含蓄之美：感知的创新期待对员工创新工作绩效的影响机制研究

朱 頔，张 骁，王 洁

（南京大学商学院，南京 210093）

员工创新是组织生存、发展以及获得竞争优势的源动力，员工创新意愿的激发、创新能力的培养、创新潜力的发掘是组织获得良好创新结果的重要前提条件，因此，员工创造力和创新绩效一直是学术界和实业界所共同关注的焦点。当前围绕员工创新绩效影响因素的探讨主要从3个方面展开：①从员工自身的因素出发，例如，GONG 等［1］研究了员工人格特征中的主动性人格对员工创新绩效的积极影响，而KIM等［2］从性格特征出发，探讨了积极进取性格对员工创新绩效的积极影响，此外，还有学者探讨了学习取向［3］、员工促进焦点［4］、员工投入程度［5］等方面因素的影响；②从团队特征的影响出发，例如，ØSTER⁃GAARD 等［6］研究团队多样性与员工创新绩效之间的关系，而GAMBAROTTO 和CAMMOZZO［7］剖析了团队建言氛围与员工创新工作绩效之间的关系；③从领导者所施加的影响出发，例如，ZHOU等［8］的研究侧重于探讨领导风格中的真实性领导对员工创新绩效的影响，此外，领导授权行为［9］、领导—成员交换关系［10］、分享型领导［11］等各类领导者特征和行为对员工创新绩效方面的影响也被众多学者关注和研究。

领导是员工所处组织情境中的关键因素，在员工创新绩效产生过程中发挥着独特作用。一方面，在已有研究的视域中，领导直接的行为和意思表达发挥了更为主导的作用，例如领导的授权行为［12］、领导的发展性反馈［13］等，这些因素对员工创新都具有重要影响；另一方面，已有研究大多关注西方社会典型风格，例如变革型领导风格［14］、谦卑型领导风格［15］、服务型领导风格［16］等，探讨不同的领导风格对创新绩效的影响。虽然已有研究对领导在员工创新过程中的重要作用进行了深入的探讨，但仍然存在较为明显的局限性。首先，现有研究所探讨的直接的行为和意思表达，仅涵盖了低语境的文化情境，很难体现高语境的文化情境因素，而中国的文化情境是典型的高语境文化，高语境文化的特点是默会的表达［17］。其次，对于领导风格的研究，既有研究忽视了华人社会所特有的领导风格——家长式领导，正如REDDING 和HSIAO［18］所指出的，与西方社会相比，华人社会的领导风格有不同的特质和形态，其中，领导者意图的默会表达就是一个有别于西方的重要特征。基于以上原因，本文认为，有必要在中国文化情境中探讨领导默会和含蓄的意思表达在经过员工感知和解读之后如何影响员工的创新行为和创新绩效。

在实际的工作场景中，因为创新的模糊性和不确定性，领导并不会直接给员工制订明确可量化的创新目标，而是通过言语或者情绪隐性地表达对员工创新工作效率和结果的期待，从而激发员工开展创新工作的意愿［19］。所以，创新期待是领导默会和含蓄的表达的一种重要方式，而员工感知的创新期待有助于激发员工的创新意愿，形成具体的创新目标，而目标的设置有利于工作绩效的提高。从目标设置理论角度来看，更高层次的目标会使员工产生挑战性的工作压力，而挑战性的压力对于工作绩效具有积极的作用，所以挑战性压力可能是传导员工感知的创新期待影响员工创新工作绩效的重要中介机制。因此，本文将挑战性压力作为中介变量纳入模型。虽然高层次的目标有利于员工工作，但是目标设置理论也指出，目标应该在个体承受范围内，所以员工感知的创新期待对员工创新工作绩效的影响一定有其边界条件。组织支持是员工在工作场景中克服畏难情绪的重要保障，因此，本文将组织支持感作为边界条件纳入研究框架。

综上所述，本文侧重于探讨员工从领导者默会和含蓄的表达中所感知的创新期待对员工创新绩效的影响、挑战性压力在两者关系之间的中介作用以及组织支持感对中介作用的调节作用。

1 理论基础与研究假设

1.1 员工感知的创新期待与员工创新工作绩效

创新是一项极具模糊性和高度不确定性的工作任务，因此，创新绩效的获取常常不能通过明确的指令来完成。以往研究表明，员工创新意愿的激发、内生性动机的产生和面对创新挑战的勇气及兴趣才是获得良好创新绩效的重要前因条件［20-22］，而外部环境的有效刺激则会促使员工形成强烈的创新意愿，进而产生创新的内生性动机。领导作为下属创新环境的重要构成因素，其一言一行都发挥着外部刺激的作用。

从领导对员工施加影响从而实现创新绩效目标的途径上来看，无外乎两种方式。一种是采用直接的领导行为促进员工创新绩效的产生，例如通过工作授权扩大员工创新过程中的自由行动空间，或者调整组织资源的配置方向为员工创新工作的开展提供支撑，甚至基于信任关系直接参与员工的创新工作，为其提供指导和帮助。而另一种方式则是通过间接的领导行为影响员工的创新过程，包括创新目标的调整和设定、创新意愿的增强等，例如，领导可以通过自身行为的垂范作用所传递的信号隐性地设定创新工作规范［23］，或者通过对团队优秀成员的公开鼓励、表扬和赞赏隐性地锚定团队创新工作标准［24］，还可以通过未来愿景描绘所暗含的对团队成员成长潜力的期许来引导团队成员产生积极的心理暗示，从而激发其创新意愿和兴趣［25］。

现有研究大多数集中于探讨第一种领导方式所产生的作用，而对第二种领导方式的运用和作用有所忽略。然而，从东西方文化情境的差异上来看，西方属于低语境的文化情境，领导常常会通过直接的行为和意思表达来促使员工直接形成具体的工作目标［26］，从而更倾向于第一种领导方式，但是东方情境，尤其中国文化情境，属于高语境文化，高语境文化的特点是含蓄的表达［27］，领导常常通过默会和含蓄的表达方式向员工传递相关的工作需求，由此激发员工的工作意愿，因此，含蓄的表达在中国文化情境中的运用更为普遍。

在创新过程中，领导有时不会直接给员工提出明确的创新目标，而是向员工含蓄地表达对其创新工作效率和结果的期待，从而激发员工开展创新工作的意愿［19］。因此，当员工感知到领导对自身的创新期待并进一步将之转化为自身的创新意愿时，员工的创新潜能就开始被调动起来。已有文献表明，员工感知的创新期待正是源自员工对于领导隐含传递出的创新期待的自我判断［28］，这种判断有助于激发员工的创新意愿，形成具体的创新目标。

具体来说，员工通过感知到的创新期待，会对工作进行反思，会考虑领导对于自己的工作提出了什么样的新要求［29］。新的工作要求会造成员工的工作现状与员工的环境要求之间的不匹配，使得员工对于现有工作状态产生不平衡感［30］，从而激发员工的创新意愿，促使员工设置具体的创新目标。并且，当员工感知到的创新期待越强时，这种工作需求越高，员工根据需求所设置的创新目标也会越高，而更高的创新目标会带来员工创新绩效的提高。其次，员工通过感知到的创新期待，会进一步换位思考领导的想法和需求，他们期待通过满足领导需求得到领导肯定，从而获得发展和职位提升的机会［31］，这也有利于创新意愿的产生，从而促使员工形成具体的创新目标［32-33］。因此，本文提出以下假设。

H1 员工感知的创新期待对员工创新工作绩效有正向影响。

1.2 挑战性压力的中介作用

如上所述，员工感知的创新期待源自员工对领导传递出的创新期待的自我判断［28］。这种判断会使员工产生创新意愿并设定相应的创新目标，当员工感知到的创新期待越强时，则意味着领导对于员工提出的工作需求越高，员工会设置更高的创新目标。目标设置理论指出，创新目标是一种典型的挑战性压力源［34］，主要体现在如下两个方面。①创新意味着打破常规，需要向已有的事物和规则发起挑战，所以创新目标对于员工来说是一种高挑战性的工作需求，当员工可以达到更高的创新目标并取得创新成果时，员工不仅会获得成就感［35］，还会获得组织的实际物质奖励。②创新目标的产生意味着员工需要根据创新目标开展创新活动，而更高的创新目标需要员工通过增加工作时间、扩大工作范围等方式来加以实现，这势必会增加员工的工作负荷，并产生相应的工作压力。尽管从一般意义上来讲，压力也有可能会给员工带来心理负担，从而产生诸如情绪耗竭、思维僵化等负面影响，但是这种带来负面影响的压力通常是由角色冲突、官僚程序等［36］阻碍性压力源造成的，所以此类压力通常被称为阻碍性压力。而能够给员工的工作带来更多的益处，包括心理上的自我实现感和成就感［37-38］以及工作中的实际收益的那一类压力则通常被称为挑战性压力，是由挑战性压力源所产生的［39］。

综上所述，因为员工基于感知的创新期待所形成的创新目标是一种挑战性的压力源，所以会给员工带来挑战性压力。当员工感知的创新期待越强时，员工会设置更具有挑战性的创新目标，而挑战性工作压力一方面会促使员工更加积极地对待工作任务，提高工作效率［40］，另一方面还能激励员工不断尝试新的方式来进行创新［35，41］，最终实现更好的创新绩效。由此，本文提出以下假设。

H2 挑战性压力在员工感知的创新期待与员工创新工作绩效之间起中介作用。

1.3 组织支持感对中介作用的调节

尽管员工感知的创新期待有助于员工设置更高的创新目标，进而转化为挑战性压力，最终促使员工达成更高的创新绩效，但是目标设置理论同时也指出，目标实现的难度应该控制在员工能力范围之内［42］，也就是说，有难度又能够实现的目标是最有效的，否则，目标的难度并不能转化为实际的工作动力，也会让员工丧失完成挑战性工作的信心。所以，给员工提供所需要的支持，消除其顾虑，降低其对实际工作目标难度的过度感知，从而帮助员工克服面对挑战性目标时所产生的畏难情绪，是员工高效开展创新工作的重要保证。

组织支持可以来源于多个方面，是员工可以完成更高创新目标的有利条件［43］。首先，领导被视为组织的代理者，他们对员工的支持是组织支持的重要来源，当员工感知到更多的领导支持时，意味着员工可以获得更多的工作授权和工作的有利条件［44］，这些都可以增加员工对于完成更高的创新目标的信心，有助于缓和员工对实际工作目标难度的过度感知。其次，组织支持不仅源自领导，还可以来源于同事之间的关心和帮助。同事的支持不仅可以提高员工对现有工作环境的满意度，还会提高员工的工作安全感［45］、工作的公平感［46］以及工作的投入度［47］，所以，源自同事的支持同样可以减少员工对于完成更高创新目标的顾虑，增强员工达成目标的信心。此外，组织支持包含了一种组织承诺，是组织对员工开展有利于组织工作的肯定，并为其提供实际的工作资源和工作条件［48］；同时，组织支持也包含了组织对于员工能力的认可。这些因素都会削弱员工面对更高挑战性的创新目标时所容易产生的畏难情绪，进而形成积极的心理暗示，最终有助于员工达成更高的创新绩效。因此，当员工具有更高的组织支持感时，员工从领导含蓄的表达当中所感知到的创新期待更容易形成有效的创新目标，从而形成挑战性的工作压力，最终帮助员工实现更高的创新绩效。因此，本文提出如下假设。

H3 组织支持感正向调节了挑战性压力在员工感知的创新期待与创新工作绩效之间的中介作用，即组织支持感越高，挑战性压力的中介作用越强。

本文理论模型如图1所示。

图1 理论模型Fig.1 Theoretical model

2 研究方法

2.1 样本和数据收集

本文的数据搜集在江苏省4家企业中展开，为了匹配本文的研究情境，重点选取了这些企业的研发部门团队及员工，这些部门与创新工作高度相关。为了检验本文的研究假设，较好地回避同源方差问题，本文对研究对象在两个时间点上展开问卷调研，并且通过多数据来源的形式以保证研究的可靠性。调研的具体流程如下。调查前，研究者与4家公司的高层负责人取得联系，并与他们一起对问卷题项进行讨论，根据讨论结果确定了调查问卷。

问卷确认后，在第一个调查时间段，首先请公司领导者联系研发团队的部门经理和主管，由部门经理和主管负责随机给下属发放员工问卷，然后每一位员工完成对创新期待和组织支持感等变量的评价，并填写相关的个人信息。时隔一周之后，发放第二份员工问卷，邀请员工对近期的工作压力和工作状态方面进行评价，并将填有员工姓名的主管问卷发放给对应的主管，邀请主管对每位参加调查的下属的创新工作绩效做出相应的评价。

对两次搜集的问卷进行了统计：第一次发放调研问卷300份，回收256份，回收率为85.3%；第二次，针对上次有效填写问卷的员工进行二次调研，回收问卷205份，回收率为80.1%，剔除重名、问卷填写不完整、信息不匹配等无效问卷，实际进入统计分析的样本数为164个。

164名员工样本的人口统计学特征如下：女性36人，占比22%，男性128人，占比78%；从学历来看，大学专科学历20人，占比12.2%，大学本科学历129人，占比78.7%，研究生学历15人，占比9.1%；从之前职业来看，从事技术服务28人，占比17.1%，从事研发工作71人，占比43.3%，首次就业27人，占比22.6%，从事其他职业48人，占比17%；在企业工作时间超过两年的有96人，占比58.5%。

2.2 测量工具

为保证测量工具的信效度，本文所选用量表为国际权威期刊的成熟量表，同时为了保证量表翻译的准确性，首先对量表进行了双向翻译，最大限度保证翻译量表和原始量表的一致性。并且，在调查前，与公司的高层负责人一起对问卷题项进行了讨论，从而确定了调查问卷。问卷选取Likert 6点量表进行评价（1表示“完全不同意”，6表示“完全同意”）。

2.2.1 员工感知的创新期待 本文借鉴TIERNEY和FARMER［28］的创新期待量表，共3个题项，样本题项如“我被期待在工作中表现出创造性”等，信度系数为0.815。

2.2.2 挑战性压力 本文借鉴CAVANAUGH等［39］的挑战性压力量表，共6个题项，样本题项如“我手上的项目或任务的数量很多”“我在工作上花费的时间更多”等，信度系数为0.891。

2.2.3 员工创新绩效 使用JANSSEN［49］的创新工作绩效量表，共9个题项。样本题项如“提出改进的新想法”“为创新想法争取支持”等，信度系数为0.930。

2.2.4 组织支持感 使用RHOADES 和EISENBERGER［50］的组织支持感量表，共8 个题项，样本题项如“组织会对我额外的努力进行肯定”“组织关心我对工作的满意度”等，信度系数为0.891。2.2.5 控制变量 对员工的年龄（实际年龄取对数）、性别（男性为“1”，女性为“0”）、教育程度（教育程度分为3个等级：大学专科为“0”，大学本科为“1”，研究生学历为“2”）、公司工作时间（实际工作总月数取对数）和与上司共事时间（与上司共事总月数取对数）等人口统计学变量进行了控制。已有研究指出，上述变量会对员工创新行为和绩效产生影响［51-53］。

本文运用SPSS 软件对于本研究使用的4 个变量进行探索性因子分析，以检验量表的信度和效度。探索性因子分析结果均符合以下原则：特征值大于1，各项因子负荷大于0.5，不存在交叉负荷情形，因子对方差的总解释力度大于60%，具体结果如表1所示。

表1 探索性因子分析Tab.1 Exploratory factor analysis

3 数据分析与结果

3.1 共同方法变异的检验

创新期待、挑战性压力和组织支持感都来源于员工的自我报告，这可能会造成数据的同源误差，即由于共同方法变异（common method variance）而夸大变量之间的相互关系。本文采用了PODSAKOFF 等［54］所建议的检验方式，Harman单因素检验［55］结果显示，没有一个因子能够解释总体的大部分，而其中影响最大的因子也只解释了总体的36.7%，小于40%的临界标准，并且与预期一致，出现的3个特征根大于1的因子分别代表了创新期待、挑战性压力、组织支持感。这一结果也证明了共同方法变异的影响有限。

3.2 验证性因子分析

为了检验主要研究变量的结构效度和区分效度，本文对员工感知的创新期待、挑战性压力、组织支持感、员工的创新工作绩效进行验证性因子分析。结果如表2所示，与其他3个竞争模型相比，四因子模型拟合最优，χ2/df=1.897，RMSEA=0.074，CFI=0.916，TLI=0.906，SRMR=0.062，说明本研究中的4个变量具有良好的区分效度。

表2 验证性因子分析Tab.2 Confirmatory factor analysis

3.3 描述性统计分析

从表3可知，员工感知的创新期待分别与员工创新工作绩效（r=0.196，p<0.01）和挑战性压力显著相关（r=0.327，p<0.001），挑战性压力和员工创新工作绩效显著相关（r=0.237，p<0.01），这些结果为后续的假设检验提供了初步统计支持。

表3 描述性统计与相关性分析Tab. 3 Descriptive statistics and correlation analysis

3.4 假设检验

本文假设检验的回归分析结果如表4所示。从模型5可以看出，员工感知的创新期待对创新工作绩效有显著的正向影响（β=0.206，p<0.01），H1得到支持；对比模型2、模型5和模型6可以发现，将挑战性压力加入模型后，感知的创新期待与创新工作绩效的关系显著程度降低（β=0.156，p<0.05），H2得到初步证明；对比模型2和模型3，交互项组织支持感与员工感知的创新期待的交互作用显著（β=0.145，p<0.05），表明调节效应成立，为H3的检验提供了初步统计支持。通过执行Process模型，得出了被调节的中介作用结果（见表5）。在低组织支持感时，被调节的中介效应值为0.036，95%置信区间为-0.006 到0.118，包含0，而在高组织支持感时，被调节的中介效应值为0.077，95%置信区间为0.020 到0.160，不包含0，所以，原有模型的被调节中介作用显著［56］，H3初步得到验证。

为进一步验证本文H1～H3，本文通过Mplus 软件，运用Bootstrap 方法检验直接效应、中介效应和有调节的中介作用，检验分析结果如表6所示。在控制性别、年龄、教育程度、公司工作时间、与上司工作时间等变量后，检验结果显示：①员工感知的创新期待对员工创新工作绩效具有显著正向向影响，β =0.156，p ＜0.01；95%置信区间为［0.012，0.300］，不包括0，因此H1 得到支持；②挑战性压力在员工感知的创新期待与员工创新工作绩效的中介作用检验成立，β = 0.196，p ＜0.01；95%置信区间为［0.067，0.349］，不包括0，因此H2成立；③组织支持感显著调节了挑战性压力在员工感知的创新期待与员工创新工作绩效关系中的中介作用，当组织支持感在低于一个标准差下，β=1.087；95%置信区间为［-0.091，3.960］，包括0，而在高于一个标准差下，β=0.225，p ＜0.01；95%置信区间为［0.008，0.159］，不包括0。根据现有文献［56］，在高于或者低于一个标准差下，至少有一个区间不包含0，则中介效应受到调节，因此H3得到了支持。

表4 回归分析结果Tab.4 Regression analysis results

表5 被调节的中介效应检验结果Tab.5 Results of moderated mediating effect

表6 中介效应与被调节的中介效应检验结果Tab.6 Results of mediating effect and the moderated mediating effect

4 讨论与启示

4.1 研究结论与理论贡献

本文发现员工感知的创新期待有助于提升创新工作绩效，而挑战性压力中介了创新期待和创新工作绩效之间的关系，组织支持感正向调节了创新期待和挑战性压力之间的关系，同时也调节了挑战性压力在创新期待和创新工作绩效之间的中介作用，即组织支持感越高，则挑战性压力在员工感知的创新期待与创新工作绩效之间的中介作用就越强。本文主要贡献如下。

首先，丰富了领导行为对员工创新绩效影响的研究情境，凸显了中国高语境文化的情境特征。以往研究中大多关注领导直接的行为和意思表达对员工创新绩效的影响，例如领导的授权行为［12］、领导的发展性反馈［13］等，而忽略了领导也可能通过默会和含蓄的意思表达间接地对员工创新过程施加影响。本文立足中国文化情境特征，考察领导默会和含蓄的表达所传递的创新期待在被员工感知后如何促使员工达成更高的创新绩效目标，从而拓展了相关研究的理论情境，进而增强了对不同文化情境中领导方式运用差异的理解。

其次，揭示了员工感知的创新期待对创新工作绩效影响的内在机制。现有研究关于领导行为影响员工创新绩效的机制探讨主要从自我效能感［57］、动机［58］、社会认同［57］等理论入手，这些影响机制大多适用于领导采纳直接行为或者直接意思表达的场景，而对领导通过日常言行对员工创新过程施加间接影响的工作场景适用性较弱。本文基于目标设置理论，剖析了员工感知的创新期待如何转化为工作中的挑战性压力，并进而推动了创新工作的开展和创新绩效的达成。

最后，进一步探讨了员工感知的创新期待与创新工作绩效影响机制的边界条件。尽管员工感知的创新期待有助于员工设置更高的创新目标，并通过转化为挑战性压力而促使员工达成更高的创新绩效，但是目标设置理论同时也指出，目标实现的难度应该控制在员工能力范围之内［41］，所以员工创新期待影响创新工作绩效的作用机制存在着一定的边界条件。目标设置理论指出，帮助员工克服面对挑战性目标所产生的畏难情绪将有助于提升员工完成工作的信心，形成积极的心理层面的暗示，从而化解目标压力可能带来的不利影响。因此，组织支持感增强会缓和员工在工作中可能产生的不安全感，同时可以提供更多的资源和更有利的工作条件，从而增强员工对于自身工作能力的信心，最终有助于更高创新绩效的达成。

4.2 管理启示

有效的领导源自领导方式运用和管理情境的互相调和。尽管大多数管理情境中，管理者通常运用直接的领导方式对其下属施加影响，但是这种方式并不一定在所有情境中适用。首先，从任务情境来看，创新是一项极具模糊性和高度不确定性的工作任务，所以创新目标的达成很难完全依靠明确的任务指令，本文的研究结果证实了员工感知的创新期待可以促进员工创新工作绩效的提高，因此，对于管理者来说，在实际工作场景中，可以通过默会和含蓄的表达期待的方式，促进员工自发设定更高的创新工作绩效标准。其次，挑战性压力的适当提升对员工创新有重要影响，本文研究结果表明管理者可以通过创新期待的传递来提高员工挑战性压力，进而提升员工的创新绩效，因此，对于管理者来说，可以通过其他途径适当增加员工的挑战性压力来提高员工的工作绩效。此外，组织支持感对于员工克服畏难情绪具有积极影响，为员工更好地完成更高难度的工作目标提供了重要保证，因此，管理者需要在员工从事挑战性的工作中提供必要的组织支持，例如，通过给予绩效奖励、扩大授权等方式给予员工更多的支持。

4.3 研究局限和未来研究方向

本文存在的局限性主要有如下方面。①尽管采用了多数据来源和多时点调查的研究设计，但是所有变量均采用了自报告形式，所以仍有可能存在着共同方法偏差方面的问题，未来研究可以进一步加以改进。②由于两轮调查所带来的数据匹配和缺失问题，使得本文的最终样本数量有所减少，这在一定程度上影响了本文的样本代表性，未来需要进一步扩大抽样范围和研究情境。③所使用的员工感知的创新期待量表为西方成熟的量表，在量表的形成过程中没有区分领导直接的表达和含蓄的表达，未来研究有待构建符合中国文化情境的新量表。④现有研究将压力分为挑战性压力和阻碍性压力，本文是从目标设置理论出发，仅考虑了挑战性压力的积极影响，未来研究可以从其他理论视角出发，如从如何克服阻碍性压力的角度探讨对员工创新绩效的影响。此外，学者们还可以关注其他体现我国传统高语境文化特色的领导行为和领导风格对员工创新绩效影响的相关议题，或者从创新工作绩效的其他前因变量出发，进一步深入考察员工创新影响机制，以丰富和拓展组织创新形成机理的中国情境化研究。