年。工程 EPC 承包范围包括设计、采购、施工、验收及保修服务。其中，设计工作包括工程规划红线范围内的地质勘察（含初勘、详勘和补勘）、物探、方案设计及优化、初步设计（含概算编制）、施工图设计、各专项设计、报批后修改设计和施工过程中发包人提出的变更设计等内容；所有报批报建工作包括与工程建设有关的规划、施工许可与验收证书办理等；工程采购包括与工程相关的主要设备及材料的采购、保管、安装及调试等；施工包括与工程建设有关的所有施工、检测、测绘、档案编制等，工程竣工验收及移交等。工程总承包单位是带设计方案的 EPC 总承包单位。EPC 单位确定后，发包方选定了全过程工程咨询单位。

案例 2：海南省某国际免税城项目。项目总用地面积 88 566.64 m2，初步设计总建筑面积 286 745.09 m2（其中地上建筑面积 149 516.91 m2、地下建筑面积137 228.18 m2）；建筑高 45 m，建筑层数地上 4 层（局部 5 层）、地下 2 层；地上为商业用房，地下为车库与配套用房。项目由某国有企业投资建设，投资估算约 30 亿元。项目采用 EPC（设计、采购、施工）工程建设总承包模式。发包方在工程设计概念方案完成后选定了工程总承包单位（EPC 总承包单位），工程监理单位与 EPC 总承包单位同步选定，项目管理单位在基坑施工基本完工后选定。也就是说，全过程工程咨询服务模式采取了工程监理组合工程项目管理服务内容的形式。

上述两个案例均为 EPC 工程总承包实施模式，EPC 工程总承包单位招标采购时间分别为 2019 年 1 月和 2018 年11 月，工程总承包管理相关政策文件尚在调研、起草和探讨阶段，政府主管部门对工程总承包单位的招标采购有关要求尚没有明确，没有具有指导作用的正式参考文件。因此，两项目工程总承包单位招标采购中关于工程设计管理有关的痛点，现在回顾起来，让管理者们感触至深。虽然《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》（建市规［2019］12 号）已经于 2020 年 3 月 1 日正式实施，文件对工程总承包招标采购等也有了明确的要求，但上述两项目设计管理的痛点与应对措施案例，仍可为类似项目提供借鉴。

2 工程设计管理咨询服务内容

通常情况下，全过程工程咨询工程设计管理咨询服务内容应包括设计任务书编制、设计招标采购管理、设计方案综合性比选、参与设计合同谈判与签订、设计进度管理、设计质量管理、设计成果经济性与适用性评价管理、设计变更管理、设计索赔管理、设计成果文件归档审核管理和设计履约评价管理等。

上述两个案例的全过程工程咨询设计管理咨询人员参与项目的时间均相对滞后，均在初步设计完成后的工程施工图阶段，对工程设计管理相对比较被动。

3 设计管理痛点及应对措施举例

3.1 工程总承包优化设计时变更设计条件

案例 1 是一个政府投资的具有区域地标性的省级大型公建项目，采用 EPC 总承包的建设模式，运作特点是边设计、边审批、边施工，由于设计成果不能一次完成，只能通过升版完善，设计管理同步组织多轮图审。当施工图完善到预算编制深度且基本定稿时，全过程工程咨询方设计管理咨询师一边配合预算审查，一边将施工图与招投标文件设计要求进行比对。其中关于结构设计年限的比对结果，如表 1 所示。

表1 关于结构设计年限的比对结果

设计管理咨询师发现上述差异后，随即查阅相关资料。设计任务书要求非遗馆参照《博物馆建筑设计规范》进行设计，现行 JGJ 66—2015《博物馆建筑设计规范》第10.1.1 条规定“特大型、大型、大中型博物馆建筑及主管部门确定的重要博物馆建筑的主体结构的设计使用年限宜取为 100 年，其安全等级宜为一级”，本项目非遗馆规划建筑面积约 3.5 万 m2，对照规范表 1.0.4，为大型馆，因此非遗馆的结构设计使用年限也宜为 100 年。全过程工程咨询设计管理咨询师将上述情况形成核查报告报发包方，发包方领导高度重视，亲自主持由发包方、EPC 设计方、EPC 施工方和全过程工程咨询方共同参加的专题会议，设计方认为调整耐久年限属于设计优化，可以节省投资约1%，该部分节省的投资可以用于项目其他观感要求高的部位，且事前征得过发包方认可，全过程工程咨询方对比设计任务书和规范要求后认为，设计应遵从有关要求，虽然当时现场桩基施工已完工，大面积基坑已经挖开，彼时又连逢阴雨天，基坑位移监测不时报警，渗漏的坑壁屡补屡渗，基坑险情四伏，而结构图重新设计将会导致出图延迟，还牵连其他专业的设计修改，考虑到项目的重要性，发包方还是遵照全过程工程咨询方的建议毫不犹豫地要求设计方改回设计任务书的要求。

事后复盘，EPC 方认为，对于造成上述局面全过程工程咨询方在设计管理上应负有一定责任，而实际情况是EPC 方与发包方达成设计任务书修改协议时，全过程工程咨询方尚未进场，进场后确实也因双方手续齐全，未质疑协议的有效性。在施工图审核阶段而全过程工程咨询方在审核施工图预算时认为，降标设计的部分应扣除造价差额是对发包方负责；EPC 方则认为优化设计省下的钱，应由 EPC 方自己支配，并表示会用到工程其他观感要求高的地方，如装饰装修、景观、幕墙、泛光照明等，认为不应该扣除相应工程款。随着矛盾的演变，问题的焦点聚中在了 EPC 方优化设计存在变更设计条件、降低设计标准上。

后续 EPC 方优化设计时，关于工程其他观感要求高的地方，如装饰装修、景观、幕墙、泛光照明等，各方一致认为如果不是发包方的要求，EPC 方单方提高标准时，其增加的费用仍由 EPC 方承担。当然，设计优化降低设计标准肯定是不允许的，需要全过程工程咨询方认真把关。

3.2 设计文件审查的管理

边设计、边审核的工程设计与管理模式几乎是 EPC 工程的共性，案例 2 的设计与管理也不例外。比如其结构施工图，按照地下室底板、地下室、地下室通道、地脚螺栓、地下室人防预埋件、上部主体、幕墙、电梯机房、造型屋面和主体钢结构深化（深化图约 60 余批次）等，分批出图的批次数不胜数。发包方对于设计成果文件的管理组织包括自有的研发设计部、受委托的设计顾问方和全过程工程咨询方，针对项目的出图特点，设计文件审查实行“三审两会”制度。

所谓“三审两会”，就是指对项目每一批设计成果，有关各方审核一次即提交一版审查意见，意见提交 EPC 设计方后再组织一次设计修改沟通会，之后设计方组织修改再提交一版修改图，各方对修改图再提交一版复审意见，并再次召开评审会，设计方根据评审意见再修改一次，各方对第三次修改再组织一次审查，才算阶段性完成了这一部分的审图。这种管理方式虽然战线长、频次高、节奏紧，同时管理各方还要在每一版图中发现新问题，尤其考验有关各方的耐心与洞察力，但是如此模式的精细化管理，特别是对类似本案例 EPC 实施模式的项目，的确需要如此一轮轮地梳理、澄清和完善，才能尽可能地消除设计隐患，不至于造成后续施工无法挽回的遗憾。

3.3 设计变更的管理

很多 EPC 总承包组织模式实施的项目都有工期紧的特点，设计需求调研不完备、设计准备不充分，为工程设计留下很多不确定性。

案例 1 的文学馆即将浇筑地下一层梁板时，其使用方提出了功能布局大面积修改的要求，由于施工进度不容拖延，经与 EPC 设计方商议，否定了对地下室部分的修改，只同意对地上部分的修改。这一修改要求虽然是在设计成果完成之后提出的，但只要是发包人没有确认设计文件、现场没有施工，按照 EPC 合同约定，“承包人应在设计审查阶段之前，向发包人提交符合设计深度的设计文件供发包人预审，对发包人提出的任何预审建议要积极应对，并按发包人的建议进行设计修改，直至发包人满意为止”，EPC 方应该按照发包人的要求去变更设计。这对于发包人是有利的条款，但对 EPC 方却增加了很多不确定的工作量。

对于已经施工完毕，发包人仍需变更的内容，现场需要按照一单一价的方式组织实施，即发包人确认变更内容的同时，同样需要确认变更发生的费用。

3.4 BIM 设计与专业设计的协同管理

综合管线技术除了解决各专业管线的相对位置外，还需要解决管线支吊架预埋件位置的合理性，为现场施工、后期使用和工程创优创造条件。案例 1 的文学馆施工进行到地下一层时，全过程工程咨询方 BIM 咨询师对照专业图纸核查 BIM 管线综合图发现设计任务书要求的 BIM 管线综合设计尚未完成，专业图纸中需要确定的支架预埋件位置也未体现，现场施工在未经结构设计确认的情况下就预埋图集设计的 5 mm 厚钢板，且未设置锚筋，BIM 咨询师协同专业监理工程师及时叫停现场作业。究其原因，在于本该结构设计的工作，却把预埋件甩项给了 BIM 工程师做深化设计，而 BIM 管线综合设计实际仅限于预埋件的布置，并没有能力进行相关的承载力计算和预埋件设计，BIM 图上的预埋件应先经过结构设计专业认可后，才能拿去施工。通过咨询师的梳理，确认的做法是，BIM 设计把预埋件布置提资给结构设计，由结构设计根据荷载进行预埋件的承载力计算并给出预埋件详图。因此，设计管理也需要组织专业设计间的有效衔接，以免设计缺项，从而避免造成预埋件图纸不满足承载力要求和施工进度计划、最后后置，影响实施效果。

3.5 成本控制管理

案例 1 与案例 2 虽然同是 EPC 工程总承包项目，但前者为固定总价包干合同，后者为固定单价合同，两者在设计管理上有很大的差异。咨询师在图审过程中，除审查规范符合性外，往往习惯从发包方角度出发，力求设计优化，提一些节约造价的建议。实际管理过程中，并非所有的提议都能让设计师欣然接受，当遭遇阻力时，咨询师也在反省什么是值得坚持的，什么是可以妥协的。经过一轮轮的审图历练和对项目的深入了解，对于总价包干项目设计师的“屡提不改”，咨询师也不再强求，毕竟固定总价包干了一揽子工程，盈亏都在其中，只要不影响工程品质，局部的保守设计并不影响发包方的利益。咨询师建议这时 EPC 的设计方转变传统观念，要听得进有效建议，实现双赢。针对总价包干项目，设计管理咨询师更多地关注在施工图与设计任务书的核对上，仅结构使用年限及耐久性要求这两点，就为发包方追回至少 2 000 多万元的损失。对于案例 2 固定单价合同项目，发包方比较重视设计优化，也支持设计管理咨询师为其把好投资关的做法，因此咨询师的优化建议较容易被 EPC 设计方接纳。如针对施工图中，所有连接螺栓均采用 M24，咨询师建议应根据具体计算需要，采用相应规格的螺栓。尽管 EPC 设计方辩称M24 与 M22 在施工安装中容易混淆，但发包方支持咨询方建议，要求现场施工通过妥善的管理手段，即使是近似规格的螺栓，也是可以区分开的，最终 EPC 设计方还是进行了相关优化。

因此，如果忽略项目背景，上来言必谈优化设计、降低造价似乎已成为全过程工程咨询方设计管理的一个思维定势，觉得这一定是发包方想要的，而对于 EPC 总承包为总价包干合同，且 EPC 总承包比全过程工程咨询方更早中标进场的情况，咨询师要重点审查设计文件中是否体现了 EPC方在其投标文件中的技术承诺，该用的材料、设备和系统，其品质、品级、品牌不得降低或省略。对待不同的项目，咨询师在设计管理工作中的方法也不能千篇一律，应具体问题具体分析并有所侧重，真正地弄清楚发包方和项目的需求，想发包方所想，方能得到发包方认可。

4 结 语

EPC 工程总承包组织实施模式，能调动承包单位的主观能动性，发挥其先进管理经验，提高其工作效率，为建设项目创造更多的效益。由于配套实施或指导文件的不系统、不完善，不少项目在操作过程中还是出现了承发包双方利益都受损害的现象，特别是在工程设计和设计管理过程中，本文选取了部分管理痛点予以探讨。全过程工程咨询方受发包方委托，设计管理咨询师除了对工程总承包实施的工程设计成果进行审查、监督和管理以外，还可以将其服务内容延伸到工程总承包内容之外的设计前期工作，如设计需求调研、设计功能确认等。利用其在管理、技术、法律和经验等的优势，实行预控与合同措施并加之技术手段等。同时为承发包各方提供优质服务，对建设工程项目的全方位实施提供有力保障，让总承包工程管理的痛点不再是痛点，为新形势下建设、咨询服务和工程实施三位一体的组织形式的优越性得以充分体现。