监理企业向全过程工程咨询转型的实践与探索

刘 伟（西安嘉靖建设监理有限公司， 陕西 西安 710054）

0 引 言

近年来，在国务院、各部委和地方政府的大力推动下，全过程工程咨询如星火燎原般地在试点地区快速崛起。陕西省作为国家全过程工程咨询试点省份，先后颁布了《陕西省全过程工程咨询服务导则》《陕西省全过程工程咨询服务合同示范文本》等文件，确定了 90 家试点企业，并鼓励相关协会和业内企业开展全过程工程咨询创新研究与经验交流，努力将陕西打造为全国全过程工程咨询试点引领省份。作为监理行业的从业人员，我们应在政策的引领下，以全生命周期的视野审视建设项目，思考如何使项目建设效益最大、质量最好、效率最高。为此，笔者就监理企业在工程建设全过程咨询阶段实践中出现的问题加以剖析，并提出建议和对策，供业内人士参考。

1 监理企业开展全过程工程咨询存在的问题

1.1 市场对工程咨询新模式的认可度偏低

2017 年 2 月，国务院办公厅印发《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发 [2017]19 号），正式提出“培育全过程工程咨询”理念。在随后的 2～3 年内，发展改革委、住建部以及各省市住建部门陆续出台各类政策，其扶持力度之大、宣传范围之广实属空前。一些具备条件的监理企业已对该领域进行了布局，以“监理＋”为代表的监理＋项目管理、监理＋造价咨询、监理＋招标代理等模式对该领域进行了开拓。这些模式都是以监理服务为引领，业务链上下延伸而形成的，但绝大多数监理企业不具备专业的勘察规划、工程设计、后期运维的管理能力，大多数核心服务缺失，导致其项目咨询质量偏低。加之低价竞争，甚至个别企业按监理费标准收取全过程咨询费，出现了走监理老路的苗头，致使市场认可度偏低，建设单位不愿尝试以监理企业为主导的全过程工程咨询这一服务模式。

1.2 建设单位未摆正工程咨询项目招标投标的位置

在大中型建设项目中，建设单位为了缩短项目建设实施周期，对施工总承包单位的选择给予高度重视，而将工程咨询或监理单位的选择放在次要位置，导致施工招标早于咨询或监理招标，往往出现施工总承包单位早于咨询或监理单位进场的情形。加之建设单位能力缺失与经验不足，在没有咨询或监理单位协助的情况下，所签订的施工合同经常出现表述不清、模棱两可甚至存在歧义的条款，给经济纠纷、法律风险埋下了隐患。由于施工合同已签订，进场后的咨询或监理单位无法对合同管理、投资管理进行控制。

在大多数项目建设中，咨询或监理单位的选定都是在勘察设计工作后期。建设单位为了尽早推进项目，在项目立项之初就委托勘察设计单位完成初步设计方案，甚至完成了施工图设计。咨询或监理单位由于未参与勘察设计等前期工作，没有机会向建设单位提供有关优化设计方案的建议。前期源头没有控制好，势必影响到整个项目目标的实现，包括造价控制、进度控制、质量控制等。

1.3 监理企业业务管理组织架构不利于全过程工程咨询的开展

中小监理企业业务管理组织采用直线制和分权制架构模式的占大多数，咨询业务流程不清、资料不全，在发展初期适应于单纯的监理业务。随着业务的增多、公司规模的扩大，招标代理、造价咨询、项目管理等多个专业化部门应运而生，这时还沿用原有的管理组织架构开展全过程工程咨询，就会带来内部资源整合效率低、部门之间协调沟通不畅、多头管理等问题，也就难以正常开展咨询工作。

1.4 监理工程师的自身素质难以达到从事全过程工程咨询管理的要求

监理工程师是监理从业者中专业水平高、责任意识强的执业人员，是监理企业参与全过程工程咨询项目的主要参与者。由于监理行业 30 多年的不充分发展，监理工程师的项目管理存在通用化、缺乏工作主动性、知识体系不完备、管理服务意识不到位等弊端，使得大多数中小型监理企业难以参与或承接全过程工程咨询项目。监理工程师综合性业务能力的提高与否，是中小型监理企业业务升级转型的关键。

2 建议和对策

2.1 政府引导市场需求，规范服务模式与收费标准，实行“1＋N”咨询模式

虽然全过程工程咨询广为宣传，在建筑市场中具有知名度，但在推进初期，政府还应多加引导，使其规范发展，帮助企业提升可信度，赢得市场认可度。目前，有的全过程工程咨询试点地区提出，财政资金项目应实行全过程工程咨询服务模式，这对当地建筑市场具有引领示范作用；而在其他没有开展试点的地区，绝大多数项目建设单位还是愿意选择更为熟悉且传统的工程咨询模式。这就需要试点和非试点地区的相关部门考虑将政府、外商、私人和非营利组织建设的项目统一纳入全过程工程咨询服务中去。同时，在拓宽服务领域方面，有关地方咨询行业协会应通过全过程工程咨询的样板优势，引导潜在客户需求，提高业主认可度。

为适应全过程工程咨询高端服务的需求，避免走监理老路，应引入“1＋N”咨询模式，其中的“1”表示企业核心业务，“N”表示弥补企业短板融合的其他业务。这一模式与《陕西省全过程工程咨询服务导则》规定的“1＋N”服务形式既有联系又有不同，联系在于“N”的服务内容都包含有勘察设计、招标代理、监理造价等常规专项咨询，而区别在于导则中的“1”是工程各阶段的项目管理。笔者提出的“1＋N”是基于不同企业专业优势为特点的牵头模式。具体如表 1 所示。

表 1 “1＋N”咨询模式

各试点地区要结合当地建筑市场的实际情况制定全过程工程咨询的收费标准，避免无序竞争和低价中标现象的出现，更不能将招标、监理、造价等专项咨询服务的取费等价于全过程工程咨询的取费。以陕西为代表的试点省份，已由当地住建部门出台了《陕西省全过程工程咨询服务计费方法》，可按照工程总概算和相关费率计算出不同投资额的建设项目工程管理服务费，为陕西的全过程工程咨询的有序推进奠定了基础。

2.2 监理企业要提前介入，与建设单位建立互信、加强配合

大多数建设单位都会成立工程建设管理部门，其权责与咨询或监理企业的管理工作存在诸多重叠，经常是“谁花钱、谁说了算”，这就导致咨询或监理企业无法施展技术与管理上的优势，长持以往，招标投标本末倒置，最终削弱其专业化的管理效果。

为了应对以上不良局面，监理企业应重视“1＋N”咨询模式，选择与之相适应的模式类型加以实施；采取兼并或联合的方式，向上下游延伸咨询业务；扎实修炼内功，树立口碑，以赢得建设单位的信任；凭借自身影响力，介入项目勘察设计前期工作，引导业主开展全过程工程咨询；利用专业优势，整合各阶段工作，以投资控制为重点，确保项目目标的实现。

2.3 监理企业要建立相应机制，为有序开展全过程工程咨询保驾护航

构建适应于全过程工程咨询的新型业务管理组织架构（见图 1），可采用“强职能、大部门、重梯队”的建设思路。“强职能”，是指强化每一咨询阶段的工作目标、任务和成果评价，重在完成每一项工作内容；“大部门”，是指打破部门壁垒，整合内部资源，成立具有全公司统一领导的全过程工程咨询业务部门，其目的在于让合适的人做合适的事，提供最优质的咨询服务；“重梯队”，是指人才建设，不仅要关注员工的业务能力，还应观察其人品、领导才能、时间管理和自控能力，培养适应全过程工程咨询的管理型和技术型人才。

图 1 全过程工程咨询的新型业务管理组织架构图

有了新型业务管理组织架构，就可以此为基础，将全过程工程咨询的各阶段进行细化与分解，然后梳理出工作流程与相关内容（见表 2），再编制每一阶段的工作制度与作业指导书，从而指导全过程工程咨询工作有效开展。

表 2 全过程工程咨询业务流程及内容[1]

2.4 监理企业要重视全过程工程咨询人才的培养

骨干监理工程师业务领域的扩展与能力提升是监理企业升级转型的关键。监理企业在鼓励监理工程师扩大自身的业务领域的同时，还应建立一套适合本企业升级转型的人才评价标准。

对于即将转型的中小监理企业，可预先规划好监理工程师的业务扩展路径（见图 2），然后通过政策激励机制鼓励员工参照图 2 路径，发挥主观能动性，实现自我提升；同时辅之以公司的经济刺激，帮助他们提升业务能力，以满足全过程工程咨询的要求。

图 2 监理工程师业务扩展路径[2]

对于大型监理企业，在鼓励监理工程师参照图 2 实现自我提升的基础上，还应建立一套适合本企业全过程工程咨询的人才能力评价标准，明确不同层级岗位对能力的要求，促进员工在自我提升过程中树立奋斗目标。监理企业可将该评价标准作为遴选全过程工程咨询工程师的条件，使选出的人员更符合全过程工程咨询对综合型管理人才的要求。

3 结 语

全过程工程咨询在陕西经过近 3 年的试点实践，在当地的建筑市场中表现出强劲的引领性，监理企业在借助全过程工程咨询实现转型发展的实践中，由于认知不全面、自身能力不足、组织管理模式落后、人才培养与评价机制缺失等，所实施的全过程工程咨询项目普遍存在质量不高、市场认可度不高等问题。建议监理企业根据自身优势选择与之相适应的“1＋N”咨询模式，优化业务管理组织架构，编制全过程工程咨询作业指导文件，鼓励监理工程师扩大执业领域，健全全过程工程咨询人才能力体系和评价标准，以期避免再走工程监理老路，从根本上提高监理企业从事全过程工程咨询的服务水平，实现同类咨询企业间的赶超。