基于结构化视角的大型公立医院行政部门绩效考核体系的研究*

袁萍，黎国庆

(南昌大学第一附属医院对外合作发展部，南昌市 330019)

医院行政部门是指开展党务、院务、宣传、医疗、护理、教学、科研、人力资源、财务、物资、信息、后勤等管理业务的部门，是医院决策、组织、管理、协调的执行者和推动者，是促进临床医技科室正常运行的保障者，是医院“医、教、研、管”四大业务中管理业务有效开展的中坚力量，具有管理、服务双重职能。针对医院行政部门绩效考核体系的建立，主要从以下几个方面进行探讨。

1 公立医院行政部门开展绩效考核的必要性

国务院办公厅印发的《关于建立现代医院管理制度的指导意见》(国办发〔2017〕67号)中指出，健全绩效考核制度，对不同岗位、不同职级医务人员实行分类考核，建立健全绩效考核指标体系。人力资源社会保障部等部门印发的《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》中强调，公立医院要制定内部考核评价办法，综合考虑岗位工作量、服务质量、行为规范、技术能力、医德医风和患者满意度等因素，考核结果与医务人员薪酬挂钩。推进行政部门绩效考核是贯彻落实国家卫生健康政策，进一步深化公立医院改革的重要举措。

公立医院行政部门开展绩效考核是改善行政部门人员工作作风，充分调动行政部门人员工作积极性的关键举措，是找准工作存在不足，持续改进工作质量的有效方法，是医院实施精细化管理，建立现代化管理医院的重要内容。在行政部门推进绩效考核有助于实现医院管理工作的高质量、高效率开展，提高医院运营管理效益，保障医疗、教学及科研业务的有效推进。在提高医院综合竞争能力、保障医院健康可持续发展中起到了愈发重要的作用。

2 公立医院行政部门绩效考核指标体系的建立

2.1 建立行政部门绩效考核指标体系存在的困难

2.1.1 部门职责差异大。公立医院行政部门既包括了以临床诊疗管理为主的医疗业务管理部门，又包括了对医院进行宏观和微观管理的人事、财务等部门，还包括了进行思想政治建设和医院文化建设的党群部门[1]。业务内容涉及面广，部门工作性质不一，在工作难度、风险程度上存在一定差异，岗位工作、部门业绩可比性相对不足，很难建立统一的、普适的绩效考核指标和标准。

2.1.2 部门工作难量化。行政部门涉及很多沟通、协调工作，难以在短时间内显现工作成效，且存在临时性的工作任务。工作质量难以进行全面、系统的评估。再加上部门之间、部门人员之间职责的不明确，以及人力资源配置差异等因素的影响，很难制定量化的、公平的绩效考核指标。

2.1.3 岗位评估难推进。在企业中，进行岗位价值评估是推进绩效考核有效开展的重要环节。一方面，长期以来，公立医院行政部门的绩效主要根据用工形式、职务或职称级别来定，同一用工形式、职务级别的职工拥有同等绩效。推进岗位价值评估会打破目前固定的“平均”及“大锅饭”现象。另一方面，各行政部门之间及部门人员之间的岗位评估需要专业人员及技能作为支撑。根据岗位价值对其划分等级存在不合理、难以划分这一难题的同时，还会打击人员积极性，损害部分人员利益，难以推进[2]。

2.2 行政部门绩效考核指标体系建立的原则

2.2.1 普适性原则。在设立行政部门绩效考核指标时，要考虑到不同部门之间工作性质及职责的差异，制定出适用于所有行政部门、不带有部门倾向性的绩效考核指标。

2.2.2 全方位原则。做到考核评价指标的多方位、全面性，注重行政部门人员德、绩、廉、勤的多方位考核和发展。同时，在注重全方位考核的基础上，根据各指标的重要性程度不同，合理设置指标权重。

2.2.3 可操作原则。通过梳理归类，尽量将设立的考核指标细化、量化，以形成操作性强的考核指标[3]。设计的指标在进行考核时能有明显的、客观的信息支撑和评价依据，受考核人员主观影响小，能对考核结果做出充分的、客观的解释。

2.2.4 导向性原则。一方面，行政部门绩效考核指标及部门内部年度工作计划的建立要以医院战略目标、上级部门政策、人民群众需求为导向，充分体现医院整体发展方向对考核指标制定的导向作用。另一方面，制定的考核指标要具有对行政部门工作的改进起到方向引导作用，以持续完善行政部门工作质量和效率，充分发挥绩效考核在提高医院运营管理效益上的杠杆作用。

2.3 行政部门绩效考核指标体系的构建

2.3.1 考核指标体系构建的方法。考核指标体系的建立依据结构化的分析方法。从考核评价有无客观明显的依据，可分为主、客观指标两大类。主观指标中根据评价主体与行政部门的关系即上级、平级与服务对象，可主要分为院领导、行政部门与临床医技科室三大评价主体。客观指标总体分为硬实力发展指标、软实力指标及发展保障指标。年度工作计划、临时性重大任务、工作创新情况以及部门基本职责构成了推动医院发展的主要工作事项。党建工作、文化建设为软实力指标。工作作风、能力素质为保障指标，具体包含协作配合、办事效率、理论学习、劳动纪律等方面。依据上述结构体系，制定行政部门具体考核指标。

2.3.2 主观评价指标。根据行政部门“非同质性、难比较性、难量化性、难操作性”等特点[4]，行政部门绩效考核的主观评价占据着较为重要地位，可与客观指标各占考核整体成绩的40%、60%。结合“360 度评估”法，考核主体可以分为上级领导、平行部门、下级员工及服务对象。在医院行政部门主观评价中，非分管院领导的评价能够反映行政部门工作业绩和质量，较为客观公正。服务对象对行政部门的满意度能反映行政部门服务临床的质量，但对部门内部工作不太了解。行政部门间互评能在一定程度上反映部门履职、协调配合情况，但受人际关系影响较大。因此，在权重分配方面，三者可分别占主观考核成绩的50%、20%及30%。结合“关键绩效指标(KPI) ”考核法，各行政部门进行工作述职报告，提交工作总结材料，非分管院领导、各行政部门、各临床医技科室从部门职责开展、重要业绩取得、临床医技科室服务、部门人员工作作风四个方面来对行政部门进行综合性、整体性考核评价。

2.3.3 客观评价指标。针对行政部门工作难以量化特点，客观指标可以采用关键事件法和目标管理法来设立。指标分为加、减项指标两类。主要考核指标包含年度关键事项、临时性重大任务、工作创新、部门协作、学习提升、党建文化建设六个方面。加分项指标主要是指因工作表现突出而获得的重大荣誉或表彰。减分项指标包含岗位职责履行、工作作风表现两个方面。其中，关键事项是指根据医院发展战略目标、医院年度工作计划以及上级政策要求而制定的部门年度重点工作[5]。临时性重大任务为不在年度重点事项范围内，部门牵头开展的上级重大指令性任务或医院开展的其他重大工作。具体考核指标及权重见表1。

表1 行政部门绩效考核指标内容一览表

3 公立医院行政部门绩效考核的实施过程

3.1 确定考核指标和标准

结合指标体系建立的原则，根据客观指标包含的几项内容，建立客观指标的细分指标、指标权重及考核标准，初步形成一套完整的考核指标体系[6]。把初步确定的指标体系提请院领导会议讨论，由院领导、各行政部门及绩效考核小组共同进行研究讨论，根据研究讨论结果在上年度年底或本年度年初确定最终的考核指标体系。

3.2 开展考核评价与统计

根据确定的考核指标体系，建立完善考核评价网络系统。各行政部门根据指标体系先行自评，填写或上传论证材料，形成部门自评结果。绩效考核小组在部门自评基础上，通过查看部门提供论证资料，调取现有材料，对各部门进行绩效复评。针对小组复评与部门自评结果不一致的情况，考核小组与行政部门反馈沟通、查证、核实，形成各部门的复评结果与意见，最终得出各部门的考核结果。

3.3 进行结果反馈与公布

考核小组组织召开各行政部门协调会，公布复评后的考核结果，针对考核过程中存在的争议点、疑惑点进行统一的说明与讨论，统一部门意见，形成最终待商榷点。考核小组把各部门考核结果及考核过程中存在的争议点提交会议讨论。根据会议形成的意见与决定，绩效考核小组形成最后的考核结果，并进行正式公布。

4 开展行政部门绩效考核工作的保障

4.1 技术保障

强化网络信息技术在考核工作中的运用。建立完善行政部门绩效考核网络系统，为考核指标生成、部门自评、小组复评、考评支撑材料上传和查阅、考评备注信息录入、考评结果统计提供信息平台，促进考评过程线上操作和考评结果自动生成，搭建起考核数据集成平台，实现绩效考核工作的高效率开展。

4.2 组织保障

成立行政部门绩效考核小组，小组成员由党委办公室、院长办公室、绩效管理部门、人事部门及临床医技科室各一人组成[7]。考核小组负责绩效考核指标体系的建立、考评过程的实施、考评结果的反馈与说明。小组组长由绩效管理部门的分管院领导担任。

4.3 数据保障

一方面，以确定的考核指标体系为导向，在开展考核指标相对应的事项时，牵头部门做好各行政部门完成该事项情况的记录与结果统计，进行资料备存，为后续考评提供依据。另一方面，切实进行督查督办。建立督查督办网络系统，对各部门需完成的重要工作进行督查督办。系统对各部门年度重要工作按时、按质完成情况形成统计结果，促使自动化生成反映督办事项执行情况的相关数据，为绩效考核提供依据。

4.4 机制保障

一是沟通协调机制。加强绩效考核小组与院领导、各行政部门之间的双向沟通与反馈，充分听取行政部门的建议，促使考核指标的合理完善、考核方式的公开透明以及考核结果的客观公正；二是监督管理机制。建立完善绩效考核制度，加强医院监督部门在绩效考核过程中关键步骤的监管，促使绩效考核工作规范开展[8]。三是持续激励机制。在年度考核中探索开展季度考核，以增强绩效考核对行政部门激励作用的持续性。同时，在不断完善考核指标与过程中增强各部门对绩效考核的认同感，提升激励强度。

5 考核结果的应用

5.1 完善部门工作质量

行政部门绩效考核工作的开展最终是为了提升工作质量，保障医院高效益运营。绩效考核小组要与医院运营管理部门相互协作，根据考核的详细结果总结出医院行政管理工作存在的主要问题，为制定医院行政管理工作改善方案提供依据。同时，根据行政部门需求，协助各部门分析短板弱项，找出工作质量改进方向，共同推进行政部门更高效率、更高质量开展工作，促使绩效考核杠杆作用及运营管理部门职责的充分发挥。

5.2 完善绩效考核体系

绩效考核应是一个持续完善的过程。绩效考评结束后，考核小组应对绩效考核体系进行全面分析。以考评结果为着眼点，通过对最终考评结果与部门实际工作业绩进行一致性分析，对主观考核成绩与客观考核成绩进行一致性分析，对细分指标之间得分情况进行对比，来对考核指标内容、主客观间指标权重、各细分指标权重、考核评价标准、考核实施过程等进行合理性、科学性分析，以持续完善行政部门绩效考核体系。

图1 公立医院行政部门绩效考核的运行

5.3 进行绩效差异发放

绩效考核结果是各行政部门绩效奖金发放的最直接依据。根据考核结果，绩效考核小组确定各行政部门所对应的等级及金额，对各行政部门绩效实行等级、差异化发放，以增强行政部门工作积极性。

6 讨论

本文对大型公立医院绩效考核体系进行了阐述，重点突出了绩效考核工作的运行。在考核指标方面，针对行政部门考核指标难以量化、部门职责差异大的特点，纳入了主观考核指标，用与行政部门工作密切相关的人员的整体评价代替了难以量化的部分客观指标，尤其是院领导对部门的评价能够较为准确地反映出部门的工作业绩，并予以数据保障，在督查督办中客观反映重大事项的办理效率和质量。客观指标的重点在于对医院发展起重大促进作用的年度重点工作、临时性重大任务、工作创新等关键事项上。学习提升指标能激励行政人员提升本职工作的理论研究水平，为提高行政管理工作效益提供能力保障。构建的考核指标既抓住了促进医院发展的重点事项及部门职责履行，又体现了医院软实力的重要性，同时也强调了保障工作高质量开展的职工能力素质及工作作风。

在考核指标的构建、考核评分的开展、考评结果的确定这三个主要步骤中，沟通协调始终贯穿全程，增强了考核工作的合理性及认同感。信息技术的保障促进了线上考核评价的开展，提高了工作效率。督查督办的开展及相关工作信息的留存为考核评价提供客观依据。多部门人员组成的绩效考核小组的成立促进考核工作的专人管理，职责明确。

实际开展过程中的重点难点还在于明细指标的构建、各部门年度重点工作及临时性重大任务的确定以及评价标准的界定。各行政部门年度重点工作的确定及重大任务的界定因部门职责差异大，存在工作难度和风险度不一问题。各项指标尤其是关键事项完成质量的评判，因客观原因造成重点任务难以完成等因素的存在，还需要在实际工作之中进一步斟酌。