改制院团深化改革发展策略研究——以陕西人民艺术剧院有限公司为例

文/林 洁

自1979年以来，国有文艺院团进行了数轮改革，2002年之前体现为事业体制内的机制变革，2003年后从机制变革转向体制创新，启动了以转企改制为核心、以建立现代企业制度、增强市场竞争能力为目标的新一轮改革。据《2013年中国演出市场年度报告》发布：“至2013年，国有院团以企业为主体、事业为补充，面向市场的新型演艺体制格局已经形成”。

转企之后，院团如何提高管理水平，增强自身“造血”功能，出人、出戏、出效益，是进一步深化改革的重点。本文以陕西人民艺术剧院有限公司（以下简称陕西人艺）为例，剖析该团如何通过以稳中求进为基调、以职业经理人为突破、以人力资源管理为支点、以小剧场为阵地、以制作人制和演出规范管理为重心等管理策略，走出困境，打开了一片新的天地。

陕西人艺前身是成立于1948年的解放军第十九军文工团，建国初期集体转业后更名为陕西省话剧院，2009年10月转企，是陕西演艺集团的直属子公司，转企时是集团里人员最少、最穷的单位。2012年以来，剧院发生了翻天覆地的变化，在“出精品、出人才、出效益”方面都取得了突出成绩——话剧《白鹿原》《平凡的世界》获“五个一工程”奖等多个奖项，《白鹿原》自2015年首演至2020年底，全国巡演近400场，观众人数达40万人次；《平凡的世界》自2017年首演以来全国巡演150余场，观众近15万人次。目前全团人员三百余人，演职人员平均月工资达万元以上，在业务拓展和管理能力方面都形成了可持续发展态势。

一、以稳中求进为基调

2012年10月，新院长李宣到任，第一步是创作小剧场作品，在陕西人艺小剧场上演，2013年一年就排了13部作品，渐渐汇聚起了团里做戏的氛围和观众看戏的人气，至2020年底，共创作演出了30部小剧场作品。

2014年，陕西人艺开始走出自家小剧场，排演大戏《天心顺》《灯火阑珊》。根据陈忠实小说改编，孟冰编剧、胡宗琪导演的话剧《白鹿原》，经过两年筹备于2015年底首演，之后以平均每年70场的频率常演不衰。也是从这部作品开始，陕西人艺确立了以茅盾文学奖获奖小说改编话剧的艺术创作重心，2018年1月，根据路遥小说改编，孟冰编剧、宫晓东导演的话剧《平凡的世界》首演，剧目一问世就签下三年200场的演出合同；在这两部作品全国巡演的同时，剧团又开始了另两部茅盾文学奖小说《主角》《生命册》的改编创作。在延长老剧目演出期的同时，保持合适的出新剧目节奏。

以话剧为根基，陕西人艺不断拓展业务边界，开拓了演员经纪、新媒体等业务板块，2019年新成立的部门——话剧团，主营演出经纪业务，向影视剧尤其是到陕西拍摄的剧组输出本团演员；2020年，在剧场演出受新冠疫情巨大冲击的情况下，剧院成立了向互联网进军的网艺团公司，主要生产音频、短视频、影视剧等，已投资120万拍摄网络电影《小医仙儿》及同名系列短剧等。

早在2017年，陕西人艺就曾尝试迈入旅游市场，话剧《白鹿原》在西安人民剧院驻场演出数十场；2019年，陕西人艺投资40万，参股成立陕西人艺白鹿仓文旅艺术团有限公司，首个项目位于嘉峪关白鹿仓峪泉古街，由合作方陕西白鹿仓集团建设剧场，陕西人艺负责创排边塞史诗歌舞剧《天下雄关》，以较小的资本迈入文旅行业，在实践中积累经验。

在小步试探之后，2020年，陕西人艺又迈出了更大的步伐，在省委宣传部的支持下，投入1500万元资金作为注册资本，控股成立陕西幸福旅游文化传播有限公司，在西安市热门景点白鹿仓景区内，建设以剧场和驻场演出为核心的文旅融合复合体“幸福里”项目。

8年来，陕西人艺在话剧本业连续出精品、畅销作品，又拓展出新媒体、文旅融合等新项目，每个新项目，都经过了一年以上的酝酿、准备，再经过一至两年的运行，逐步平稳，然后再开拓新的项目，实现稳中求进。

二、以职业经理人为突破

从2012年10月起，李宣院长执掌陕西人艺。她是以自主择业的方式从部队转业，与陕西演艺集团签订聘用协议，作为职业经理人被聘用的，从本质上讲，不是体制内的干部，没有相应的干部级别和待遇，更不是终身制，这在国有院团中属于个例。职业经理人的引入是陕西人艺发生巨变的突破口。

李宣院长在文艺战线有着丰富的经验，到陕西人艺以前，她已从事了25年部队文艺工作，导演的作品曾获第十届“五个一工程”奖等奖项，有很强的专业能力；她不是从本院团中成长起来，因此包袱和束缚较少，在新的岗位上，她延续了部队对于艺术生产流程、艺术岗位要求的严谨，以及部队的集体意识和奉献精神。

职业经理人与体制内干部的不同，首先是在专业能力上，尤其是话剧院团这样专业性比较强的企业，更需要懂专业、懂行业的内行来管理；其次，职业经理人对业绩负责，业绩来自市场，干得不好就要走人，而体制内干部则往往是上级主管部门任命；再次，相比于体制内干部的“等、靠、要”，职业经理人更积极主动，更具有职业敏感度和创新精神，也更善于谈判和争取；此外，在薪酬分配上，职业经理人干得好可以光明正大地获取高报酬，体制内干部则可能难以做到。

话剧《你在灯火阑珊处》剧照

从外部引进职业经理人，带来了“鲶鱼效应”，旧的规则受到冲击。例如，在组建领导班子方面，国有院团班子成员历来都是由上级部门任命，正职无权对班子进行“组阁”，班子意见不统一、不团结等问题较为普遍，而李宣院长则是认真物色合适人选，积极向集团推荐用人，经过几次调整后，剧院到2014年已基本组建了团结默契的领导班子；她聘请了企业顾问、人力资源顾问、法律顾问等，在剧院发展过程中，这些外援发挥了很大作用，推动着剧院向现代企业转变。

三、以人力资源管理为支点

李宣院长到任后，聘请西北大学公共管理学院李尧远教授进行薪酬管理方案设计。当时团里非常穷，员工工资发不出来，也拿不出课题经费，最终，是由陕西演艺集团出资10万元，请李教授为全集团做薪酬方案，集团还专门成立了薪酬改革工作组，陕西人艺执行了新的薪酬方案。

李教授带领团队，从岗位观察开始，了解岗位责任、重要性、难度、相关岗位等，经过一年多的时间，拿出了包括部门优化、薪酬方案、考核评价等内容的薪酬管理方案。剧院执行时，在此大框架下又根据实际情况不断调整完善。

首先进行部门优化，即调整组织结构，明确部门职责，为每个岗位制定岗位说明书，对主要职责、关键绩效指标、上下级岗位都做了清晰的界定。除按职能划分部门外，剧院还按剧目成立不同的剧组，如《白鹿原》剧组、《平凡的世界》剧组，剧组和职能部门两者结合起来组成矩阵型组织结构，在这种组织结构中，同一名员工既同原职能部门保持组织与业务的联系，又承担剧组工作，使得经常处于巡演中的剧组，既有建制上的独立和完整性，又有与职能部门的密切联结。

转企后，除事业单位留下来的人签订无固定期限劳动合同以外，剧院采取了多种用人方式：第一种为项目聘用制，即由剧组聘用；第二种为院聘用制，通过考试进入院聘者，有“五险一金”等社保；第三种集团聘，需由剧院推荐参加集团统一组织的考试。退休人员返聘，也是以项目聘用的方式，转企时大批演员提早退休，造成人才流失、青黄不接，这是很多转企院团都面临的问题。在薪酬和情感等多重因素作用下，很多退休老演员乐于返聘重回舞台，《白鹿原》中的白嘉轩、冷先生，都是由七八十岁的老演员饰演。

其次，优化薪酬结构，薪酬由岗位工资、津贴、奖金三部分组成，岗位工资体现岗位价值和层级关系。津贴是对于特殊环境或者特定条件下工作的补偿，包括职务津贴、加班津贴等。奖金体现绩效考核的结果，演员等专业技术人员的奖金由排练费、演出费、考核奖组成，排练费和演出费按月度发放。月底剧组的演员队、舞美队队长分别整理各自队员的工作量，然后汇总到剧组，再由剧组发给人力资源部审核后转财务部核算并发放。

新的薪酬方案规定，原来事业身份的人和转企后进团的都按照同样标准执行，即“中人”和“新人”同岗同酬，并大幅降低了岗位工资比重，提高奖金比重，两者之比平均为4：6。

再次，新的薪酬方案严格考核评价，奖金中的考核奖，即依据年终绩效考核结果一次性发放。例如对演员的考核，第一步是根据全年演出场次折算出分数，然后把数据提供给上级、同级、相关部门、下级供其参考，从这四个维度打分再进行加权平均，从而产生当年的考核等级和奖金数额。演员等专业技术人员与剧院的合同是三年一签，也就是岗位三年一评，根据前三年的考核结果决定下一个合同期的岗位等级，岗位工资相应就有不同程度的提高或减少，连续三年考核不合格者不再续签合同。

人力资源管理的变革，是撬动陕西人艺改革发展的支点，调动了人的积极性，带来生产力的提高，也解决了很多遗留问题。实行新的薪酬制度后，因剧院当时收入非常有限，故岗位工资标准定得很低，最低工资只有800元，与新薪酬方案出台前几乎差不多。蛋糕还是这么大，但划分的办法变了，员工们明确了自己的职责，清晰了多劳多得的路径。薪酬发放实现了激励作用，结果就是通过大家的努力把“蛋糕”一步步“做大”。

四、以小剧场为阵地

在陕西人艺的院子里，办公楼、宿舍楼的后面，紧挨着宿舍楼，“隐藏”着一家244个观众席的小剧场，演出时剧场外常有小孩子玩闹的声音，剧场周边环境条件堪称简陋。2012年以后，这座小剧场成为陕西人艺改革发展的重要阵地，主要体现在以下几个方面：

第一，培育剧目。面对没有剧目储备也没有钱的困难，李宣院长动员组成“剧目股东会”，她与院党委书记每人出资2万元，其他7名员工每人出资5000元，制作了第一部小剧场作品，连续演出40多场，盈利20余万元。一炮打响后，去上海取经小剧场该如何运营，之后提出了“周周有话剧，月月换新戏”的目标，通过小剧场演出，逐步使剧院活了过来。

话剧《平凡的世界》剧照

第二，吸引观众和资金。为了吸引观众走进小剧场，剧院上下都想尽了办法，调动社会关系推销演出票，慢慢地小剧场热了起来，这里又成为剧院跟本地粉丝沟通、增强用户黏性的渠道。2017年起，陕西人艺小剧场开始实行会员制，会员通过预先储值的方式，可享受不同等级的购票优惠，迄今，剧院已有1万多名会员，储值金额达几百万元，这笔钱用于投资制作小剧场剧目。

第三，训练演员、培养制作人。小剧场话剧有与观众距离近、舞美简单等特点，对演员的表演提出了更高的要求，通过小剧场的密集演出，以演代训，在实战中磨练、提高了演员的表演水平。小剧场起到了演员培训基地的作用，为剧院日后排演大戏培训和输送了优秀演员。2015年后两部大戏长时间在外地巡演，一些因各种原因不能长期在异地演出的演员，可安排在小剧场演出，实现了对人力资源的更好调配。

小剧场也是制作人成长的平台，小剧场作品投入成本不高，容易操作上手，但其制作和运营也是五脏俱全，从编剧、导演、舞美制作、排练，到宣传、售票、演出等等，通过几十部作品的历练，在剧院内部培养出了一批有市场和成本思维、一专多能、年轻活跃的制作人。

五、以制作人制和演出规范管理为重心

陕西人艺在剧目制作上推行制作人中心制，制作人不仅要懂艺术，也要懂管理，要善于拓展市场，也要精于控制成本。制作人对盈亏负责，在剧目盈利前只能拿岗位工资，只有剧目盈利了，才可以拿奖金。

团内演职人员都可以申请当制作人，不过由团员担任制作人的迄今只有小剧场作品，《白鹿原》《平凡的世界》两部大戏，因为投资额大，难度和责任重大，都是由李宣院长任制作人。制作人对剧目的政治性、艺术水准、成本全面负责，要能协调统领各方面资源。《白鹿原》刚上演不久，有一些专家提出了不同意见，被要求停演，李宣院长坚持可以修改，但不能停演。在此过程中承担着巨大的压力，与主创团队共同努力，连续修改12稿，打磨中出了这台艺术精品和市场爆款。

在剧目生产和演出方面，剧院已经形成了艺术生产流程标准化、演出流程规范化等管理制度，如结合多年全国巡演经验，剧院制定了《演出日志》，内容涉及演出前、中、后各阶段，要求每到一地演出，都由舞台监督和剧务主任负责全过程记录，确保每一个细节都处于控制中，并可以复盘分析。

陕西人艺话剧《白鹿原》《平凡的世界》成为社会效益和经济效益双丰收的代表，这并非偶然，而是践行现代企业制度的产物。产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学是现代企业制度的基本特征，不过产权清晰、政企分开都不是企业所能决定，企业自身能够发挥主体性主要在于权责明确和管理科学，陕西人艺的发力点应该也就是这两处。

权责明确，是讲不同主体之间的权责。首先是企业跟母公司之间的权责，陕西人艺的院长是职业经理人，而非上级部门任命的体制内干部，因此在行使法人权力时，相对独立性强一些；权责明确也是指公司内部的岗位权责，包括高层和各个层次的权责，而岗位说明书的制定和落实，保证了权责执行过程中的明确到位。

管理科学方面，体现在治理模式、管理机制等。首先在治理模式上，引入职业经理人，在一家企业中，领头人的作用是带来企业变化的最重要因素之一，在小剧场经营中，员工入股投资剧目，分享利润和承担风险，也是治理模式的变化之一。

其次，在管理机制方面，最重要的是人力资源管理机制的变化，尤其是薪酬和绩效考核体系发挥了激励作用，引导员工多干、干好，使企业和个人的收入都获得增长；管理机制变化也体现在生产机制上，基于剧院创作力量薄弱的实际情况，在全国范围内广泛选择和邀请优秀主创人员，以制作人为中心，组建主创团队，与剧院的演员团队、制作团队合作共同完成剧目生产，在外请主创的同时，也在熏陶和实战中培养剧院自身的创作人才；管理机制变化还包括营销机制的变化，剧院原有市场营销部，但开拓市场能力有限，之后相继把《白鹿原》《平凡的世界》运营委托给北京九维文化传媒有限公司等优秀的专业公司，从而获得市场的裂变增长。

通过明确权责、加强科学管理，陕西人艺的效率和效益都得到大幅提升。在剧院收入中，来自政府的人头费拨款，即原事业身份人员保障经费一直保持在转企时的200万左右，项目经费和商业演出收入构成剧院的主要收入来源。项目经费主要来自国家艺术基金、陕西省委宣传部、陕西省文化和旅游厅等。陕西人艺将政府投入作为启动资金，打造优质品牌剧目，又通过营销外包，和市场上最优秀的演出商合作，努力实现社会效益最大化、经济效益最优化。优良业绩的支撑，让剧院获得政府、集团的更多信任，也有利于今后获得更多资助和支持，逐渐进入良性循环。

陕西人艺的实践表明，通过明确权责和科学管理，能够激发出院团强大的动力和活力，管理可以提升生产力，陕西人艺为改制院团进一步深化改革发展提供了一种范例，为探索国有院团发展模式输出了有益的经验。